如何在21世紀(jì)生存-專業(yè)主義經(jīng)常有人問我：“近些年來總是聽您在談專家，那么您是怎么定義專家的呢？”。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后，也許是由于我對(duì)大家的提醒多少起了些作用，在商業(yè)人士中，一種健康的危機(jī)感正在蔓延，大家感到“國家和社會(huì)已經(jīng)靠不住了”，提升自身價(jià)值的現(xiàn)象正在萌芽。與此同時(shí)，對(duì)于“專家”這個(gè)乍看起來非常漂亮，聽起來也很悅耳的詞，大家使用得越來越頻繁了。我認(rèn)為，在重新認(rèn)識(shí)自身市場(chǎng)價(jià)值的過程中，專家這個(gè)詞是象征性的；對(duì)于激勵(lì)自己向更高的境界邁進(jìn)，它只能起到一個(gè)升壓器的作用。我們不得不認(rèn)為，正是由于大家隨便使用，這個(gè)詞已經(jīng)遠(yuǎn)離了其核心意義。例如，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在迎新會(huì)或是員工大會(huì)上發(fā)布指示，說“請(qǐng)大家成為這方面的專家”，這顯然是錯(cuò)誤地運(yùn)用了這一概念。這種情況下的專家指的是專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)技術(shù)人員與專家看似相同，實(shí)際上卻并非如此。追根問底是了解某個(gè)事物本質(zhì)的捷徑。那么，在我宣布我所認(rèn)為的專家的定義之前，我“搜索”了人們的一些普遍認(rèn)識(shí)：“通過專門的知識(shí)和技能獲得報(bào)酬的人”（的確如此）“不僅是在公司內(nèi)部，從公司外部來看，也具備第一線通用的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)能力”（有道理）“能夠發(fā)揮應(yīng)有作用的人”（當(dāng)然如此）“對(duì)自己的工作懷著理想和自豪感，并且不斷努力”（這一點(diǎn)很重要）除此之外，還有“道德感強(qiáng)”、“具有堅(jiān)定的自信心”、“貫徹自己的信念”等各種認(rèn)識(shí)，總而言之，大家對(duì)“專家”共同的看法是“具備較高的專業(yè)水平”、“自立和自主”以及“高績效”。以上任何一種理解都不是錯(cuò)誤的，但又都不夠準(zhǔn)確。我進(jìn)一步考察了美國移民局在為非本國居民發(fā)放簽證時(shí)設(shè)定的職業(yè)類別。從適用于外交官的A類到從事宗教工作的R類，美國共分成為一八類。我們來看一下適用于專業(yè)技術(shù)職位的H到1B類。要想申請(qǐng)H到1B類簽證，必須滿足以下條件之一：在可獲得簽證的專業(yè)范圍內(nèi)，獲得學(xué)士以上學(xué)位；擁有前往就職州的批準(zhǔn)文件；擁有與以上兩點(diǎn)相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)范圍為建筑學(xué)、工學(xué)、數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、計(jì)算機(jī)、生命科學(xué)、社會(huì)科學(xué)、醫(yī)學(xué)或保健學(xué)、教育、博物館學(xué)或圖書館學(xué)、法學(xué)、神學(xué)、寫作、藝術(shù)、音樂或演藝、時(shí)裝模特，此外還包括企業(yè)的經(jīng)營者和管理者?？偠灾?，以上分類幾乎相當(dāng)于企業(yè)中所有的白領(lǐng)職位，無法參考.被遺忘的“對(duì)顧客的誓言”大家聽說過美國非常流行的電視劇《ER》（《急診室的故事》）嗎？這部電視劇是以芝加哥的一家綜合醫(yī)院為背景拍攝的，即使大家沒有看過，恐怕也聽說過，它是由麥克爾?克萊頓和史蒂芬?斯皮爾伯格聯(lián)袂制作的，他們?cè)浴顿_紀(jì)公園》而聞名于世。從1994年開始，這部電視劇曾108次獲得埃米獎(jiǎng)提名，21次獲獎(jiǎng)。它的系列十《ER10》從2005年3月起即將播出。我不是華納兄弟公司，也不是日本廣播協(xié)會(huì)的宣傳負(fù)責(zé)人，詳細(xì)的信息由他們來提供，在此我想提及的是在《ER》中出現(xiàn)的“Oath（誓言）”這個(gè)詞。它的準(zhǔn)確說法應(yīng)該是“TheOathofHippocrates”，在醫(yī)學(xué)界被稱為“希波克拉底誓言”，是在醫(yī)神阿波羅以及埃斯克雷彼斯等諸神面前宣讀的誓言?！跋２死资难浴钡木唧w內(nèi)容有九條（《希波克拉底的西洋醫(yī)學(xué)概論》常石敬一譯小學(xué)館），在醫(yī)學(xué)院中，立志成為醫(yī)生的學(xué)生們要依照這一誓言宣誓。這九條誓言對(duì)于思考職業(yè)化問題也有著深遠(yuǎn)的意義，在此我想介紹一下。請(qǐng)大家在閱讀過程中把醫(yī)生作為“職業(yè)”，患者作為“顧客”來考慮。一、允許我行醫(yī)，我要終生奉行人道主義。二、向恩師表達(dá)尊敬與感謝之意。三、在行醫(yī)過程中嚴(yán)守良心與尊嚴(yán)。四、以患者的健康與生命為第一位。五、嚴(yán)格為患者保守秘密。六、保持醫(yī)學(xué)界的名譽(yù)與寶貴的傳統(tǒng)。七、把同事視為兄弟；不因患者的人種、宗教、國籍和社會(huì)地位的不同而區(qū)別對(duì)待。八、從受孕之始，即把人的生命作為至高無上之物來尊重。九、無論承受怎樣的壓力，在運(yùn)用自己的知識(shí)時(shí)也不會(huì)違背人道主義。專家的詞源本是“profess”，意思是“向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)”。希波克拉底誓言正是如此。醫(yī)生、藥劑師和護(hù)士要對(duì)人的生命負(fù)責(zé)；律師要對(duì)人類行為的善惡作出判斷——從事這些職業(yè)的人自古以來被視為專家，后來專家的范圍擴(kuò)大到會(huì)計(jì)師、稅理士、大學(xué)教授和普通教師等取得了國家資格認(rèn)證的人，并且作為普遍的認(rèn)識(shí)而被人們所接受。不過顯而易見，人們對(duì)專家的這種認(rèn)識(shí)并不符合時(shí)代的發(fā)展。從某些事例中，我們也能看到專家的作用并非如人們所認(rèn)為的那樣。例如，有些醫(yī)療事故讓人懷疑醫(yī)生是否真正具備行醫(yī)資格，發(fā)生醫(yī)療事故后，醫(yī)院院長和醫(yī)生們召開記者招待會(huì)賠禮道歉，醫(yī)生的體面蕩然無存；“等候三個(gè)小時(shí)，看三分鐘病”——每當(dāng)耳聞目睹醫(yī)院的此類做法毫無改進(jìn)，我便不由得懷疑希波克拉底誓言究竟在起什么作用。此外，在背后操縱著華爾街的大型法律事務(wù)所以及為了金錢而歪曲事實(shí)的律師也讓人感到面目可憎。從某種意義而言，法律是一個(gè)非常可怕的領(lǐng)域，它有可能僅僅依靠不同的解釋而改變我們的人生。此外還有會(huì)計(jì)師。安然公司爆出丑聞，西武鐵路集團(tuán)和日本鐘紡株式會(huì)社偽造財(cái)務(wù)報(bào)表，在此類事件中我們顯然看不到專家的身影。在美國，開始出現(xiàn)以Quicken為代表的家庭收支薄軟件，會(huì)計(jì)師和稅理士等專業(yè)人員提供的大部分財(cái)務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)化為商品，像洗衣粉和牙膏那樣無所不在。日本早晚也會(huì)出現(xiàn)這種情況。總而言之，專家已無法再根據(jù)職業(yè)的種類而定義。有專業(yè)的醫(yī)生和律師，也有只通過國家資格認(rèn)證的徒有虛名的醫(yī)生和律師。反過來說，資格只不過是一張紙片而已，如果不成為真正的專家，便如“腳底的米?！保瑩炱饋硪膊荒艹?。對(duì)于從事各種專業(yè)技術(shù)工作的人，區(qū)分出哪些人是專業(yè)的，哪些人只是徒有虛名，這才是“顧客至上”。幾乎所有針對(duì)專家的定義都把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)知識(shí)和技能，而忽略了顧客這一存在。我認(rèn)為那些定義都不夠準(zhǔn)確，其原因正在于此。1990年，在出版《無邊境世界》（總統(tǒng)社）這本書之前，我給《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志投了一篇論文，名為《ManagingintheBorderlessWorld（在無邊界世界中的管理）》（在歐美有一個(gè)慣例，就是在自己得意的著作出版之前，先在該雜志發(fā)表文章，以使讀者熟悉），當(dāng)時(shí)的總編、哈佛商學(xué)院的塞奧德爾?萊比特教授對(duì)我非常關(guān)照，他一語道破天機(jī)：“企業(yè)通過商品與服務(wù)銷售其誓言，這就是百分之百地讓你滿意，顧客購買的就是這種誓言”。青木利晴先生從1996年到2002年擔(dān)任NTT數(shù)據(jù)公司的社長，他闡述的一句名言是“對(duì)顧客信守誓言，自己嚴(yán)格遵守規(guī)定”。麥肯錫公司的價(jià)值觀是“Puttingtheclientinterestfirst（把客戶的利益放在第一位）”，無論是有經(jīng)驗(yàn)的人還是新人，都要徹底貫徹這一價(jià)值觀。嚴(yán)禁從個(gè)人或公司的利益出發(fā)而做出決策。如果打破這條戒律，不管你是多大規(guī)模工程的負(fù)責(zé)人，都會(huì)失去周圍人的信任，不僅受到輕視，而且還會(huì)以此為理由被解雇顧客無處不在以前經(jīng)常能聽到上司對(duì)下屬，或者先入公司的員工對(duì)后來的員工說：“你的工資是顧客給的”，這種說法非常正確，但最近已經(jīng)不常聽到了。那么，這里的“顧客”究竟指的是什么人呢？對(duì)生產(chǎn)消費(fèi)品的廠商而言，毫無疑問，顧客指的是終端顧客，他們最終消費(fèi)廠商所提供的商品和服務(wù)，而與這些終端顧客有著直接聯(lián)系的零售企業(yè)也可以稱之為顧客。但在此有一件事會(huì)令人進(jìn)退兩難。滿足終端顧客的需求卻不一定能滿足零售企業(yè)的需求；反之，滿足零售企業(yè)的需求也不一定能滿足終端顧客的需求。因此，能夠滿足終端顧客和零售企業(yè)兩方面需求的東西也許可稱之為暢銷商品，不過廠商不一定能生產(chǎn)出這種商品，而且即使?jié)M足了這兩方面的需求，也可能是非暢銷商品。那么，如果顧客為企業(yè)，也就是所謂的B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的情況，又如何呢？一般人會(huì)把提供商品和服務(wù)的部門當(dāng)作顧客。顧客方面也會(huì)這樣認(rèn)為。然而，從半個(gè)世紀(jì)以前開始，在B2B的世界里，便有人指出思考“顧客的顧客”的重要性。以IT廠商為例，信息系統(tǒng)部門為直接的顧客，顧客的顧客是公司的社長，有時(shí)則是全體員工。對(duì)醫(yī)療器械廠商和制藥公司而言，醫(yī)生和醫(yī)院的事務(wù)部門為直接的顧客，顧客的顧客則是患者。順便提一句，如果是前面提到的生產(chǎn)消費(fèi)品的廠商，消費(fèi)者則成為直接的顧客，也是零售業(yè)這個(gè)顧客的顧客。不過，經(jīng)常有人說在B2B的世界里沒有市場(chǎng)銷售，反過來說，幾乎沒有任何一家企業(yè)看到顧客的顧客的需求。事實(shí)上，企業(yè)的負(fù)責(zé)人只考慮如何讓直接的顧客滿意，如果出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便采取卑鄙的手段消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。既然有這么充沛的精力，真應(yīng)該認(rèn)真地做點(diǎn)兒別的事情。邊打高爾夫球邊進(jìn)行商業(yè)談判，這種行為在一流企業(yè)的管理中是被禁止的。有些人認(rèn)為這種做法非常理所當(dāng)然，他們官居高位后，很容易犯下過錯(cuò)。產(chǎn)生于此類溫床的壞主意便是“事前協(xié)議”。有些管理者經(jīng)常談到雙贏、也就是互利的關(guān)系非常重要，對(duì)此他們毫無疑義。這種“事前協(xié)議”的目的便是雙贏。毫無疑問，“事前協(xié)議”是違反禁止壟斷法的。然而，對(duì)于作為訂貨方的顧客而言，與新加入者相比，他們要向有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)成員支付更高的成本，但這樣做能夠進(jìn)一步加深生意上的關(guān)系，容易預(yù)測(cè)對(duì)方的實(shí)力，從而減小風(fēng)險(xiǎn)。不過，正如我在前面所提到的，這種做法不僅與禁止壟斷法，而且與職業(yè)道德相抵觸。這是因?yàn)檫@樣做不僅沒有考慮顧客的顧客，而且還妨礙了顧客獲得最高價(jià)值。如今，依然存在“事前協(xié)議”的行業(yè)無一例外都很封閉，沒有產(chǎn)生良性循環(huán)，因此競(jìng)爭(zhēng)原理無法發(fā)揮作用，這些行業(yè)便與競(jìng)爭(zhēng)原理作用下的產(chǎn)物——技術(shù)革新無緣。反言之，通過考慮顧客的顧客，可以把興趣領(lǐng)域擴(kuò)展到其他行業(yè)，這就為重新審視現(xiàn)有的方法提供了契機(jī)，并且有可能贏得機(jī)會(huì)，為直接的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值。不過，任何人都會(huì)受到組織常規(guī)的束縛，從而遵守行業(yè)習(xí)慣，不去打破常規(guī)。這就像山崎豐子的《白色巨塔》和手冢治蟲的《怪醫(yī)黑杰克》中寫到的醫(yī)務(wù)室的工作人員一樣。此外，總務(wù)科、人事科、財(cái)會(huì)科、經(jīng)營企劃科、法務(wù)科以及宣傳科等部門不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，但它們也有自己的顧客。在這些部門工作的人被稱為職能部門的員工，他們對(duì)經(jīng)營者而言，有著舉足輕重的作用。因此，他們的顧客也是經(jīng)營者，或者說是經(jīng)營者指定的董事會(huì)，甚至可能是選出這些董事的股東。事實(shí)上，由于和經(jīng)營者距離較近，他們?nèi)菀紫窀呒?jí)官員那樣指手畫腳。他們依仗自己經(jīng)營者代理人的權(quán)力為所欲為，監(jiān)視普通員工，有時(shí)像法官那樣對(duì)事物進(jìn)行裁決，有時(shí)在組織內(nèi)部暗中活動(dòng)，這就是官僚主義。他們以普通員工無從知曉的公司內(nèi)部消息以及條文繁瑣的規(guī)定為盾牌，擴(kuò)大自己的勢(shì)力，管理并控制別人。然而，官僚就是公仆，所謂“官僚主義”，應(yīng)該可以理解為為社會(huì)和他人而獻(xiàn)身。這個(gè)詞被賦予貶義，真是一種諷刺。我曾經(jīng)做過核工程學(xué)的工程師。我們恐怕沒有忘記1979年3月的三哩島事件和1986年4月的切爾諾貝利事件，在進(jìn)行安全教育時(shí)，我們總是舉出核爆炸事件的實(shí)例引以為戒?；谝陨辖?jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為雖然我們依然要按照規(guī)則和規(guī)定進(jìn)行安全教育，但一定要注意不要在不知不覺之中，把遵守這些規(guī)則和規(guī)定作為一種目的，否則容易產(chǎn)生官僚主義。“注意安全是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?，因此容易?duì)逆趨勢(shì)而動(dòng)的傾向與錯(cuò)誤視而不見，只依靠手中的鞭子進(jìn)行管理。我們無法想像到原子堆可能發(fā)生事故的所有情況，幾乎所有的事故都是在未曾設(shè)想到的情況下發(fā)生的。也就是說，為了加強(qiáng)安全，必須有人能夠在意外事故發(fā)生的瞬間對(duì)事故作出果斷的處理，這樣的人正是專家。忠于職守并為擔(dān)任組織重要職務(wù)的經(jīng)營者提供價(jià)值——這種說法聽起來非常動(dòng)聽，但不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的部門卻不應(yīng)該是“企業(yè)內(nèi)部的官僚”，而應(yīng)該被稱為“公司內(nèi)部的服務(wù)部門”（service這個(gè)詞的本義為“侍奉上帝”）。總之，經(jīng)營者自身就是顧客，而其他員工也是與經(jīng)營者地位平等的重要顧客。話雖如此，大家卻還是看職位高的人的臉色行事。不過，這也是合乎情理的。普通的董事在自己的部門頤指氣使，但在掌握著生殺予奪大權(quán)的社長或會(huì)長面前卻以“沉默是金，雄辯是銀”為座右銘，搖身一變，成為忠實(shí)的良犬。然而，如果要求普通員工也對(duì)高高在上者察言觀色，可以斷言，這樣的組織是缺乏職業(yè)精神的，而且有時(shí)還可能出現(xiàn)“利益相反”現(xiàn)象。這是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。首先解釋一下什么是利益相反（這個(gè)詞問了幾個(gè)懂管理的人都不知道怎么說，請(qǐng)編輯也幫我想想。或許可譯為“利益沖突”？）。那些被稱為CEO或CFO的經(jīng)營者，他們或者是股東，或者負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營，如果他們有損害股東利益的非法行為，則被視為未能履行“受委托者的義務(wù)”（所謂經(jīng)營者，是由股東委托其經(jīng)營，是受委托的角色）。這就是利益相反。被視為利益相反的范圍非常廣泛，無法一概而論，但僅就這些年發(fā)生在美國的訴訟案件與司法交易來看，我們可零散地看到一些嚴(yán)峻的事例。例如，Glaxosmithkline公司由于不想告訴消費(fèi)者而沒有向消費(fèi)者公布該公司抗憂郁藥的臨床試驗(yàn)結(jié)果，因此支付了250萬美元的和解金。世界上最大的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商馬什麥克里安公司由于給大型保險(xiǎn)公司的商品提供了一些優(yōu)惠而被起訴。更有甚者，美林日本證券公司內(nèi)部的證券分析家和投資銀行部門由于被懷疑互相勾結(jié)，而不得不支付了1億美元的和解金。以上幾個(gè)案例都是由斯皮策裁決的，他是紐約州的司法部長，在2004年末被確定為紐約市長的候選人。我們?cè)谏罡小胺梢慈绾谓忉尅钡耐瑫r(shí)，以斯皮策的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，幾乎所有的日本企業(yè)都是利益相反的巢穴。因此如果進(jìn)行司法交易的話——在日本司法交易尚未得到認(rèn)可——很快便能籌集到1萬億日元。我們還是回到前面的話題?？傊?，按照公司的規(guī)定采取行動(dòng)，不僅無法稱之為專家，而且也不利于公司的發(fā)展。因此我們應(yīng)該銘記，從事任何工作都要首先確定自己的顧客，并發(fā)誓為顧客作出貢獻(xiàn)關(guān)于授權(quán)的誤解一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大他們的權(quán)限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果更好。每個(gè)人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的干勁兒是截然不同的。的確，日本的組織中長期以來形成了一種上情下達(dá)的文化，上司下命令，下屬遵守命令，如今這樣的企業(yè)依舊很多，而且這種情況并不僅僅局限于企業(yè)范圍。我們每個(gè)人可能都曾經(jīng)被上司的錯(cuò)誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導(dǎo)致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機(jī)。當(dāng)今時(shí)代，無論是怎樣的超人，獨(dú)自一人也無法處理全球范圍內(nèi)的信息量和知識(shí)量，因此如果不授權(quán)給下屬，不僅上司個(gè)人會(huì)不堪重負(fù)，還會(huì)給事業(yè)帶來惡劣的影響。IBM新任的CEO山姆?帕爾米薩諾指出：“依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營者的指示（全世界共有20多萬名員工），最大限度地發(fā)揮IBM的實(shí)力是不太可能的。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法做出正確判斷的同時(shí)，把權(quán)限交給他們?！贝送猓罱摹爸笇?dǎo)熱”也證明了授權(quán)已成為“時(shí)代的要求”。那么，把授權(quán)作為下屬的權(quán)利與上司的義務(wù)來考慮又如何呢？請(qǐng)從職業(yè)化的角度重新審視一下被授予權(quán)利的人以及授權(quán)的人。傾聽關(guān)于授權(quán)的討論，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。換言之，大家討論的僅僅是上司和下屬的關(guān)系，或者是公司與員工的關(guān)系，比如有人會(huì)說“不讓我做這項(xiàng)工作”，或者是“不讓我自由地去做”。姑且不去考慮上司愿意授權(quán)給誰的問題，我倒有幾個(gè)問題想問問這些人。“權(quán)限擴(kuò)大了，你能夠給顧客提供怎樣的價(jià)值？”“你自身具備使用新的權(quán)力的能力和技能嗎？”“能力和技能不足，無法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時(shí)，你該怎么辦？”可能有人會(huì)反駁說，這些問題在沒有得到授權(quán)之前無從知曉，未得到授權(quán)，是無法學(xué)到新的能力與技能的。的確如此，人都是在反復(fù)犯錯(cuò)誤中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。另外，被授予新的權(quán)力后，有的人會(huì)與以前判若兩人，充分展示出自己的才能，這也是事實(shí)。盡管如此，我還是想說，對(duì)于你而言，失敗是成長的食糧；而顧客卻無法忍受你的失敗。授權(quán)的確至關(guān)重要。但是有一點(diǎn)希望大家捫心自問：你是否做好了接受權(quán)力的準(zhǔn)備？你能否以新的權(quán)力為武器，解決顧客的問題，為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值？你是否有為此而學(xué)習(xí)必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量時(shí)，面對(duì)比自己年齡小的人或是與自己關(guān)系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？被授予權(quán)力、行動(dòng)獲得自由后，容易任意行事。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于只強(qiáng)調(diào)授權(quán)的一面，專業(yè)主義這輛車的兩個(gè)車輪未能同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。追求權(quán)力容易，但要想保持權(quán)力則非常困難。一直吵嚷著要得到授權(quán)、要得到授權(quán)的人，一旦得到了權(quán)力，很多人便開始一味地埋頭于工作。目的僅僅在于自我滿足，這與專業(yè)主義的精神是背道而馳的，至少也應(yīng)該利用得到的權(quán)力為顧客服務(wù)。如果感到自己確實(shí)需要權(quán)力，并且能夠運(yùn)用手中的權(quán)力為顧客服務(wù)的話，我們就應(yīng)該去爭(zhēng)取權(quán)力，而不是等待上司授予自己權(quán)力。日本IBM的專務(wù)執(zhí)行董事中有一位叫內(nèi)永由佳子的，在她還是新員工的時(shí)候，男女雇傭機(jī)會(huì)均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。為了完成工作，她曾經(jīng)躲在女廁所里工作，這件事非常有名。她向當(dāng)時(shí)的上司倉重英樹（現(xiàn)在日本電信董事會(huì)會(huì)長）請(qǐng)求道：“我想多做些工作，請(qǐng)給我一個(gè)管理的職位”。小鳥張大嘴在巢中等待老鳥來喂食，而小鳥長大后就自己去覓食了。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。這個(gè)答案也是對(duì)于“未長大成人和長大成人有什么不同”的回答。另一方面，也要求授權(quán)者、也就是上司做好同樣的思想準(zhǔn)備。如果按照社會(huì)上普遍的做法或是為了討好下屬而輕易地授權(quán)，那么當(dāng)給顧客帶來麻煩或惹惱顧客的時(shí)候，該怎么辦？怪罪下屬、佯裝不知是非?；闹嚨淖龇?。至少應(yīng)該在真誠道歉的基礎(chǔ)上，補(bǔ)償下屬給顧客帶來的過失。這是對(duì)上司最基本的要求，這樣做理所應(yīng)當(dāng)。我認(rèn)為正確的做法應(yīng)該是這樣的：在認(rèn)清下屬的能力與技能并且為此人今后的發(fā)展考慮的基礎(chǔ)之上，確定合適的權(quán)限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。當(dāng)然，切記不要連累顧客。例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標(biāo)準(zhǔn)。給與他或她新的權(quán)限，以前想做的事得以實(shí)現(xiàn)，顧客獲得新的價(jià)值。不過，要想熟練運(yùn)用這一權(quán)力，至少需要八分的標(biāo)準(zhǔn)。為了彌補(bǔ)所差的三分，下屬當(dāng)然需要努力，但作為上司也必須一起努力。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司的你必須負(fù)責(zé)彌補(bǔ)這一差距。如果已經(jīng)做好這樣的思想準(zhǔn)備，就應(yīng)該放手授權(quán)給下屬。順便提一句，很多人把強(qiáng)加給下屬工作當(dāng)作授權(quán)，這些人毫不在乎地把下屬的功績當(dāng)作自己的功績。所謂授權(quán)，就是對(duì)下屬進(jìn)行投資。僅從回報(bào)的角度、從對(duì)你和下屬的回報(bào)考慮，與看股票時(shí)或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒什么兩樣。專業(yè)的投資家不僅考慮回報(bào)，也考慮風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于授權(quán)這一投資而言，同樣必須考慮到對(duì)顧客的風(fēng)險(xiǎn)，也就是事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。上司和下屬都需要重新認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。如果把必須為顧客而做的工作設(shè)定為100，下屬能夠達(dá)到的水平設(shè)定為X的話，能夠懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。當(dāng)X=100時(shí)，管理者便把工作交給下屬，到高層去工作或是離開。因?yàn)楣纠镆呀?jīng)沒有自己的工作了，這樣做是理所當(dāng)然的。不過，專家能夠不斷創(chuàng)造事業(yè)機(jī)會(huì)，因此不會(huì)發(fā)生這樣的事。我再重申一遍：對(duì)顧客而言，上司和下屬的關(guān)系是無所謂的，專家必須經(jīng)常考慮顧客的利益一流的條件：不斷學(xué)習(xí)的姿態(tài)商業(yè)專家（英文為“businessprofessional”，譯成什么更好？“業(yè)務(wù)專家”更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個(gè)詞）應(yīng)該是這樣的人：他們絕不認(rèn)為自己的本領(lǐng)是絕對(duì)的，而是準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己，并且樂此不疲。我們?cè)诮M織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對(duì)組織卻一無所知。這是因?yàn)榇蟛糠秩瞬⒉蝗W(xué)習(xí)管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能并付諸實(shí)踐，而是按照學(xué)生時(shí)代“幼稚的組織觀”來思考問題、做出判斷并付諸行動(dòng)。書生的看法有時(shí)會(huì)帶來新鮮的視點(diǎn)，但總是像紀(jì)律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚(yáng)規(guī)則和規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)不符合時(shí)代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。這種幼稚的組織在公司隨處可見。日本的組織中處處體現(xiàn)著這種組織觀。有的人過去曾經(jīng)當(dāng)過年級(jí)委員，有的人組織過學(xué)生會(huì)，有的人是體育會(huì)的干將，他們?yōu)榇税底缘靡?。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。但問題在于，他們把這些能力誤認(rèn)為是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力，稍微給予他們一些權(quán)力，便會(huì)發(fā)展為官僚主義，他們干事業(yè)，也只不過憑借組織校慶活動(dòng)的靈感而已，不足掛齒。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡(jiǎn)單地就是非做出判斷并采取臨時(shí)抱佛腳的方法解決。所謂組織，就是“organization”，是由各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機(jī)體。僅憑年輕時(shí)淺薄的經(jīng)驗(yàn)以及一知半解的理論，在組織中是無法行得通的。這些人討論的結(jié)果只能使問題更加復(fù)雜化?！坝薇康娜耸窍氩怀龊弥饕獾摹薄@句話說的正是這種情況。我們需要的還是這樣的專家，他們從基礎(chǔ)知識(shí)開始進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，親身實(shí)踐，對(duì)經(jīng)驗(yàn)反復(fù)消化并不斷積累，經(jīng)過持續(xù)的訓(xùn)練，他們能夠把自己所學(xué)到的知識(shí)提供給別人。與管理有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能以及在現(xiàn)實(shí)世界中積累的經(jīng)驗(yàn)是必定要貢獻(xiàn)給某一個(gè)組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機(jī)關(guān)、公共團(tuán)體機(jī)關(guān)、自治體、大學(xué)、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會(huì)等非營利性組織。事實(shí)上，麥肯錫、波士頓咨詢小組以及貝恩等世界性的咨詢公司，它們不僅為企業(yè)，也為國家、自治體、甚至是“最討厭資本主義”的美術(shù)館和管弦樂隊(duì)等各種組織提供咨詢服務(wù)，并且取得了驚人的成果?？傊?，我想著重強(qiáng)調(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會(huì)越來越強(qiáng)烈?！巴诵菀院?，想專心致志地做一些想做的事”——抱著這種想法的商人多得出乎意料。這種想法當(dāng)然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。事實(shí)上，雖說有財(cái)富、有時(shí)間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無論是誰，最終都會(huì)感到厭倦。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請(qǐng)求的情況下發(fā)表意見，插手經(jīng)營方針和人事管理，動(dòng)員有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。這些人的確是成功人士，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中獲勝，作為公司職員已經(jīng)出人頭地。但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務(wù)，在這些人中是沒有專家的。此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動(dòng)以及志愿者行動(dòng)時(shí)，會(huì)突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：“我以前是某公司的董事”。順便提一句，與商人相比，此類愚蠢的人以公務(wù)員居多。另一方面，對(duì)能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個(gè)概念的。這是因?yàn)闊o論本人是否愿意，都會(huì)不斷有人或組織來請(qǐng)求他的幫助。他們對(duì)社會(huì)上所說的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會(huì)卻不允許他們悠閑度日。GE的杰克?韋爾奇由于情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位經(jīng)營者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭(zhēng)搶的人物。我經(jīng)常在世界各地的演講會(huì)上遇到他。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性，他們討厭馬馬虎虎的工作。因此他們對(duì)工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報(bào)酬微薄，也會(huì)盡心竭力。在此，我想修正一下前面的說法，我在前面提到“準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己”，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是“已經(jīng)經(jīng)過不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機(jī)會(huì)，這兩個(gè)人提問的方式可以比作機(jī)關(guān)槍。IBM的前CEO路易斯?郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。1993年受聘于IBM之初，關(guān)于電腦，他是個(gè)外行。他曾就職于美國運(yùn)通公司和RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天一起吃早飯。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如“最近全球的貨幣動(dòng)向有什么變化”、“韓國的餅干業(yè)在M&A（并購）方面能做些什么”等等。雖說請(qǐng)我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想：“僅花20美元，竟然問了這么多問題”。我是個(gè)老好人，不知不覺地回答了他的問題。郭士納患了嚴(yán)重的“求知病”。由于我是麥肯錫的全球負(fù)責(zé)人，他早在剛?cè)温殨r(shí)，就接二連三地問了我許多關(guān)于IBM以及行業(yè)動(dòng)向的問題。那時(shí)我在日本工作，對(duì)他的問題無法一一解答，于是請(qǐng)紐約辦事處的負(fù)責(zé)人組成了一個(gè)研究小組。要想獲得成功，先要企盼成功，對(duì)自己能夠獲得成功充滿自信。我見過成百上千位經(jīng)營者，對(duì)他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機(jī)起飛、上升、駛?cè)牒骄€的過程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達(dá)一流的境地的。這一點(diǎn)可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素不可怠慢自己的智慧一般人都是自己認(rèn)定自己能力的極限。幾乎所有人都把這種極限設(shè)定得離自己的實(shí)際極限尚遠(yuǎn)，這是因?yàn)樗麄兪且勒兆约阂酝慕?jīng)驗(yàn)而設(shè)定的。這樣恐怕不會(huì)失敗，也不會(huì)惹惱周圍的人，更不會(huì)被別人瞧不起。因此，不得不說這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)而聰明的判斷。不過，依我看這不過是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會(huì)立刻放棄。此前我曾多次告誡大家不要怠慢自己的智慧。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對(duì)本人，對(duì)周圍的人也是有害的。這樣的人大多數(shù)都工作在就業(yè)排行榜最受歡迎的前十名企業(yè)中。糟糕的是，他們對(duì)進(jìn)入并從屬于大家都認(rèn)可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對(duì)自己公司的評(píng)價(jià)錯(cuò)當(dāng)作是對(duì)自己的評(píng)價(jià)。因此，當(dāng)公司被迫變動(dòng)或是必須改變事業(yè)的發(fā)展方向時(shí)，怠慢自己智慧的人必定會(huì)陷入困境。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對(duì)他們做出安排，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。全球產(chǎn)業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，這就是“企業(yè)變革的敵人是中間層”。當(dāng)然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個(gè)新的概念——“好奇心的水平居中的人”好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對(duì)變化采取后退的態(tài)度。他們對(duì)新事物缺乏興趣，就更談不上挑戰(zhàn)精神了。對(duì)于全新的或自己不了解的東西，他們平時(shí)沒有形成貪婪地去吸收的習(xí)慣，到了關(guān)鍵時(shí)刻，便如心理學(xué)中所說的，或是抵抗，或是逃避。怠慢自己的智慧所帶來的惡劣影響并不僅僅局限于公司內(nèi)部。商業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來最高價(jià)值。因此，通過適可而止的做法使自己的工作達(dá)到合格，這樣的人即使工作達(dá)到前十名的水平，恐怕不僅無法稱之為專家，也不會(huì)受到顧客的歡迎，因?yàn)樗麄儗?duì)顧客缺乏興趣。這種介于可與不可之間、只能達(dá)到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻(xiàn)的。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈與技術(shù)變化劇烈的市場(chǎng)中作戰(zhàn)，可能會(huì)被拖后腿。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠?yàn)轭櫩蛢A注全部身心的新手更值得信賴紀(jì)律的力量怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，并放棄為顧客提供最高價(jià)值。如果這樣的人不斷增加，組織便會(huì)喪失活力，最終陷入困境。因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設(shè)法使企業(yè)振興。采取過去那種批評(píng)手段反倒會(huì)使員工喪失斗志，有可能被指責(zé)為以職權(quán)欺人或所做的事令人厭惡，因此最近讓上司學(xué)習(xí)指導(dǎo)，用委婉的方法使員工產(chǎn)生動(dòng)力正在成為主流。事實(shí)上，日本企業(yè)對(duì)員工的教育無論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點(diǎn)。我一直從事大學(xué)的管理工作，因此積累了不少經(jīng)驗(yàn)，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒有制定紀(jì)律的環(huán)境中，無論怎樣教育都不會(huì)取得成果。在咨詢現(xiàn)場(chǎng)，在任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識(shí)都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)只得放棄此項(xiàng)工作。無論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會(huì)產(chǎn)生大批的專家。只有紀(jì)律——或許稱之為價(jià)值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專家。被譽(yù)為“麥肯錫振興之始祖”的馬文?鮑爾對(duì)此深有體會(huì)。我再重申一下麥肯錫的紀(jì)律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價(jià)值”。咨詢顧問們都在努力謀求自我發(fā)展，已達(dá)到這一目的。如果不這樣做，咨詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評(píng)。此外，如果提供的咨詢服務(wù)非常平庸卻顯得若無其事，客戶會(huì)感到失望，同事也會(huì)毫不留情地向其表達(dá)蔑視之情。這一紀(jì)律可表達(dá)為“uporout”，也就是“得不到晉升與發(fā)展的人，請(qǐng)你離開”。在解決問題的能力、團(tuán)隊(duì)管理的能力、使客戶發(fā)生變化的能力等方面，針對(duì)各自的水平而有不同的要求。根據(jù)員工進(jìn)入公司工作的時(shí)間定級(jí)，在所定級(jí)別的范圍內(nèi)，如果能力毫無提升，則勸其離開。每年有20%的人離開公司。同期進(jìn)入公司的100人中，4年后只能剩下20人。這已成為慣例，因?yàn)樗麄冎肋@是不會(huì)給客戶帶來麻煩的唯一的辦法。這種做法會(huì)使公司內(nèi)部產(chǎn)生相當(dāng)強(qiáng)烈的緊張感，大家都拼命學(xué)習(xí)。另一方面，經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)，即使在麥肯錫發(fā)展得不順利，也會(huì)受到其他公司的邀請(qǐng)。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。對(duì)專家而言，是不允許妥協(xié)的。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂觀的態(tài)度。對(duì)妥協(xié)滿不在乎的人，無論對(duì)他們進(jìn)行怎樣高水平的教育，學(xué)習(xí)效果都是可想而知的。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商業(yè)學(xué)校的課程相同，如果認(rèn)為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費(fèi)投資？我再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。因?yàn)楫?dāng)時(shí)接受過培訓(xùn)的年輕人后來的發(fā)展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（bbt757x），它提供的計(jì)劃以及MBA的課程，包括講師在內(nèi)，都與當(dāng)時(shí)一樣。由于有了寬帶通信，還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴(yán)格培訓(xùn)。美國的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和GE，到底哪個(gè)組織更優(yōu)秀”。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀的經(jīng)營者。結(jié)論是精英匯集的麥肯錫和經(jīng)營者多為地方大學(xué)出身的GE，他們的管理者到其他公司后，其經(jīng)營能力難分高低。這兩家公司的本質(zhì)是相同的，因?yàn)樗鼈兌贾贫思o(jì)律，并對(duì)員工進(jìn)行徹底的公司內(nèi)部教育。GE以熱衷于培育人才而聞名。它在全球擁有20多萬名員工，同時(shí)開展幾種不同的事業(yè)，因此與普通企業(yè)相同，具備面向各個(gè)階層、各種職務(wù)的知識(shí)教育與技能研修體系，但公司最重要的目標(biāo)是制定被稱為“GE的價(jià)值”的紀(jì)律。這主要通過科羅頓威爾經(jīng)營培訓(xùn)中心（1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）完成。日本人認(rèn)為GE這樣做是為了取得成果而強(qiáng)調(diào)權(quán)力，對(duì)這種做法給予的評(píng)價(jià)并不高。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離GE價(jià)值觀的人都不會(huì)獲得較高評(píng)價(jià)。如此反復(fù)數(shù)次，便只能離開公司。2001年的“九?一一”恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚(yáng)眉吐氣，這就是紀(jì)律的力量。京瓷公司發(fā)展的規(guī)模如此之大，它之所以沒有喪失企業(yè)家的精神，是因?yàn)榈臼⒑头蛳壬慕?jīng)營哲學(xué)滲透到了組織內(nèi)部。IBM的山姆?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復(fù)了托馬斯?沃特遜的“基本信念”，這是因?yàn)樗嘈偶o(jì)律的力量。在此我按照自己的理解對(duì)專家進(jìn)行定義。前面已經(jīng)提到，要從對(duì)顧客承諾的角度進(jìn)行定義。思考以下事例，我們即可理解專業(yè)技術(shù)人員、多面手與專家的不同。專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認(rèn)為的專家。如果是會(huì)計(jì)師的話，應(yīng)該精通所有的規(guī)章制度，當(dāng)然要能夠處理會(huì)計(jì)方面的工作。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。法律是由專業(yè)技術(shù)人員的團(tuán)體，即官僚與協(xié)會(huì)（行業(yè)團(tuán)體）不斷更新的，因此經(jīng)常會(huì)落后于時(shí)代。邊審視這種情況，邊正確引導(dǎo)顧客，這就是會(huì)計(jì)方面的專家。專業(yè)技術(shù)人員只能按照規(guī)定進(jìn)行電腦操作，而專家具備“洞察力”和“判斷力”，能夠使組織在沒有既定的方法與規(guī)范的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這就需要對(duì)顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的工作能力，也就是說，專家必須理解“ForcesatWork（工作的力量）”，在沒有正確答案的情況下，能夠設(shè)想各種情況并有可能采取正確的對(duì)策。在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)世界中，我們看不清前方的道路，幾乎所有的情況都沒有正確答案。在無邊境的空間，無法設(shè)想官僚與行業(yè)團(tuán)體能夠趕上電腦經(jīng)濟(jì)（cyber經(jīng)濟(jì)譯成什么好些？自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。正因?yàn)槿绱?，我們才需要專家在“方向”與“程度”方面給出恰如其分的建議。那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關(guān)于這一點(diǎn)，必須結(jié)合現(xiàn)代的情況，才能做出解釋?，F(xiàn)代的情況是變化頻繁（seachange）。多面手具備萬金油般的技能，對(duì)任何工作都能勝任。這樣的人無論是會(huì)計(jì)工作、銷售工作，還是人事工作，都能毫無差錯(cuò)地完成。他們認(rèn)為專業(yè)知識(shí)通過某種程度的學(xué)習(xí)即可掌握，更重要的是對(duì)于組織運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的人才、業(yè)務(wù)流程和決策過程非常熟悉，有能力解決一個(gè)又一個(gè)障礙。組織的“墨菲定律(Murphy'sLaw)”指的是大部分人的能力在自己擅長的領(lǐng)域已達(dá)到極限，并逐漸落后，而超級(jí)多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。然而，因?yàn)槠髽I(yè)周圍的環(huán)境發(fā)生了變化，此類超級(jí)多面手如今也開始碰壁。放眼世界，巴西、俄國、印度和中國的勢(shì)力不斷增強(qiáng)，對(duì)長期關(guān)注歐美世界和東南亞而成長起來的人而言，他們無法察覺到其他地域的發(fā)展。電腦社會(huì)（cyber社會(huì)）對(duì)不同職業(yè)的收益也有著巨大的影響。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場(chǎng)的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經(jīng)濟(jì)還突如其來地動(dòng)搖了貨幣和股價(jià)。超級(jí)多面手無論怎樣擅長組織的運(yùn)營，在現(xiàn)有組織和現(xiàn)有技能的基礎(chǔ)上也很難處理這些問題。問題正在于此。在當(dāng)今時(shí)代，即便是講授經(jīng)營的商業(yè)學(xué)校的老師，也比不上在電腦社會(huì)中成長起來的學(xué)生。與了解經(jīng)營的人相比，不了解經(jīng)營的人對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響更大。不懂經(jīng)營的人輕而易舉地?fù)魯×艘愿皇侩娨暸_(tái)的超級(jí)多面手而聞名的日枝久會(huì)長。微軟的比爾?蓋茨擊敗美國電腦界體制的瞬間，斯坦福大學(xué)研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的Google，作為電腦界的領(lǐng)航者，成為一家時(shí)價(jià)總額9萬億日元的企業(yè)。時(shí)價(jià)總額體現(xiàn)的不是企業(yè)的現(xiàn)有價(jià)值，而是“將來可能占領(lǐng)的領(lǐng)域所產(chǎn)生的總價(jià)值”（《新?資本論》東洋經(jīng)濟(jì)新報(bào)社）。成立之初的企業(yè)與有著百年歷史的企業(yè)相比，被賦予更高的價(jià)值。這意味著什么？在21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，我們要與“看不見的空間”作戰(zhàn)。我們需要運(yùn)轉(zhuǎn)的不再是看得見的人或組織；我們的工作是占領(lǐng)看不見的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，使其中的人或組織（有時(shí)可能是自己公司以外的人或組織，有時(shí)可能是非特定的多數(shù)人或組織）陷入困境。顧客也許是觸摸不到的。現(xiàn)有顧客的性質(zhì)也許會(huì)發(fā)生改變?，F(xiàn)有的顧客如冰雪般消融，始料不及的人、企業(yè)以及非特定的多數(shù)人或企業(yè)也許會(huì)成為顧客。要求專家對(duì)顧客的理解正是這種層次上的理解。為此，洞察看不見的事物的能力、構(gòu)思能力、分析能力、綜合能力以及21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)所需要的正確的理解力與洞察力必不可少。在《新?資本論》、《無邊境世界》、《21世紀(jì)維新》（文藝春秋）等著作中，我對(duì)這種新經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)行過論述。各位讀者，如果你想成為專家，就必須與各種“力量”相抗衡。“還是自己更可愛”“平均水平上下即可”“不想干辛苦和困難的事”“不想惹怒別人”“不想失敗”“不想受束縛”恐怕這些想法是每個(gè)人都有的，我們不應(yīng)被這些想法所控制，而應(yīng)該盡力把它們扼殺掉。的確，專家要控制自己的情感，并靠理性而行動(dòng)。他們不僅具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和技能以及較強(qiáng)的倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位、具有永不厭倦的好奇心和進(jìn)取心，嚴(yán)格遵守紀(jì)律。以上條件全部具備的人才，我想把他們稱之為專家。這樣定義是否過于嚴(yán)格？我并不這么認(rèn)為。我甚至認(rèn)為這些條件尚且不夠。本書所要闡述的是活躍于社會(huì)上的專家所應(yīng)具備的能力。情況發(fā)生變化，但專家的作用是不變的。以棒球行業(yè)為例，一郎和松井秀喜可稱之為專家，他們?cè)诿绹@個(gè)自己并不熟悉的環(huán)境中，確立了自己一流運(yùn)動(dòng)員的地位。他們并不是把自己在日本的技能帶到美國，而是掌握了適應(yīng)美國情況的新技能。另一方面，諸多的“日本英雄”在大連賽中敗下陣來，這證明他們只不過是日本棒球的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員而已。專業(yè)技術(shù)人員與其他人相比，更能夠適應(yīng)被賦予的環(huán)境，在現(xiàn)有的環(huán)境中采用固有的方法正確、迅速、出色地完成任務(wù)。多面手完成任何業(yè)務(wù)的能力都是出眾的。無論是地位提高還是地點(diǎn)發(fā)生變化，超級(jí)多面手的能力都不會(huì)改變。而無論前提條件發(fā)生多大的變化，都能夠認(rèn)清深層變化的本質(zhì)，比別人發(fā)揮出更大的能力，這樣的人才是專家。從組織的長久性來看，他們能夠帶領(lǐng)該組織沿著正確的方向發(fā)展。如今，所有的行業(yè)、所有的組織都處于過渡期。換言之，我們每一個(gè)人都需要一郎和松井那樣面對(duì)新環(huán)境的氣魄。“在日本行得通即可”“不懂電腦社會(huì)”“喬治?索羅斯是個(gè)惡魔”“中國終于開始崩潰了”以上想法都無濟(jì)于事。在21世紀(jì)的社會(huì)中，我們無處退縮。勝利者與失敗者比以往得到更清楚的區(qū)分，這是21世紀(jì)社會(huì)的既定事實(shí)。你是勝利者還是失敗者呢？這取決于你自己今后的生活方式。我所論述的這種經(jīng)濟(jì)社會(huì)剛剛到來。如果你采取的方法正確，你便有可能最大限度地獲得專業(yè)技能。那么從下一章開始，我們就來看一看怎樣的方法才是正確的“看不見的新大陸”的出現(xiàn)新的“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地（businessjungle）”如臺(tái)風(fēng)吹垮建筑物和房屋一般毫不留情地侵蝕著舊的經(jīng)濟(jì)世界。讓我們一籌莫展的是，我們無法用眼睛看清這塊“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地”，也感受不到他撲面而來的猛烈勢(shì)頭。這正是“看不見的新大陸”的出現(xiàn)。在舊的經(jīng)濟(jì)世界中，眼睛能夠看到、手能夠觸摸到的“有形”的活動(dòng)可創(chuàng)造出財(cái)富。在工業(yè)化社會(huì)，制造商開發(fā)出新的技術(shù)并轉(zhuǎn)化為商品，在工廠生產(chǎn)，運(yùn)到商店銷售；服務(wù)行業(yè)利用建筑物或交通工具提供服務(wù)。日本在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，起龍頭作用的電機(jī)制造商和汽車制造商之所以能夠取得成功，是因?yàn)樗麄冄杆倮斫饬斯I(yè)化社會(huì)的規(guī)則，并按照這一規(guī)則認(rèn)真地付諸實(shí)踐。在“看不見的新大陸”中，以前起主要作用的有形的活動(dòng)依然存在，然而，正如這一名稱所顯示的那樣，眼睛看不見、手觸摸不到的無形的活動(dòng)將成為主流。過去輝煌的成功經(jīng)驗(yàn)不僅不再起作用，甚至?xí)蔀榘l(fā)展的羈絆。事實(shí)上，全球化與數(shù)字化的大潮已經(jīng)首先波及到金融行業(yè)。繼金融行業(yè)之后，IT產(chǎn)業(yè)從20世紀(jì)后半期開始不斷發(fā)展；以染色體組為代表的生命科學(xué)領(lǐng)域也已經(jīng)能夠解決肉眼看不見的微觀世界的課題，在這些領(lǐng)域，日本顯然已經(jīng)落后了。我們可以找到各種原因，諸如當(dāng)時(shí)的大藏省和通產(chǎn)省的決策不夠明智、沒有領(lǐng)導(dǎo)者能夠開拓此類新領(lǐng)域，但這些領(lǐng)域落后的一個(gè)根本原因在于大家依然“以工業(yè)化社會(huì)的規(guī)則思考并行動(dòng)”?？傊?，工業(yè)化社會(huì)的經(jīng)濟(jì)是有形的，這種有形的經(jīng)濟(jì)雖然并沒有被廢棄，但已經(jīng)不再是主流。事實(shí)上，很多人由于不斷聽到“后工業(yè)化社會(huì)”、“后資本主義社會(huì)”的說法，甚至是“知識(shí)化社會(huì)”之類全新的說法，或者通過閱讀相關(guān)書籍，他們已經(jīng)感覺到新的經(jīng)濟(jì)社會(huì)的到來。但對(duì)于無形經(jīng)濟(jì)取代有形經(jīng)濟(jì)而抬頭，他們卻依然無法理解。正如俗話所說的那樣：“百聞不如一見”，他們沒有用眼睛看到，所以無法相信。然而，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司又是如何取得成功的呢？這些公司的產(chǎn)品都是無形的。思科和戴爾沒有工廠和倉庫。擁有諸多高級(jí)品牌的LVMH和Richemont集團(tuán)為什么能夠以高收益而著稱呢？可口可樂和麥當(dāng)勞為什么能夠在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是無形資產(chǎn)帶來的。這塊新大陸不僅眼睛看不見、手觸摸不到，更復(fù)雜的是著眼點(diǎn)不同的多種經(jīng)濟(jì)混合在一起并相互發(fā)生作用?！皩?shí)體經(jīng)濟(jì)”是此前一直存在的；“無邊境經(jīng)濟(jì)”由于中國、印度、南美、北歐、東歐和俄國等國家實(shí)力的增強(qiáng)，如今已成為常態(tài)；互聯(lián)網(wǎng)又帶來了“電腦經(jīng)濟(jì)”；“多元經(jīng)濟(jì)”是由前三種經(jīng)濟(jì)錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起并成倍地創(chuàng)造出財(cái)富——它們時(shí)而各自獨(dú)立，時(shí)而渾然一體，從20世紀(jì)后半期開始，讓人們感到變幻莫測(cè)。我把比爾?蓋茨創(chuàng)辦微軟的1985年命名為“蓋茨元年”，此前為BG（蓋茨以前），此后為AG（蓋茨以后）。進(jìn)入AG時(shí)期，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)真正開始普及之時(shí)，人們經(jīng)常使用“dogyear（狗的歲月）”這個(gè)詞，指的是狗的一年相當(dāng)于人的七年，換言之，不到兩個(gè)月相當(dāng)于一年。總之，每過兩、三個(gè)月，社會(huì)就會(huì)重新改頭換面。無論是否愿意，我們都已置身于這一全新的經(jīng)濟(jì)空間之中，當(dāng)然也無法后退。然而，究竟有多少人理解到這一事實(shí)，究竟有多少人認(rèn)識(shí)到它的嚴(yán)峻性？至少在這四分之一世紀(jì)內(nèi)，幾乎所有人都未能正確認(rèn)識(shí)到這一新大陸的存在，于是我們時(shí)不時(shí)便會(huì)看到悲劇的出現(xiàn)。典型的例子便是寶麗萊公司的衰落，它是由埃德溫?蘭德創(chuàng)辦的，此人比別人更加看重學(xué)習(xí)的意義。2001年10月，根據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法第11條，也就是日本所謂的公司復(fù)興法，寶麗萊公司申請(qǐng)破產(chǎn)。即使缺乏經(jīng)營資源，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢(shì)地位。不僅如此，它還擁有強(qiáng)有力的品牌與優(yōu)秀的技術(shù)人員，并在全球范圍內(nèi)開展物流和銷售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，該公司還從1980年初開始投資數(shù)碼照片事業(yè)，是最早投資這項(xiàng)事業(yè)的公司。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對(duì)數(shù)碼照片事業(yè)的錯(cuò)誤估算。在看不見的大陸進(jìn)行的生存競(jìng)爭(zhēng)是毫不留情的。既沒有乞憐于人的時(shí)間，也看不見能夠接受乞求的人。如今，大企業(yè)的白領(lǐng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的經(jīng)營者、甚至是山村里小本經(jīng)營的店主，都無一例外地生活在這塊“看不見的大陸”之上，稍不留神便會(huì)被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。我們還沒來得及看到寶麗萊公司這場(chǎng)悲劇的結(jié)果，前所未有的危機(jī)便席卷了膠卷行業(yè)。2005年5月，世界三大膠卷品牌德國的愛克發(fā)公司申請(qǐng)破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn)的膠卷與依斯特曼柯達(dá)和富士膠卷并稱為世界膠卷的三大品牌。數(shù)碼相機(jī)的抬頭使得保持傳統(tǒng)型膠卷事業(yè)的老牌企業(yè)業(yè)績低迷。幾年前，有誰能夠預(yù)測(cè)到有一半的移動(dòng)電話具有數(shù)碼相機(jī)的功能呢？此后，即便是在行業(yè)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的的柯達(dá)和富士，也要在數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)革命的驚濤駭浪中經(jīng)受鍛煉，僅通過裁員已無法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。不知何時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)便會(huì)突然消失，這是任何戰(zhàn)略論都無法發(fā)揮作用的龍戰(zhàn)略論的功吼與過織寶麗萊失敗窗的根本原因欲是什么？是逗固守成功的兼模式。經(jīng)營齡隊(duì)伍拘泥于機(jī)縱向一體化殊，技術(shù)人員貫不習(xí)慣較短勵(lì)的商品周期暈，市場(chǎng)人員嫩未能認(rèn)識(shí)到躁經(jīng)濟(jì)空間發(fā)貍生了變化。辨總之，沒有梢意識(shí)到過去艦成功的經(jīng)驗(yàn)虹不再能行得瓜通，于是導(dǎo)店致了失敗。露進(jìn)入所21民世紀(jì)，商業(yè)新專家如果再零依靠過去的瞇模式，即皇“皺戰(zhàn)略論閱”賓謀求自身的縣發(fā)展，將會(huì)屯給事業(yè)帶來鈴極大的危害味。如今的時(shí)桐代，依靠某殺些精英學(xué)習(xí)弓最新理論、惱制定戰(zhàn)略并臨嚴(yán)格按照戰(zhàn)該略拐繼進(jìn)行實(shí)恐踐，這種做冒法已經(jīng)無法胳推動(dòng)企業(yè)的音發(fā)展。態(tài)盡管這帶樣說，但病30卸年前把戰(zhàn)略府論引入日本汁的人卻是我測(cè)自己。當(dāng)時(shí)刻，我給企業(yè)甘戰(zhàn)略下的定子義是勺“粗制訂規(guī)劃，朽使自己公司糾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宋之間相對(duì)力革量關(guān)系的變猶化朝著有利么于自己公司圈高效變化的杠方向發(fā)展砌”雨。我列舉了田改變這種力傾量關(guān)系的三關(guān)種方法，即井“惡以成功的關(guān)拿鍵因素（暑KFS甘）為基礎(chǔ)的底戰(zhàn)略扣”衰、躁“舒以相對(duì)優(yōu)勢(shì)輝為基礎(chǔ)的戰(zhàn)田略榨”陪、瞎“位推進(jìn)新規(guī)劃厲的戰(zhàn)略副”袖?；蠡诔杉楣Φ年P(guān)鍵因繪素的戰(zhàn)略烏經(jīng)營資分源的分配與發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相婆比顯然有所嘴不同，把資斃源集中于近KFS庭，通過自己全公司的股份縣與收益率等售優(yōu)勢(shì)獲勝。河這一點(diǎn)在與本擁有同樣經(jīng)孔營資源的其晶他公司的競(jìng)是爭(zhēng)中十分有塔效。排基于相喇對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)慢略基與第一合點(diǎn)戰(zhàn)略不同杰，著眼于競(jìng)艷爭(zhēng)條件的不鄉(xiāng)同，以確保霞相對(duì)優(yōu)勢(shì)。驅(qū)這一戰(zhàn)略指?jìng)z的是：某些懶產(chǎn)品與該產(chǎn)勉品沒有直接拌的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系述，在生產(chǎn)該唇產(chǎn)品時(shí)利用仔這些產(chǎn)品的唐技術(shù)、銷售居網(wǎng)與收益結(jié)余構(gòu)；或者在渡資產(chǎn)方面，且利用這些產(chǎn)歌品與該產(chǎn)品撿的相對(duì)差異培?？吠七M(jìn)新再規(guī)劃的戰(zhàn)略益這一戰(zhàn)熔略指的是：家積極開拓競(jìng)身爭(zhēng)對(duì)手所不嬸涉足的業(yè)務(wù)憶，開辟市場(chǎng)麥。制定新規(guī)蹦劃，有效地地推動(dòng)市場(chǎng)的雄發(fā)展，以使消其他公司無菜法效仿。覽此后，命對(duì)于作為成桂功模式的以方上戰(zhàn)略論，饒我不斷進(jìn)行富提煉，其中約的不少內(nèi)容乓大家都已學(xué)側(cè)過。一般來垂講，戰(zhàn)略論廁大致可分為餡以下兩種：擁以哈佛商學(xué)架院教授麥克前爾嘴?娛波特為代表裳的貓“棗定位論蓄”鋒；以密歇根趣大學(xué)商學(xué)院哭教授普拉哈長拉德與倫敦舒商學(xué)院客座槍教授哈默爾湯為代表的祥“盛核心競(jìng)爭(zhēng)力啦理論辣”禽。躺毫無疑磨問，如今這掌些理論在特毯定的條件下密依然有效?？贿^，這些妖理論的框架區(qū)和發(fā)展的標(biāo)騙志都是以滴20逐世紀(jì)后半期舉穩(wěn)定發(fā)展的盛工業(yè)化社會(huì)叫為背景的，冊(cè)那時(shí)的經(jīng)濟(jì)吳以制造業(yè)為暗中心。生產(chǎn)菊商品的經(jīng)濟(jì)曾無論多么復(fù)鴿雜，發(fā)展得畏多么迅速，潤我們都能夠某捕捉到商品爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)和市飾場(chǎng)的動(dòng)向。鍋在開發(fā)新產(chǎn)腎品和服務(wù)以團(tuán)及創(chuàng)辦新事杏業(yè)時(shí)，能夠千具體把握目紐標(biāo)客戶與市黎場(chǎng)。于是，辭論述以什么細(xì)為目標(biāo)以及沿如何實(shí)現(xiàn)目海標(biāo)的戰(zhàn)略論揭便能夠有效緩地發(fā)揮作用垂。宿藥20集世紀(jì)末的十將幾年間，作私為戰(zhàn)略論前考提的顧客、瓣市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)隔等因素已不多再具有固定哪的定義。每詳個(gè)人都清楚通地看到，以門往的產(chǎn)業(yè)分被類已經(jīng)失去傍作用。我即便如供此，如今依逢然有不少人耕信奉戰(zhàn)略論悔。知道工具考但不了解其原使用方法，緒便會(huì)在錯(cuò)誤強(qiáng)的前提下制釣定解決方案導(dǎo)，這是徒勞犁的。要想學(xué)染會(huì)工具的使誘用方法，只伯有用自己的惡頭腦去思考案所有現(xiàn)象發(fā)晝展的過程。啦無論前促人經(jīng)過怎樣穿的高度提煉猛，那些戰(zhàn)略犬論也許能夠叮啟發(fā)你思考著如何成功，烏但卻不一定貌能夠引導(dǎo)你撕得出正確答嫌案。我們應(yīng)且該銘記一點(diǎn)側(cè)，那就是依胖靠固有的模娘式與陳舊的話知識(shí)解釋史凝無前例的現(xiàn)冤象，這種做更法將會(huì)給事駐業(yè)的發(fā)展帶刻來危害唐明確角色、蕉明確時(shí)機(jī)（與perso謠n康spec蓬ific鬼timin雅gspe甜cific毫在新大陸中郵，以往的戰(zhàn)不略論已不再秀適用，但還惡是有不少人耍獲得了成功燃，這是因?yàn)榉运麄兂浞终J(rèn)責(zé)清了新大陸招的本質(zhì)。他州們是思科公殿司的約翰設(shè)?撤錢伯斯、?；樨悹栂到y(tǒng)公醉司的湯姆炎?鐘希貝爾和戴下爾公司的麥劃克爾但?般戴爾。我們松只能在新的渣競(jìng)爭(zhēng)地的彼瘋岸遙望他們繁的身影，但水沿著他們走黎過的道路前慕進(jìn)則毫無意黎義。因?yàn)橹霍斢羞@一人才條在這一時(shí)機(jī)站才能取得那同樣的成功。懼這條道路只捆有在這一時(shí)愉機(jī)、只有這陡一人物才能登開拓，即使塌我們從中能井夠得到學(xué)習(xí)割的啟示，但鍵令人遺憾的苦是，我們也樓無法獲得他葡們那樣的成遮功。賓給思科松公司帶來成幫功的是約翰凝?犯錢伯斯這位拴卓越的人才薦，時(shí)機(jī)是搭1991哈年。他曾就懲職于礙IBM銹和王安實(shí)驗(yàn)艱室，后作為押負(fù)責(zé)營業(yè)的才高級(jí)干部參仗與了思科公陰司的決策。燙他建立起網(wǎng)勿絡(luò)基地，對(duì)教顧客的聲音共給予及時(shí)的特反饋，把銷句售規(guī)模脅800受億日元的一桃個(gè)新興風(fēng)險(xiǎn)按企業(yè)培育成翅時(shí)價(jià)總額世五界第一的一必流公司。乓錢伯斯爽自身的成功招可謂角色與視時(shí)機(jī)極為明昆確。他從前躺任管理者手丈中接過此項(xiàng)優(yōu)事業(yè)時(shí)，思咱科公司正處擁于發(fā)展的初幸期階段。當(dāng)條時(shí)的市場(chǎng)很呼有可能被談ERP蒼（企業(yè)資源竭規(guī)劃系統(tǒng)）駐市場(chǎng)最大的改軟件制造商乘——SAP感公司的翼ERP鐘產(chǎn)品占領(lǐng)，絞此時(shí)，思科穴公司得到了虎一位天才的女CTO遲（首席技術(shù)城執(zhí)行官）埃夾德蓮?越科塞爾。如散果錢伯斯再長晚五年進(jìn)入裙公司，無論看是思科公司叢還是他自身獸，其經(jīng)歷也榆許會(huì)截然不倍同。稱李納斯瞎?宅托沃茲也是吐一位在千載租難逢的時(shí)機(jī)暫登上新大陸蝦，改寫經(jīng)濟(jì)愛世界的常識(shí)劑與價(jià)值觀的普優(yōu)秀人才。帝在錢伯斯進(jìn)血入思科公司址的那一年，釣就讀于芬蘭打一所大學(xué)的橡一位年輕人兼發(fā)布了敞Linux世軟件，他就冶是李納斯贊?挨托沃茲。此靠時(shí)，輪1985拿年公諸于世旗的微軟的矛Windo慣ws穗依靠保守設(shè)扒計(jì)資源的秘引密，控制著柄全球市場(chǎng)。緊將Linux衡與稱霸全球饅的Wind翠ows采用匠的方法完全國相反，它通多過互聯(lián)網(wǎng)等戀途徑，免費(fèi)蹲發(fā)布相當(dāng)于蜂軟件設(shè)計(jì)圖閘的源代碼（鐘sourc壽ecod雀e），任何痰人都可以改悲進(jìn)這一軟件道，并采用重勇新發(fā)布的“則開放源碼（防open歪sourc達(dá)e）”擴(kuò)大破市場(chǎng)占有率毀。它在影響在IBM應(yīng)、英特爾和潛甲骨文的同膝時(shí)，自身也奴獲得了迅速健發(fā)展。雖說系除了惠普公蘇司銷售裝有億Linux佳的機(jī)器之外榴，它還僅僅作被應(yīng)用于亞攤洲市場(chǎng)，但椅這是大型公級(jí)司第一次真慧正采用谷Windo渠ws召之外的操作眾系統(tǒng)。開放粥源碼的思路嘩是否能夠成障為全球化市譽(yù)場(chǎng)的主流，號(hào)對(duì)此我們不概得而知，但特事實(shí)證明，礦如今的時(shí)代沈，個(gè)人已完?duì)咳锌赡芨亩畬懡?jīng)濟(jì)常識(shí)織，而并不一勵(lì)定是實(shí)力強(qiáng)硬大的組織。領(lǐng)可能有喪人會(huì)感到奇遲怪，為什么擋像李納斯欣?訓(xùn)托沃茲那樣月卓越的人才足會(huì)出現(xiàn)于北潮歐。但有些加人可能早就賊看清了北歐默的發(fā)展趨勢(shì)浸，對(duì)此早已政有所預(yù)感。滔不僅是芬蘭挎，北歐各國讀的福利制度練都很完善，振僅從這一點(diǎn)羨而言，它們陪已經(jīng)擺脫了藍(lán)無法渡過俱21鄰世紀(jì)的危機(jī)油感，為真正怎IT獵社會(huì)的到來垃做好了準(zhǔn)備貴。這些國家膨舉國傾力培炭育高科技產(chǎn)聞業(yè)豆——20急世紀(jì)聲80寧年代著手教膚育制度改革膏，政府支持爭(zhēng)產(chǎn)學(xué)合作，堆通過政府與霸民間承擔(dān)不姿同的責(zé)任來臥支持風(fēng)險(xiǎn)企送業(yè)旨——拜除此之外，味為配合畫IT誰社會(huì)，政府堪還推動(dòng)了法拾律制度的完榮善。如今北暴歐各國顯IT改方面的人才橫輩出，迅速挑受到全球矚培目。佩順便提娃一句，芬蘭輩的企業(yè)諾基公亞從生產(chǎn)橡趁膠長筒靴和納電視的品牌疲搖身一變，敬成為全球通牽信終端的制夕造商，它的棒成功也是角栽色和時(shí)機(jī)都巡非常明確的訊。該公司在愁1992養(yǎng)年聘請(qǐng)了原陸花旗銀行的鏡員工、年僅毯41示歲的約瑪瞎?椅奧利拉為總反經(jīng)理兼親CEO例。此前，前呆任總經(jīng)理陷溝入公司面臨圾的困難無法張自拔，最終輛導(dǎo)致自殺的姜悲劇。小奧利拉陶就職后，不礎(chǔ)再認(rèn)為公司化中的各種情辦況是理所當(dāng)形然的，而是忌不斷提出一倆個(gè)樸素的問歲題，這就是辱“樸為什么刪”刻。為了使面獻(xiàn)臨破產(chǎn)危機(jī)片的公司再度久復(fù)興，他選湊擇了專門從恐事移動(dòng)電話私事業(yè)。這是多思路的轉(zhuǎn)變裝。正如世間踏的一切重要絲發(fā)明都源于畝“房為什么秧”蠢，由思路的叔轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生身的效果有時(shí)欄是巨大的。蘆能夠?qū)ΟB1985率年創(chuàng)建的傳波統(tǒng)組織進(jìn)行部大刀闊斧地缺改革，有人赤認(rèn)為這不能竄歸功于奧利研拉一人的決棒策，但這一虹改革正是因帽為他在塔CEO閉的位置上才極得以實(shí)現(xiàn)。好他的成功的涌確有國家政疤策方面的原盤因，如芬蘭胞放寬對(duì)通信梁領(lǐng)域的限制賢，但當(dāng)時(shí)在扶公司內(nèi)部，城沒有一個(gè)人熄預(yù)見到此后燒十年間諾基閑亞的飛速發(fā)銳展。鍵錯(cuò)過了施時(shí)機(jī)，便不贏會(huì)成功。而辜且在看不見層的大陸上，榜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的裁變化與巖20啞世紀(jì)相比加尺快了數(shù)倍，命謹(jǐn)慎被動(dòng)對(duì)琴企業(yè)與國家瘡而言，都是螞致命的損失疑。令人擔(dān)憂鴉的是，日本笑尚且沒有這綢種思想準(zhǔn)備賊與危機(jī)感。鄭放眼教育改叨革的藍(lán)圖，尿我們完全感夸覺不到日本穗培育全球化協(xié)人才的氣魄耕和意圖。的在日本工，談到這方肚面的內(nèi)容，找便會(huì)有人用點(diǎn)上一代日本扎人的思維方版式議論道：鹿“拖文部科學(xué)省飾到底在干什串么？乎”素針對(duì)下一代例人的情況進(jìn)桐行制度改革押當(dāng)然至關(guān)重信要，但是國賞家和政府只勝能維持舊秩鼓序，依靠國左家和政府想掃辦法，以使味自己在新的品競(jìng)爭(zhēng)地中獲海得成功，抱法有這種想法陷的人是沒有浪資格成為商客業(yè)專家的。紅使今后暮的世界運(yùn)轉(zhuǎn)否的，是個(gè)體歇之間的競(jìng)爭(zhēng)礙，而不再是懷國家之間或國企業(yè)之間的掩競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀器的個(gè)體之間瑞的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)瞬遙之間便能改傾寫世界地圖礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手唉正如汪1990撞年時(shí)的托沃鄰茲，具備世企界一流的才冷能，而且不心知會(huì)從何處胳現(xiàn)身。待真正有勻效的答案存芽在于新的競(jìng)?cè)f爭(zhēng)地之中，參只能依靠每袖一位專家去昂發(fā)現(xiàn)。這需飄要能力，能興夠更迅速、抽更準(zhǔn)確地認(rèn)慕清別人的眼翼睛看不見的招東西；同時(shí)鍛也需要?dú)馄抢^，能夠在發(fā)陣現(xiàn)商機(jī)的瞬羅間以最佳方鹿法抓住商機(jī)消。銳先見能力的倘蛻變藝先見能力這丙種能力本身侵如今是不可啊求的。我在眉20槳世紀(jì)狼70座年代發(fā)表過仁一篇題為《籃先見性研究全》的論文，閥1999蜂年出版新版案《企業(yè)參謀己》（總統(tǒng)社蔬）一書時(shí)，解以《先見能原力框——牛透視成功模來式的必要與粗充分條件》湯為題附于卷較末。不過，騰當(dāng)時(shí)的企業(yè)跳在經(jīng)營中所嚇需要的先見冠能力還比較德簡(jiǎn)單，有可盯能進(jìn)行合理盈的推測(cè)。在鎖該書中，我緊這樣寫道：制范“估縱觀事業(yè)獲綠得成功的諸快多事例，給闖人留下的印刮象是這些事鋤業(yè)都很富于典先見性，并傘且都背鏟是按照劫預(yù)言家的預(yù)闊言發(fā)展的，哨但在這些事飲例的背后，弓我們自始至狹終都能看到浮同樣的成功衡模式。我們鏈可以把它稱奶之為先見性易的必要和充苦分條件返”廉。作為必要廊和充分條件下，我列舉了持以下四條：瓣明確定扶義事業(yè)領(lǐng)域指（范圍）。罪從分析慚現(xiàn)狀入手預(yù)啄測(cè)未來的方徹向，可簡(jiǎn)明宋扼要地闡明膝假想的論點(diǎn)炒，以分析其足因果關(guān)系。驕在可能裙有多種選擇些的情況下，處只精選其中亮的幾種。在蒸推行所選擇惠的方案時(shí)，犧采取強(qiáng)制的嗎方法調(diào)配人壁、財(cái)、物等鎮(zhèn)各方面的資茶源。士不要迷接失假說的基轉(zhuǎn)本方向，不布要偏離原則緊，除非情況既徹底發(fā)生變猜化。萍按照以參上四個(gè)步驟膊獲得成功的遞企業(yè)家們，唯后來被評(píng)價(jià)含為霜“都具有先見能丸力項(xiàng)”驚。肯定會(huì)有何不少人覺得器自己也能做箱到。事實(shí)上漲，不少日本諸生產(chǎn)廠商閱朱讀過這本書污后向我咨詢影。在我的協(xié)置助下，他們瓣對(duì)商品、事索業(yè)以及技術(shù)自革新的方法腐進(jìn)行合理的付預(yù)測(cè)和構(gòu)思懸，并在蟻20練世紀(jì)胡80騎年代到同90衛(wèi)年代中期之晝間獲得了成寨功。立體聲敗元件是這樣慎，數(shù)字手表把也是這樣，耀而恒“QB為屋（十分鐘劑理發(fā)店）塘”版是最近才獲斯得成功的。號(hào)他們當(dāng)厲時(shí)已經(jīng)成功扇地預(yù)見到自疑己應(yīng)該開發(fā)終怎樣的商品此，或提供怎記樣的服務(wù)）墳。因此，此透時(shí)需要的不務(wù)是天才的靈諒感，也不是引預(yù)言家的素茄質(zhì)，而是對(duì)舌一系列的邏料輯過程毫不吵松懈的執(zhí)行擁能力采——組定義事業(yè)領(lǐng)膚域（范圍）址，從分析現(xiàn)濕狀入手，預(yù)蘋測(cè)將來的方離向。換言之觸，當(dāng)時(shí)的先仗見能力是比銷較容易學(xué)習(xí)住的。沾我想再鹽重申一遍，凝今后的時(shí)代讀所需要的先瓶見能力，是修能夠看清眼失睛看不到的鹿事物的能力霉。任何人都喘能夠預(yù)見到篩的事業(yè)是不簡(jiǎn)會(huì)再有什么同發(fā)展的。要詠想獲得在新騙的競(jìng)爭(zhēng)地中鑼取勝的能力荷與工具，不每能依靠現(xiàn)有翻的戰(zhàn)略論和牙過去成功的但經(jīng)驗(yàn)，重要慧的是把精力般集中在不斷依認(rèn)識(shí)前人未音曾涉足的世刃界，并磨練角自己的資質(zhì)傘。朵不可學(xué)習(xí)弄20淘世紀(jì)章正如大家所聾知道的那樣護(hù)，人類的大浮腦具備這樣播的功能，它盈會(huì)把新輸入珠的刺激或信拼息與機(jī)“扒過去的經(jīng)驗(yàn)碰或積累的部爹分知識(shí)汽”往相對(duì)照，然茅后進(jìn)行調(diào)整絹并接受下來暈。如果眼前儉新的現(xiàn)實(shí)與溝大腦中儲(chǔ)存緊的固有信息位無法協(xié)調(diào)，炎便會(huì)在無意壽識(shí)中拒絕接吉受新的現(xiàn)實(shí)約（當(dāng)作沒有能看見）；或悲者通過自己販一知半解的起知識(shí)任意推串測(cè)，使自己器認(rèn)識(shí)到的情枕況偏離實(shí)際幣（產(chǎn)生錯(cuò)覺土）。這是人宿的一種本能交，目的在于棚使自己保持砍冷靜。請(qǐng)大林家把上文提貧到的姻“燃過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)ず头e累的知膏識(shí)猜”兼這種說法換誤為常識(shí)或固結(jié)有觀念來思能考一下。專澤20狐世紀(jì)充滿常嬸識(shí)，而拔21尿世紀(jì)是一個(gè)缸無常識(shí)可言嗓，而且會(huì)突千然發(fā)生變化式的時(shí)代。如冶果被舊世界蜜的常識(shí)所束寺縛，就無法姐在瞬間抓住丑并正確理解露新世界中新致的事實(shí)，更島不可能預(yù)見溫到新的事業(yè)漫。要想學(xué)習(xí)久沒有常識(shí)的輔世界中新的門常識(shí)，即腥21乏世紀(jì)的規(guī)則模，首先必須絞有意識(shí)地讓醬自己習(xí)慣對(duì)叫銘刻于身的樸一個(gè)個(gè)常識(shí)拘發(fā)出質(zhì)疑。蝶例如，癢有人認(rèn)為論賤資排輩、終蠢身雇用、自勁下而上的決蹄策、事先采旗取措施都是抹日本式經(jīng)營滋的特點(diǎn)。然菌而，只有部字分優(yōu)秀企業(yè)貼才實(shí)行論資界排輩和終身卻雇用，這并駛不是日本經(jīng)削營的本質(zhì)。語無論是在戰(zhàn)釋前還是在戰(zhàn)飛后，這種文勤化都未在日燕本企業(yè)中扎須根，論資排災(zāi)輩現(xiàn)象出現(xiàn)價(jià)得并不早，天而是日本在偶經(jīng)歷過高速圖發(fā)展期而進(jìn)梅入穩(wěn)步發(fā)展?jié){期后才出現(xiàn)達(dá)的，而且是產(chǎn)一種臨時(shí)現(xiàn)甘象。此外，科無論是在東致方，還是在膽西方，企業(yè)偵正是由于自礎(chǔ)上而下與自融下而上的決錯(cuò)策方式同時(shí)女并存才得以胡存在。日本圍企業(yè)自下而枕上決策，而杠歐美企業(yè)自雜上而下決策斜——毫這樣說完全私是一種誤解清。在已經(jīng)走費(fèi)向世界的日襲本企業(yè)中，龍必定有強(qiáng)有舌力的領(lǐng)導(dǎo)者射。應(yīng)該指出愿的是，這兩牽者的區(qū)別還訓(xùn)在于經(jīng)營方業(yè)式的不同。薪以通曉忙日本而感到蹦自豪的諸位魚經(jīng)濟(jì)學(xué)家使絞得以上所論色述的對(duì)于日蠟本式經(jīng)營的岸誤解根深蒂扶固，而這只扶不過是其中響的一例而已多。更有甚者夫，日本的產(chǎn)呆業(yè)界和媒體煎不去關(guān)注自危己眼前的事咽，他們所提腥及的不過是燕歐美管理權(quán)鬧威的極端事殲例而已，而蹲他們卻心懷嫁感激地信奉典這毫無邊際叫的收“紡神話匯”練。泡沫經(jīng)濟(jì)睜破滅后，日鋤本經(jīng)濟(jì)不景燥氣，持續(xù)低退迷，人們普秩遍認(rèn)為日本折式的經(jīng)營方葬式已經(jīng)阻礙安了企業(yè)的發(fā)端展，為了改達(dá)變這一經(jīng)濟(jì)駁局面，他們逢開始稱贊國沸際標(biāo)準(zhǔn)。袋日本企離業(yè)以全球標(biāo)筆準(zhǔn)為課題，童盲目引進(jìn)其情體系，注重么利益、注重慶股東、強(qiáng)化校董事會(huì)的權(quán)坡限、強(qiáng)調(diào)官腳民一體論、枯解決工會(huì)問漲題。而安然蘿公司和守World膝Com(闖美國世界通攔訊公司聾)賤失敗后，猶怒如鐘擺回歸擱一般，大家魄又開始重新緣認(rèn)識(shí)到日本外式經(jīng)營的優(yōu)寸勢(shì)。揪戰(zhàn)后，秀人們反復(fù)比龍較日本與歐蛋美的經(jīng)營技鋒巧。大家看倚不到實(shí)際情妹況，被世間引的常識(shí)與人膀們普遍的認(rèn)羊識(shí)所誤導(dǎo)，鄙于是把簡(jiǎn)單宮的現(xiàn)象或極沸端的事例錯(cuò)慈當(dāng)作是普遍踐的情況。在悅僅憑個(gè)人能纖力便能獨(dú)自逢獲得成功的涌情況下，人禾們沒有時(shí)間除去回顧過去念。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啞是誰、如何魂才能獲勝、增為此必須做淋什么謀——商看不清自己黃所處境況的事人，他們企溜圖從以前的怨事例或現(xiàn)有乒的知識(shí)中去來尋求各種問粉題的答案。剩然而，任何溉人都不曾具裂有關(guān)于未曾鎮(zhèn)開發(fā)的新的貪競(jìng)爭(zhēng)地的知冠識(shí)。違知識(shí)來軋自于先驅(qū)者宰們的研究與牌經(jīng)驗(yàn)，是在壓反復(fù)試驗(yàn)、甘反復(fù)失敗的故摸索中產(chǎn)生志的。如果已圍經(jīng)得到了明皮確的知識(shí)，普則說明這塊嶺新的競(jìng)爭(zhēng)地亂已被無數(shù)人助踩過，已毫房無商機(jī)可言扒。此后的商嘉業(yè)專家必須說比以前更加趨懷疑常識(shí)，工并且拋棄現(xiàn)薯有的知識(shí)，希也就是堅(jiān)決與養(yǎng)成疏“勒不學(xué)習(xí)陶”雖的習(xí)慣。些懷疑常井識(shí)并不是毫福無想法，而揀是有意識(shí)地研假設(shè)一個(gè)相井反的觀點(diǎn)，碼并不斷地反量復(fù)驗(yàn)證，把喂20宣世紀(jì)的學(xué)習(xí)維變成一個(gè)破便壞并極具創(chuàng)狡造性的敢“蛇不學(xué)習(xí)踩”壟的過程。要梁想得出相反歡的結(jié)論，當(dāng)尊然需要對(duì)常偷識(shí)毫無遺漏嚷地進(jìn)行分析焰，但也需要剪對(duì)反證進(jìn)行訓(xùn)同等程度的錄分析。是否法具備這樣的催思考習(xí)慣以丈及邏輯驗(yàn)證路的技巧，決纖定著你在新蓮的競(jìng)爭(zhēng)地中翁生死存亡的莫命運(yùn)。撫人的大敲腦原本有一歡種習(xí)性，那樹就是壺“頑只能看到想另看的東西篇”怪，因此我們漠需要特別注消意從成功的浪體驗(yàn)中得到字的知識(shí)和理油論。例如按墓照以前的常免識(shí)，其他行錦業(yè)很難轉(zhuǎn)型丹為資本集約鄰型行業(yè)；某改種商品或服以務(wù)如果不出駱現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手震，便能夠壟訓(xùn)斷市場(chǎng)，保葡持高收益；仁作為行業(yè)霸逗主而稱霸的駕企業(yè)與其他蛋競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不攻可能聯(lián)手合挎作，而如今寶這一切常識(shí)肉與標(biāo)準(zhǔn)都不輔再通用。從自20撈世紀(jì)嚴(yán)80芳年代到世紀(jì)跌末，這方面盼的預(yù)兆數(shù)不在勝數(shù)。落例如，結(jié)大家認(rèn)為永棕遠(yuǎn)不會(huì)衰敗編的城市銀行毀的十三家分研行被四個(gè)金攀融機(jī)構(gòu)淘汰抹和重組。從綿一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)瓜型到另一個(gè)閱行業(yè)已成為顫可能，例如辜，金融廳已辛向伊藤洋華僑堂和索尼公俘司遞交了金駛?cè)谠S可證?；谠?jīng)引領(lǐng)依日本經(jīng)濟(jì)發(fā)升展的汽車行搶業(yè)，也不斷清有國外的經(jīng)蹄營者加入。教商社強(qiáng)化制侵造商的作用憲，這在如今酒已很正常。卷雖然這些變沖化就發(fā)生在中我們的眼前贈(zèng)，但不少日梢本企業(yè)還是皂喪失了國際號(hào)競(jìng)爭(zhēng)力，這刺是因?yàn)樗鼈內(nèi)壑豢吹竭^去故的榮耀和成恨功的經(jīng)驗(yàn)。鴉在日本定磨磨蹭蹭之愛時(shí)，世界的烤格局正在發(fā)俘生著變化。講20地世紀(jì)，印度歌的夢(mèng)IT賢工程師涌向蠶硅谷，威脅漸著美國工程身師的工作。紅而如今，信秋息系統(tǒng)技術(shù)章公司、抄SATY扣電腦服務(wù)公貸司、來Wipro昏旺技術(shù)公司、蜂塔塔咨詢服健務(wù)公司等軟膝件公司把本伴部設(shè)在印度判，通過網(wǎng)絡(luò)揭向各發(fā)達(dá)國境家提供雇傭昨人員，美國槳企業(yè)也開始蜜把職能部門曠的業(yè)務(wù)或總檢公司的業(yè)務(wù)觸轉(zhuǎn)移到印度輸。此外在愛欺爾蘭，也同駐樣匯集了職榆能部門的業(yè)是務(wù)以及各種賺金融方面的腿業(yè)務(wù)。用日煎文輸入數(shù)據(jù)潔以及呼叫中專心的業(yè)務(wù)，師也轉(zhuǎn)移到了君鄰近的中國但、地球另一耐側(cè)的巴西或冰澳大利亞。怠日本的默制造商早就蜂把生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)爽轉(zhuǎn)移到了中豆國，無論是咐需要顧客支汽持的業(yè)務(wù)，炊還是技術(shù)開叮發(fā)和設(shè)計(jì)等凱企業(yè)的關(guān)鍵容業(yè)務(wù)，都沒勿有理由繼續(xù)鵝留在國內(nèi)。礎(chǔ)如今的時(shí)代辭已無法通過辱“舅保持駱”厘而囑“摔守住擱”匆什么了。在貨以大量生產(chǎn)漫為動(dòng)力的商般業(yè)模式中，梨只要作一個(gè)向“木定位準(zhǔn)確的兇棋子愛”趟，便會(huì)安然儲(chǔ)無恙地運(yùn)轉(zhuǎn)銜。而如今，撲藍(lán)領(lǐng)自不必跡提，即便是澆對(duì)白領(lǐng)而言壓，這樣的時(shí)兵代也已經(jīng)結(jié)昆束了。無邊善境經(jīng)濟(jì)使得著由先例和常巡識(shí)固守的這稻塊根據(jù)地輕絮而易舉地被想摧垮了。度美國白犧領(lǐng)的工作迅檢速流向海外氏，他們已經(jīng)宇感到了強(qiáng)烈穩(wěn)的危機(jī)，你巡自己又如何判呢？這樣下濾去，不僅是艦白領(lǐng)的工作秋，連就固有沸的日常工作尊早晚也會(huì)跨種越國境，流籠向海外。于圣是，工資水斥平的確定（溝采購那些比垃原有價(jià)格要獅低的東西，誓賺取差額）披也將超越國戲界。蓮只有對(duì)?！败埧床灰姷拇箬€陸諒”吳有所預(yù)見，筑才能夠確保郊自己不會(huì)丟夏掉工作，獲逼得豐厚的薪博水。拋棄先刑例，養(yǎng)成懷參疑常識(shí)的習(xí)序慣，獲得洞幼悉變化本質(zhì)林的能力醋——相即使說這一館切是商業(yè)專丹家的生命線妥，也絕不過外分。享受變化設(shè)被譽(yù)為經(jīng)營纏學(xué)論文和商俗業(yè)經(jīng)典著作聯(lián)的大部分讀燒物都是在對(duì)瘋舊時(shí)代格局膝的認(rèn)識(shí)中論巡述惰21勒世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)笨，不少人對(duì)嫩此也并不持銀異議。這是型日本式教育隆的農(nóng)“允公害展”語。日本的教膜育不是指導(dǎo)偏人們運(yùn)用自秩己的能力去閱思考事物的濟(jì)道理，而是臉讓人們一味狼地記憶事情猴的結(jié)果，并協(xié)通過這種教暖育制度，不漫斷地培養(yǎng)人稿們服從的性濃格。于是培筐養(yǎng)出一代又隆一代的人，鞠他們對(duì)任何筑事情都持漠裁不關(guān)心的態(tài)慚度，認(rèn)為深“勞沒有辦法囑”拉。步穿“仿沒有辦法君”壺的這一代人料，無論給他動(dòng)們多么難懂麗的經(jīng)典著作揉，如果他們刪認(rèn)為答案就算在其中，便社會(huì)耐心地讀結(jié)下去，并記亦在頭腦里。得他們認(rèn)為記猶住便等于理叛解，但在作府為記憶輸入惜的瞬間，思賺考也便停止洪了。例如，帥囫圇吞棗地杏記住麥克爾蛾?堅(jiān)波特所提出完的成功的公央式，便會(huì)陷遣入一種錯(cuò)覺始之中，以為灣自己掌握了慧在新的競(jìng)爭(zhēng)省地中披荊斬報(bào)棘的工具，序于是完全喪紫失了對(duì)沒有知答案的事物銳饒有興趣地帳探索的心理歷，也喪失了都向百思不得憶其解的事物淺發(fā)出挑戰(zhàn)的衛(wèi)氣魄。尋在新的寶經(jīng)濟(jì)空間里六，對(duì)所從事勿的事業(yè)進(jìn)行古取舍是成敗菌的關(guān)鍵。這媽需要人們?cè)跇蜃约旱念^腦菜中一邊想像盛一邊完成，并我們無法依賄靠別人創(chuàng)造互的模式對(duì)事璃業(yè)的成敗進(jìn)薯行取舍。作陡為賊21坑世紀(jì)商業(yè)專名家的條件，站我列舉了先輩見能力和想輕像能力，而棗獲得這兩種軟能力都需要鉛明確角色。困我們只怕有實(shí)際經(jīng)歷顯無數(shù)次的失永敗，遍體鱗禾傷，才能學(xué)革會(huì)在新的競(jìng)訓(xùn)爭(zhēng)地中比較死實(shí)用的生存尼技能。我自尖己從麥肯錫編辭職以來，紫至今為止已塑經(jīng)投身過相妖當(dāng)多的事業(yè)文，僅就結(jié)果本而言，成功拿與失敗的事潑業(yè)各占半數(shù)等。然而，我哲卻認(rèn)為這樣遙的結(jié)果相當(dāng)仁值得慶幸。辜因?yàn)槲易约阂笔智宄_與失敗相比糾，沒有經(jīng)歷云過失敗則更仿加危險(xiǎn)。突只有具芝備享受變化松與失敗的素徹質(zhì)，或者說屢是從容鎮(zhèn)定趣的心情、好僑奇心和氣魄渠，才能成為狂“技打破規(guī)則者匯”怨，才可能帶隱來變化。打便破規(guī)則也成厲為創(chuàng)造規(guī)則蘿的條件。因財(cái)為只有破壞蔽了什么東西盤，才能有所曠創(chuàng)造。構(gòu)在看不關(guān)見的大陸上釀，確實(shí)潛藏黑著諸多的風(fēng)鉗險(xiǎn)與不確定那性。然而作嬌為商業(yè)專家躬，生活在當(dāng)休今時(shí)代可謂淘千載難逢的者機(jī)會(huì)（清參農(nóng)考本章最后篇“碎看不見的大餓陸之所以看闖不見的理由濕”半）。有些人晚本能地覺察候到了這一機(jī)陡遇，盡管他魚們渴望著變我化，但卻又襖懼怕變化，貢對(duì)于采取行詢動(dòng)十分慎重堤。即使失敗指，也要率先案向前所未有漫的事物發(fā)出犬挑戰(zhàn)授——納我總覺得在瞧當(dāng)今的日本匹，具備這種沖心理的人才紛極為罕見。創(chuàng)懼怕變物化的心理，孩也就是懼怕蠶失敗的心理算。與其說這而是一種軟弱迷，倒不如說彈是不成熟。抽由于不成熟遮，便無法避逆免失敗。未察曾遭遇過失鹿敗，一直在脂回避失敗，序因此沒有掌曬握避免失敗切的方法，于材是在新的競(jìng)垂?fàn)幍刂?，無詠法邁向未知?jiǎng)诘念I(lǐng)域，這器便有可能喪默失生存能力淡?？紤峙嘛L(fēng)既險(xiǎn)，企圖逃究避風(fēng)險(xiǎn)，這猶樣做是為了歸種族的延續(xù)狠，是生物的糧本能。然而享，人類并非逝無法化解風(fēng)釀險(xiǎn)的動(dòng)物。厘北歐各國突貪然發(fā)生的變妖化以及愛爾消蘭成為世界椅金融的后院蛋都說明了這笑一點(diǎn)。自原期始社會(huì)以來軍，人類無數(shù)夜次面對(duì)前所將未有的困難頑和變化，并拒且每一次都蘇想出辦法解尾決。綢向未知舒的領(lǐng)域挑戰(zhàn)鍵是先驅(qū)者們弦的任務(wù)，也慘是企業(yè)家的勞樂趣。新的餓競(jìng)爭(zhēng)地就在寄眼前，我毫蒜無懼色，因均為我能夠經(jīng)唱常預(yù)感到變觸化，心情愉尖快地以失敗濁為食糧拓展獨(dú)自己的世界抬，對(duì)此我感斤到非常自豪勝。李納斯增?蓬托沃茲說，惡他非常懼怕巖停滯不前，鼓陷入同一狀孕態(tài)無法自拔紫，沒有任何奶變化。他說欄，未來是否鈴幸福并不僅象僅體現(xiàn)于社啊會(huì)的發(fā)展?fàn)钍聭B(tài)，而是體何現(xiàn)于每一個(gè)米人都有所變寶化，所有的造事物都在進(jìn)元化。他非常把樂于享受這掛種變化，他史說：碰“擁我想看看人膛到底會(huì)發(fā)生課怎樣的變化食”滿。屋在任何象世界中，被更稱之為名人蛙或高手的人擴(kuò)大體上都具動(dòng)備慎重和大疊膽兩方面的是素質(zhì)。這兩寶種素質(zhì)無非籠是經(jīng)常向往側(cè)變化、執(zhí)著屢探索的熱情禮之產(chǎn)物。在楚商界之中，灣優(yōu)秀的組織冊(cè)除了積極進(jìn)踏行技術(shù)革新袋，還十分擅姜長化解風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)。