知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！秾O子兵法》攻謀篇戰(zhàn)略分析篇

——環(huán)境

對手自己第一頁，共八十五頁。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析

第二頁，共八十五頁。本章主要內(nèi)容環(huán)境的屬性特點企業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)一般環(huán)境分析（PEST）行業(yè)及競爭環(huán)境分析（行業(yè)五力模型）第三頁，共八十五頁。本章思考題何謂環(huán)境的靜態(tài)與動態(tài)屬性？

組織外部環(huán)境是怎樣構(gòu)成的？主要影響因素有哪些？何謂PEST分析？選擇一個企業(yè)，試用PEST方法對其進行外部環(huán)境的分析。怎樣進行行業(yè)競爭環(huán)境的分析？競爭對手分析的框架由哪些問題組成？怎樣選擇戰(zhàn)略分組的維度？如何辨識市場信號？第四頁，共八十五頁。一、企業(yè)環(huán)境的含義

從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。

企業(yè)環(huán)境是指影響和制約企業(yè)生存和發(fā)展的各種因素的集合.2.1企業(yè)環(huán)境的涵義與特征第五頁，共八十五頁。二、環(huán)境的特性及認識方法環(huán)境具有哪些主要特性呢？第六頁，共八十五頁。復雜程度：需要發(fā)生相互作用的單位的數(shù)目多少及組織所需要的知識的復雜程度——

簡單或復雜（case:美次貸危機引發(fā)金融海嘯）變化程度：環(huán)境因素基本不變或可以分辨和預見

或出乎意外的因素（不確定性）—

靜態(tài)或動態(tài)兩個主要特性：第七頁，共八十五頁。對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但環(huán)境的動態(tài)性所所產(chǎn)生的不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。不確定≠不可知第八頁，共八十五頁。

分析環(huán)境很復雜，預測環(huán)境很難，把握未來環(huán)境趨勢很重要第九頁，共八十五頁。在《不確定性之下的戰(zhàn)略》（StrategyunderUncertainty）一文中，麥肯錫公司的HughG.Courtney和S.PatrickViguerie等管理顧問把企業(yè)領(lǐng)導面對的不確定性劃分為四個層次：未來足夠明確、多種未來、一定范圍內(nèi)的未來、地地道道的不確定性等。企業(yè)領(lǐng)導應針對不同的層次制定不同的戰(zhàn)略。他們斷言，這樣能使企業(yè)領(lǐng)導避免因采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法而低估了未來的不確定性。第十頁，共八十五頁。H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”第十一頁，共八十五頁。二、環(huán)境的特性及認識方法怎樣辨識不同特性的環(huán)境？第十二頁，共八十五頁。情景描述法經(jīng)驗與學習組織分散化歷史分析預測第十三頁，共八十五頁。外部環(huán)境分析關(guān)鍵是要把握機會與威脅。能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生顯著影響的外部事件及趨勢，其中有利的稱機會，有礙的稱威脅。第十四頁，共八十五頁。三、環(huán)境的結(jié)構(gòu)

一般環(huán)境或宏觀環(huán)境：是在長期和短期內(nèi)都對所有企業(yè)產(chǎn)生程度不同的影響而企業(yè)又基本上對之無能為力的外部因素總和。如經(jīng)濟力量，技術(shù)力量，政治-法律力量，社會文化力量產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者任務環(huán)境：企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（略）第十五頁，共八十五頁。外部環(huán)境分析變量外部環(huán)境社會-文化力量經(jīng)濟-地理力量政治-法律力量科技-教育力量產(chǎn)業(yè)環(huán)境（任務環(huán)境）利益相關(guān)者供應商政府特殊利益群體顧客債權(quán)人社區(qū)貿(mào)易協(xié)會競爭者員工/工會內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源能力第十六頁，共八十五頁。宏觀環(huán)境因素可以概括為四類，即：政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。PEST方法是對這四類因素進行分析的方法。一、宏觀環(huán)境分析2.2企業(yè)外部環(huán)境分析第十七頁，共八十五頁。PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。四個方面的因素是：政策與法律方面（PoliticalFactors）經(jīng)濟方面（EconomicFactors）社會方面（SocioculturalFators）技術(shù)方面（TechnologicalFactors）第十八頁，共八十五頁。（一）政治法律環(huán)境PoliticalFactors

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。比如：

1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

3.政府所持的市場道德標準是什么？

4.政府的經(jīng)濟政策是什么？

5.政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

第十九頁，共八十五頁。（二）經(jīng)濟環(huán)境EconomicFactors

構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。

第二十頁，共八十五頁。（三）社會文化環(huán)境SocioculturalFators

是指社會環(huán)境中由文化諸要素及與文化要素直接相關(guān)聯(lián)的各種社會現(xiàn)象而構(gòu)成的實際狀態(tài)。影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。比如：

1.社會信仰？信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.人們對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度如何？

3.是否存在語言障礙？是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？

4.消費者有多少空閑時間？受教育水平如何？家庭結(jié)構(gòu)如何？5.這個國家的男人和女人的角色分別是什么？6.這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？

7.這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的？

第二十一頁，共八十五頁。社會文化因素對處在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)具有不同的敏感性社會文化因素對處在不同社會發(fā)展階段的社會影響力不同同一社會時代不同社會階層對社會文化因素的敏感度不同

第二十二頁，共八十五頁。胡佛費雪爾關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展階段理論：自己自足.鄉(xiāng)村工業(yè)崛起農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換工業(yè)化服務業(yè)輸出等。羅斯托關(guān)于經(jīng)濟成長階段理論：傳統(tǒng)社會為經(jīng)濟起飛創(chuàng)造前提條件經(jīng)濟起飛成熟高額消費追求生活質(zhì)量等。第二十三頁，共八十五頁。（四)技術(shù)環(huán)境TechnologicalFactors

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景。

1.科技是否降低了產(chǎn)品和服務的成本，并提高了質(zhì)量？

2.科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機等？

3.科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡書店、機票、拍賣等？

4.科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？

第二十四頁，共八十五頁。政治-法律經(jīng)濟社會文化技術(shù)宏觀環(huán)境中的重要變量GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹率失業(yè)率工資/價格控制貶值/升值能源供給與費用可支配收入政府研究開發(fā)總費用工業(yè)研究開發(fā)總費用技術(shù)努力重點專利保護新產(chǎn)品從實驗室向市場轉(zhuǎn)移技術(shù)的最新發(fā)展自動化帶來的效率提高政府法律穩(wěn)定性道德與信仰反壟斷法規(guī)環(huán)境保護法稅法特殊激勵外貿(mào)法規(guī)對外國公司的態(tài)度雇傭與晉升法案生活方式變化職業(yè)預期消費者積極性成家率人口增長率人口年齡分布人口地區(qū)遷移平均壽命出生率第二十五頁，共八十五頁。1.PEST分析，其信息收集是長期的、艱苦的。政府工作報告、行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)、專業(yè)論壇的觀點、法律法規(guī)的變動…你有信心覆蓋到欲分析的每一點么？如果沒有，你能覆蓋一些主要方面么？2.對于任何企業(yè)，PEST中的某一項或者幾項影響較大，所以要抓住重點，對一個或者幾個方面深入分析，其他則一概而過。所以你應該判斷重點在那里？

3.不要忘記，PEST針對的是宏觀環(huán)境，不是每一個建議都需要宏觀環(huán)境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，會是讀者的第一反應，牢記這點是很重要的。

二、PEST分析時應注意事項：

第二十六頁，共八十五頁。2.3產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的作用掃描行業(yè)前景，制作產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素清單使企業(yè)棲息于一個有潛力的行業(yè)中為企業(yè)在行業(yè)中確定一個有利的位置二、產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特點如圖：第二十七頁，共八十五頁。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特點框架

因素/特點

戰(zhàn)略重要性

市場規(guī)模

小的市場不能吸引大和新的競爭者；大的市場經(jīng)常引起公司的

關(guān)注，以要求上屬企業(yè)在具有吸引力的產(chǎn)業(yè)建立競爭地位。市場增長率

快速增長培育新的進入者；增長速度下降引起競爭增強并使弱小的競爭者退出。生產(chǎn)能力過剩與短缺過剩推動價格和利潤邊際的下降；短缺拉動它們上升。產(chǎn)業(yè)的獲利能力

高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進入者，衰退的狀態(tài)鼓勵退出。進入或退出障礙

高障礙保護現(xiàn)有企業(yè)的位置和利潤;低障礙使現(xiàn)有企業(yè)易于進入。購買者的大宗產(chǎn)品

更多的購買者將以最低的價格購買。標準化的產(chǎn)品

購買者有更多的權(quán)力，因為容易在銷售人員中轉(zhuǎn)移?？焖俚募夹g(shù)變化

引起風險的因素；在技術(shù)設施和設備的投資未回收前，它們已被廢棄。資本需求

大的需求使投資決策成為關(guān)鍵;時間變的重要;創(chuàng)造了進退障礙?？v向一體化

提高資本需求；相對于部分或沒有一體化的企業(yè)而言，常常創(chuàng)造競爭差異化和成本差異化規(guī)模經(jīng)濟

增加數(shù)量和市場分額以進行成本競爭?？焖俚漠a(chǎn)品創(chuàng)新

縮短產(chǎn)品壽命周期；由于實施跳躍式發(fā)展而增加風險。

第二十八頁，共八十五頁。三、行業(yè)吸引力分析主要指行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)的銷售額的增長如果該行業(yè)的銷售利潤率處于該國或該地區(qū)各行業(yè)平均利潤率水平以上，既可以認為該行業(yè)具有吸引力。反之，亦然。第二十九頁，共八十五頁。判斷行業(yè)吸引力水平的主要考慮因素行業(yè)的成長潛力現(xiàn)在的競爭態(tài)勢和盈利水平競爭力量的演變行業(yè)發(fā)展驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響公司在行業(yè)中的競爭地位及公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何行業(yè)未來的風險和不確定性程度未來繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以帶來更多利潤第三十頁，共八十五頁。行業(yè)利潤取決于三個因素：行業(yè)的產(chǎn)品或服務能否為顧客創(chuàng)造價值行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭激烈的程度在企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)上企業(yè)討價還價的能力第三十一頁，共八十五頁。四、行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)中一些力量的變化會有力推動參與者改變他們的行動或策略---行業(yè)的驅(qū)動因素戰(zhàn)略分析應該辨認出行業(yè)變革的主要驅(qū)動因素，并評估各種驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響行業(yè)變革常見的驅(qū)動因素（清華版P43)第三十二頁，共八十五頁。波特的五種競爭力量模型美國學者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度——行業(yè)結(jié)構(gòu)，對行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。

第三十三頁，共八十五頁。五、行業(yè)競爭性分析行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。行業(yè)競爭力量：五種競爭力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。說明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。第三十四頁，共八十五頁?；痉椒?波特的五種競爭力量模型行業(yè)的競爭強度又與什么有關(guān)呢？波特的結(jié)論是：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀70年代末）---行業(yè)分析力五力模型。是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。第三十五頁，共八十五頁。現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流五種力量模型第三十六頁，共八十五頁。（一）產(chǎn)業(yè)分析的范圍的涵義注意兩個概念：產(chǎn)業(yè)與行業(yè)由多個相對獨立但業(yè)務性質(zhì)完全一致的行業(yè)組成的,或者說是由分散在多個行業(yè)、具有同樣的業(yè)務性質(zhì)的經(jīng)濟組織組成的。產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？波特強調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產(chǎn)業(yè)么？第三十七頁，共八十五頁。（二）五力模型分析五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。如一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。第三十八頁，共八十五頁。一）潛在進入者與進入障礙分析進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價。進入障礙的構(gòu)成因素主要包括6個方面：1.規(guī)模經(jīng)濟（EconomicofScale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模第三十九頁，共八十五頁。每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產(chǎn)品成本規(guī)模年產(chǎn)1萬噸規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四十頁，共八十五頁。進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內(nèi)容：例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。第四十一頁，共八十五頁。進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）

轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。（電子游戲）轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系第四十二頁，共八十五頁。進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；

學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量第四十三頁，共八十五頁。進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對銷售渠道的控制企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。作業(yè)：調(diào)查與思考--XX企業(yè)如何防止市場入侵？

第四十四頁，共八十五頁。

營銷大師萊維特：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔。”二）替代品的威脅分析第四十五頁，共八十五頁。

1.替代產(chǎn)品的含義及其影響能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。二）替代品的威脅分析第四十六頁，共八十五頁。替代過程示意市場份額100%T時間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品第四十七頁，共八十五頁。舉例：請下列物品的替代清單打火機電子書

2.識別替代品，列出替代品清單第四十八頁，共八十五頁。3、替代的擴展--廣義替代概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。——波特提出的四種廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務；顧客購買傾向的變化。第四十九頁，共八十五頁。

4、決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）

替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。轉(zhuǎn)換成本與互補產(chǎn)品有關(guān)，如果互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。第五十頁，共八十五頁。Q：

請舉出事例說明高技術(shù)含量的產(chǎn)品對低技術(shù)含量的產(chǎn)品的替代。第五十一頁，共八十五頁。 Q：

替代現(xiàn)象對企業(yè)有哪些影響？

企業(yè)怎樣對待替代現(xiàn)象？第五十二頁，共八十五頁。

5.面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代——加入到生產(chǎn)替代品的行列。替代品也可能是企業(yè)的戰(zhàn)略機會。第五十三頁，共八十五頁。1、影響買方議價實力的因素產(chǎn)業(yè)的集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水平等會影響買方的價格敏感性。三）買方和賣方的爭價力分析第五十四頁，共八十五頁。

T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應商企業(yè)供應商游供貨自行生產(chǎn)供貨下企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。第五十五頁，共八十五頁。2、如果買方和賣方都具有爭價力買方和賣方的爭價力均處在強勢，可能使處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。如飼料工業(yè)

第五十六頁，共八十五頁。3、互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響

互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導致互補關(guān)系的改變電動汽車—加油站？第五十七頁，共八十五頁。五種競爭力量模型-增加互補產(chǎn)品后的修正替代產(chǎn)品供應商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者互補產(chǎn)品第五十八頁，共八十五頁。課堂討論與交流自組小組，選擇一個行業(yè)，分析在這個行業(yè)中消費者的討價還價能力是怎么樣的？并分析其原因。第五十九頁，共八十五頁。四）現(xiàn)有競爭分析第六十頁，共八十五頁。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！古人云：一枝獨放不是春，百花齊放春滿園第六十一頁，共八十五頁。

1、競爭對手的作用和意義1）增強競爭優(yōu)勢競爭對手可以吸收市場需求波動。有助顧客提高產(chǎn)品差異化的辨別能力。競爭對手可以服務與不具競爭力的細分市場，幫助抵御新進入者。高成本競爭對手可以提供成本方面的保護。降低反壟斷風險。增加競爭力。第六十二頁，共八十五頁。2）改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)業(yè)需求提高后備貨源促進產(chǎn)業(yè)升級第六十三頁，共八十五頁。3）協(xié)助市場開發(fā)分擔市場開發(fā)成本加速技術(shù)標準化或合法化改善產(chǎn)業(yè)形象4）扼制新進入者競爭可以提高進入壁壘競爭對手封鎖產(chǎn)品的進入途徑第六十四頁，共八十五頁。

2、基本情況分析內(nèi)容：競爭對手的數(shù)量、分布、規(guī)模、資金、技術(shù)等目的：找出主要競爭對手反映競爭對手的主要指標：

①銷售增長率；②市場占有率；③產(chǎn)品的獲利能力。第六十五頁，共八十五頁。3、主要競爭對手分析框架

什么驅(qū)使著競爭對手？

未來目標是什么？存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么

現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么？該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？

假設就其自身和產(chǎn)業(yè)

能力強項和弱項兩方面第六十六頁，共八十五頁。能找列出誰是競爭對手能描述競爭對手狀況能分析競爭對手狀況能掌握競爭對手的方向能翻譯競爭對手的戰(zhàn)略意圖能引導競爭對手的行為競爭分析的層次和目標第六十七頁，共八十五頁。美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略集團藥品價格研發(fā)費用專利集團默克公司費澤公司禮來公司通用集團MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高2.4行業(yè)戰(zhàn)略群組分析第六十八頁，共八十五頁。一、分組的基本涵義

1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。第六十九頁，共八十五頁。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組第七十頁，共八十五頁。一般情況下，一個行業(yè)的競爭本質(zhì)是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略集團所決定的。第七十一頁，共八十五頁。二、同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)的常見競爭特點：同樣的價格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域相同的垂直一體化的程度產(chǎn)品線大致相同同樣的分銷渠道提供類似的服務相同的技術(shù)方法第七十二頁，共八十五頁。

三、啟示企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。戰(zhàn)略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰(zhàn)略集團的企業(yè)必須首先對移動壁壘進評估。第七十三頁，共八十五頁。

四、如何劃分戰(zhàn)略群組（一）常用的戰(zhàn)略變量：規(guī)?？v向聯(lián)合程度專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）質(zhì)量水準品牌知名度與母公司的關(guān)系等等。

這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。

第七十四頁，共八十五頁。（二）戰(zhàn)略分組步驟：1.選擇重要的戰(zhàn)略變量；2.選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰(zhàn)略分組圖；4.用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。第七十五頁，共八十五頁。五、戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭

1、決定組內(nèi)競爭強度的因素：

與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。2、群組之間的競爭：

市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。3、群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及