人力資源管理知識(shí)薪資談判技巧導(dǎo)語(yǔ)：面試溝通是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，薪資溝通只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，整個(gè)過(guò)程牽扯更多的技術(shù)、專業(yè)甚至文化、心理學(xué)等諸多因素。以下是提供的人力資源管理知識(shí)，希望對(duì)您有所幫助。在招聘過(guò)程中，其實(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)類似的情況：應(yīng)聘者在面試過(guò)程中表現(xiàn)良好，但到最后的薪資談判階段，對(duì)方感覺(jué)把握住了主動(dòng)權(quán)，趁機(jī)開(kāi)出高期望值，導(dǎo)致整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)陷入僵局。在這種情況下，HR一方面擔(dān)憂錯(cuò)過(guò)最適合的人才;另一方面，又不愿意打破企業(yè)的薪酬體系，給企業(yè)內(nèi)部造成不平衡，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系造成沖擊。遇到這種情況，HR究竟應(yīng)該如何面對(duì)呢?下面這個(gè)案例中，HR成功地運(yùn)用薪資談判技巧，做到了這一點(diǎn)：：某公司為招聘商務(wù)專員，給出的起薪最多不超過(guò)2800，用人部門對(duì)應(yīng)聘者A比擬滿意，經(jīng)過(guò)和HR的溝通，表示可以承受人入職。但當(dāng)薪資談判開(kāi)始之后，A表示，自己心理要求的起薪點(diǎn)起碼要到4000左右。此時(shí)，HR總監(jiān)開(kāi)始了和薪資談判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并結(jié)合其個(gè)人經(jīng)歷，分析其究竟是基于何種職位提出的期望值，繼而將其目前的性格、能力同她想要的崗位進(jìn)行比擬分析，幫助她認(rèn)識(shí)到，以她目前的條件，暫時(shí)還無(wú)法做到更高的職位，也就拿不到心理預(yù)期中的4000元薪資。聽(tīng)完分析，小A沉默不語(yǔ)，實(shí)那么內(nèi)心已經(jīng)有所認(rèn)同。于是，HR總監(jiān)又向她介紹了公司的開(kāi)展前景、提供的人文環(huán)境和職業(yè)規(guī)劃等等。最后，總監(jiān)建議她，回家再考慮考慮。等招聘結(jié)束之后沒(méi)多久，小A就打來(lái)，表示愿意承受起薪2800并入職。一）、適當(dāng)打壓無(wú)論應(yīng)聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過(guò)程中，HR都應(yīng)該積極利用不同手段，合理、適當(dāng)而精準(zhǔn)給對(duì)方心理壓力，對(duì)其心理期望值加以打壓，從而確保對(duì)方在看待底薪時(shí)會(huì)更加務(wù)實(shí)。在進(jìn)行打壓之前，HR必須要先摸清楚對(duì)方的心里底線，絕大多數(shù)應(yīng)聘者在談到底薪的時(shí)候，都會(huì)刻意進(jìn)行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時(shí)更是如此。這就要求HR既要能熟悉人力資源的市場(chǎng)行情，同時(shí)也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動(dòng)權(quán)。打壓是一場(chǎng)與面試者的博弈，可以簡(jiǎn)單分為下面四個(gè)方面：1---）初期打壓在面試初期，HR就應(yīng)該早于應(yīng)聘者建立薪資談判的意識(shí)，從多方面去了解對(duì)方真實(shí)的想法。面試初期，應(yīng)聘者面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更關(guān)注的是公司整體實(shí)力如何、工作前景如何，同時(shí)也關(guān)注自己是否能夠順利進(jìn)入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會(huì)表露出對(duì)薪酬的過(guò)多關(guān)注，而愿意作出一定的讓步。在這個(gè)階段，HR可以盡快壓制對(duì)方薪資期待，防止其在后期太高期望。例如，在初期就告知應(yīng)聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作;或者提前告知應(yīng)聘者，公司今后確定薪酬時(shí)，會(huì)需要其提供原公司的收入證明等等。2---）薪酬結(jié)構(gòu)拆分HR需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金和提成、津貼與補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等等，另外，還應(yīng)該問(wèn)清楚薪酬是否含稅等等。當(dāng)應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時(shí)，HR要能夠?qū)⒅M(jìn)行有效拆分，去除其中浮動(dòng)或預(yù)期局部，抓住固定局部。通常，固定局部的薪酬數(shù)字，就是應(yīng)聘者能夠承受的底線。3---）提前告知薪酬原那么針對(duì)局部應(yīng)聘者不切實(shí)際的想法，HR需要明確告訴他們系列要點(diǎn)：：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系;然后，原有薪酬可以作為參考但并非絕對(duì)依據(jù);最后，公司目前的薪酬體系，是在對(duì)市場(chǎng)全面的調(diào)查根底上確定的，表達(dá)了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。4---）對(duì)應(yīng)聘者的重要性加以弱化即使HR內(nèi)心很看重某個(gè)應(yīng)聘者，但在薪資談判時(shí)，必須要懂得適當(dāng)弱化其自我評(píng)價(jià)的分量。你可以向應(yīng)聘者強(qiáng)調(diào)，有很多候選者正在競(jìng)聘該職位，公司也在權(quán)衡比擬，這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評(píng)價(jià)、增加你的談判籌碼。又如，你能夠向應(yīng)聘者點(diǎn)出其缺乏之處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)其重要性的弱化。比方可以使用下面的語(yǔ)言“如果你看到了工作的前進(jìn)、未來(lái)的薪酬增長(zhǎng)和總體福利待遇，你就能體會(huì)到我們的條件比擬優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部?jī)r(jià)值?！倍?、強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)如果說(shuō)壓制應(yīng)聘者是為了降低要求，那么強(qiáng)調(diào)公司優(yōu)勢(shì)就是為了轉(zhuǎn)移對(duì)方注意力，弱化對(duì)薪酬的關(guān)注度。1---）可以展現(xiàn)“全面薪酬”在談判時(shí)，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價(jià)值點(diǎn)加以挖掘與認(rèn)識(shí)，其中包括公司的品牌、工作的平臺(tái)和環(huán)境、整體的福利等等。這樣，企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的優(yōu)勢(shì)就會(huì)全部加以展現(xiàn)，并增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當(dāng)這些吸引點(diǎn)越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。2---）抓住對(duì)方需求不同的應(yīng)聘者，所各自看重的職業(yè)報(bào)酬重點(diǎn)是不同的，在談判中，HR需要抓住對(duì)方最關(guān)注的重點(diǎn)來(lái)說(shuō)服。要從對(duì)方離職的原因進(jìn)行分析，抓住其在原公司未能滿足的局部來(lái)尋找需求。例如，在面試時(shí)，HR應(yīng)該主動(dòng)問(wèn)對(duì)方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉時(shí)機(jī)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氣氛、加班情況甚至試用期的長(zhǎng)短等等。從應(yīng)聘者的表達(dá)中，抓住他們最關(guān)心的局部，從而予以施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措。3---）描繪開(kāi)展前景你可以告訴對(duì)方，本行業(yè)具備強(qiáng)大的開(kāi)展空間，無(wú)論是個(gè)人職業(yè)開(kāi)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時(shí)你也可以舉出內(nèi)部員工的實(shí)際例子加以說(shuō)明，從而引導(dǎo)應(yīng)聘者學(xué)會(huì)往前看。尤其應(yīng)該向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)的是，目前的薪酬只是最初的根底，不會(huì)是一成不變的，如果個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)有所提升，薪酬也會(huì)直接獲得提升。這就需要招聘者首先能做到對(duì)公司充滿信心，真正相信公司給應(yīng)聘者提供了合理的薪酬與未來(lái)，這樣，應(yīng)聘者才會(huì)先行。三)、放慢薪酬談判的節(jié)奏薪酬談判通常都需要屢次進(jìn)行，不可能一蹴而就，越是高層管理者的薪酬談判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬談判的節(jié)奏，具體方法如下：1---)從下而上分區(qū)間進(jìn)行談判薪酬談判的起點(diǎn)是非常重要的，如果最初探討的薪酬范圍和最終的薪酬存在過(guò)大差異，就會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者的不信任感。因此，你可以先大致確定薪酬范圍，之后可以從最低的三分之一區(qū)間開(kāi)始談判，如果應(yīng)聘者的異議較為強(qiáng)烈，可以再逐步轉(zhuǎn)移到中等的三分之一區(qū)間、最高薪酬的三分之一區(qū)間。2---)安排冷卻時(shí)間如果前兩次薪酬溝通沒(méi)有成功，應(yīng)聘者有可能在離開(kāi)談判現(xiàn)場(chǎng)之后，繼續(xù)通過(guò)、郵件等等，繼續(xù)提出異議。此時(shí)，HR不需要馬上進(jìn)行回復(fù)，而是要通過(guò)1—2天的等待，讓對(duì)方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對(duì)方知難而退。3---)適時(shí)“最后通牒”如果應(yīng)聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差距較大，HR可以及時(shí)進(jìn)行最后通牒，即明確告訴對(duì)方，自己已盡了最大努力進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意，只能選擇放棄。小提示：你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應(yīng)該將消息透露給候選人，除非他們真正準(zhǔn)備承受聘請(qǐng)了。這樣的方法還能降低應(yīng)聘者選擇其他企業(yè)的時(shí)機(jī)，也阻止了他們?cè)俅未蛩阌憙r(jià)還價(jià)的可能。HR招聘適宜的人才必備的薪酬談判技巧：思考清楚崗位薪資