工作動機與員工激勵

2023/5/62

有一個富翁，特別喜歡吃烤鴨，于是重金聘請了一個大名鼎鼎的烤鴨大廚師，每天專門為他烤一只鴨。大廚師名不虛傳，烤出的鴨皮脆肉滑，香噴可口。但富翁是個出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鴨，但從來沒有說一句贊美的話。不知怎么的，大廚師后來烤出的鴨，都只有一條腿。富翁覺得很奇怪，但礙于身份不便過問。但過了很久，烤出的鴨還是一只腿。富翁實在忍不住了，就問廚師“你烤的鴨怎么只有一條腿，那一條腿跑到哪里去了？”廚師說“哎呀！你不知道，這些鴨子都只有一條腿，不信，我?guī)闳タ纯??！备晃坍斎徊幌嘈?，就跟著廚師到后院去看。這時因天氣炎熱，所有的鴨子都縮了一條腿在樹蔭下站著休息。廚師說“你看，鴨子都只有一條腿”。富翁氣不過，馬上用巴掌使勁地拍了幾下，鴨子受到驚嚇，都伸出另一條腿，紛紛躲避。富翁說“你看，鴨子不是有兩條腿嗎？”廚師答道“是的，如你早鼓掌的話，鴨子早就是兩條腿了”。缺乏鼓勵和贊賞有些員工為什么績效不高？理由一：能力問題反應的快慢理由二：認識問題不知道理由三：動機問題想不想提高績效一、工作動機1.需要產(chǎn)生動機渴了??！個體缺乏需要找水動機行為

當個體缺乏某種東西時叫需要，缺乏某種東西有兩種情況：一種是缺乏個體內(nèi)部維持生理作用的物質(zhì)因素一種是缺乏社會生活所必需的心理及精神因素缺乏需要動機行為外部刺激也會引起動機的產(chǎn)生自然性需要有以下幾個特點：

(1)這種需要主要產(chǎn)生于人的生理機制，是與生俱有的；

(2)這種需要以從外部獲得一定的物質(zhì)為滿足；

(3)這種需要多見于外表，容易被人察覺；

(4)這種需要是有限度的，超過了一定的限度反而有害。“饑寒生盜心”

“衣食足而后知榮辱”

社會性需要特點：

(1)這種需要不是由人的本能決定的，而是通過后天的學習獲得的，是由社會的發(fā)展條件決定的；

(2)這種需要比較內(nèi)在，往往蘊藏于一個人的內(nèi)心世界，不容易被人察覺；

(3)這種需要大多是從人的內(nèi)在精神方面獲得滿足

(4)這種需要的彈性限度很大，并且?guī)в羞B續(xù)性。

外因自然環(huán)境社會環(huán)境工作環(huán)境、條件生活環(huán)境、條件群體（社團、班組、朋友、家庭）組織領導民族文化國際交流結(jié)論：需要是指人們對某種目標的渴求和欲望。當外部條件不變時，內(nèi)在需要是一個人產(chǎn)生動機的根本原因。需要是一個人產(chǎn)生欲望和驅(qū)動力，這種驅(qū)動力就是動機，它是推動人們從事某種活動的動力，它導致行為的產(chǎn)生。2、動機和行為

動機：能引起、維持一個人的活動，并將該活動導向某一目標，以滿足個體某種需要的念頭、愿望、理想等。

需要轉(zhuǎn)化為動機的條件1、需要必須有一定的強度2、要有誘因的刺激動機與行為同一行為可有不同動機；同一動機產(chǎn)生不同行為。同一個人行為動機多種；良好動機不一定良好結(jié)果。耶基斯—多德森定律動機與工作效率的關(guān)系①總體而言，動機越強，效果越好。②具體活動，動機強度與工作效率之間是一種到U形曲線關(guān)系。中等強度的動機最有利于任務的完成。③各種活動都存在一個最佳的動機水平，它隨任務性質(zhì)的不同而變化。較容易的任務中，效率隨動機的提高而上升；隨著任務難度的增加，動機的最佳水平有逐漸下降的趨勢。主要觀點：從本質(zhì)上來說，一個員工的工作表現(xiàn)主要是由以下三個因素決定的：本人的能力、工作動機、工作環(huán)境條件。一個人要進行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二個條件就是要愿意工作，即要有工作的動機：另外還要有從事某種工作所需的工具、原料等種種必需的條件，也就是所謂的環(huán)境條件。缺少其中的任何一個因素，你的員工都不可能忘我地投入到工作中去。

績效＝能力×激勵二、激勵理論

期望理論公平理論強化理論激勵理論內(nèi)容型激勵理論

（強調(diào)需要的內(nèi)容）過程型激勵理論（強調(diào)激勵的過程）需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論（一）內(nèi)容型激勵理論需要層次理論ERG理論雙因素理論需要成就理論1、需要層次理論

美國著名行為科學家，亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)于1943年和1954年先后發(fā)表了《人類動機的理論》和《動機和人》兩部著作，闡述了他的需要理論?；疽c：①人的行為是由動機引起，而動機又是由人的需要決定的，需要是行為的本源，動機是直接原因。②需要是內(nèi)在的、天生的、下意識地。在一定時期，人的行為是由主導需要（優(yōu)勢需要）決定的。4生理主導型安全主導型社會主導型尊重主導型自我實現(xiàn)型235112345123451234512345評價：簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，但，缺乏實證基礎。自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要需要層次需要強度高強不同國家情況不同需要滿足的邊際效用遞減需要不可能完全滿足關(guān)于需求層次論的有關(guān)說明:發(fā)展中國家發(fā)達國家⑤④②①③⑤④③②①人的心理是不斷發(fā)展的，隨著心理的發(fā)展，需要也發(fā)生變化一個國家的人民各個需要層次的分布，和經(jīng)濟發(fā)展水平直接相關(guān)。需要的相對強度心理的發(fā)展ABC自我實現(xiàn)尊重社交安全生理美國工人優(yōu)勢需要變化概況需要種類1935年1995年生理35%5%安全40%15%愛與歸屬10%24%尊重7%30%自我實現(xiàn)3%26%當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。較高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要側(cè)重于從外部使人得到滿足。人們對較低層次的需要感受較強，對較高層次的需要感受卻較弱。特殊情況下，需要可以跳躍。有人“為了理想、崇高社會標準與價值觀”可置安全于不顧，如馬克思、江姐、蔣筑英等。折回現(xiàn)象。當高層需要得不到滿足，人們又會回到對低級需要的追求?；菊擖c需要層次與管理措施相關(guān)表

需要的層次誘因（追求的目標）管理制度與措施1．生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健(醫(yī)療設備)、工作時間(休息)、住宅設施、福利設備2．安全需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度3．社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配計劃、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練計劃4．尊重需要地位、名分、權(quán)利、責任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度5．自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議制度需要的營銷有一對頗有名望的外商夫婦，在我國一家寶石店選購首飾時，對一只八萬元的翡翠戒指很感興趣，可又因價格昂貴而猶豫不決。這時深諳顧客心理、富有銷售經(jīng)驗的售貨員介紹說：某國總統(tǒng)夫人來店時也曾看過這只戒指，而且也是非常喜歡，但由于價格太貴，沒有買。這對夫婦聽完后，二話沒說，當即買下了這只戒指心滿意足地走了。腦白金的成功步入中老年的人沒有不擔心衰老的：女人怕容顏易逝、更年期到來、體態(tài)臃腫、美麗不再；老人怕疾病纏身、老態(tài)龍鐘、臥床不起、不久人世。腦白金以中老年人為主要消費對象，在廣告宣傳中提出了“年輕態(tài)、健康品”的大創(chuàng)意，受到了中老年消費者的青睞。該產(chǎn)品自19983年后的短短2～3年的時間里，就取得了十幾億元的銷售奇跡。腦白金為什么會取得如此大的成功呢？腦白金的成功主要在于它把握住了中老年消費者深層次的心理需求，即改善生命質(zhì)量，保持年輕的感覺。首先，睡眠與腸道問題一直是困擾中老年人的難題，而腦白金的主要功效就是解決這樣的問題。其次，腦白金在價格上定位于保健品價位的中等層次，主要是針對有一定收入的中老年消費者群體。最后，“年輕態(tài)”的創(chuàng)意，正是為了解決中老年人最關(guān)心的老年斑、更年期、皺紋、白發(fā)及各種中老年疾病。人們并不一定通過工作來滿足這些需要對較低需要的滿足與較高層次需要出現(xiàn)的時間次序的爭議個體的差異性意味著人們需要的多樣性滿意并不一定會改進工作績效馬斯洛理論的局限性：2、

ERG理論

——奧爾德弗(C．P．Alderfer)

關(guān)系需要成長需要生存需要existencerelatednessgrowthG需要受挫R需要受挫E需要受挫著重E需要著重R需要著重G需要G需要滿足R需要滿足E需要滿足圖示說明：滿足前進受挫倒退

受挫回歸愿望加強滿足前進ERG理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活：

①三個層級的動機在某種程度上可同時被激活；

②ERG很少需要被固定在一個層級序列上。奧爾德弗的ERG理論3、雙因素理論

——赫茲伯格（FrederickHerzberg）保健因素影響工作不滿意

*管理水平*薪水待遇*公司政策*物理工作條件*人際關(guān)系*工作保障激勵因素影響工作滿意度*提升機會*個人成長機會*贊譽*責任*成就高工作不滿意0工作滿意高保健因素：就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。企業(yè)的政策、工資水平、工作環(huán)境、人與人的關(guān)系、勞動保護、領導水平、福利和安全……激勵因素：就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能給職工以較高的激勵，調(diào)動職工的積極性。工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感……

滿意因素與不滿意因素對比表赫茲伯格認為：滿意的對立面應該是沒有滿意保健因素一旦給了就很難取消，且無激勵作用不滿意的對立面應該是沒有不滿意沒有滿意和沒有不滿意是激勵的“零狀態(tài)”不具具備時備時相關(guān)機制運用保健因素（維持性）不滿意沒有不滿意工作條件外激勵消除不滿激勵因素（進取性）沒有滿意滿意工作性質(zhì)內(nèi)激勵使人滿意激勵因素與保健因素的比較2023/5/639

項目你的排序管理者排序工人排序高的工資收入工作的安全性隨公司發(fā)展得到提升良好的工作條件做感興趣的工作要求管理方對工人負責任能得到適當?shù)呐囵B(yǎng)與鍛煉對工作中的成績作充分的肯定同情與理解個人的問題獲得工作的投入1234567891054796810132工人們想從工作中得到什么（對美國工業(yè)的調(diào)查）2023/5/640美國職工的前6位需要依次為：能有所作為，獲得自我實現(xiàn)感；能作出成績、獲得成就感；能發(fā)揮才能；能從事具有挑戰(zhàn)性的工作；能做有意義的工作；工資和獎金比較高中國員工的前7位需要是：工資和獎金比較高；能發(fā)揮才能；能有所作為；獲得自我實現(xiàn)感；福利待遇較好；能體現(xiàn)個人價值；工作有保障，職業(yè)穩(wěn)定不應忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。滿足保健因素飽和邊際收益遞減要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。

要想持久而高效地激勵職工，必須注重工作本身對職工的激勵。在溫飽問題尚未完全解決的背景下，工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也能表現(xiàn)出顯著的激勵作用。案例1

某校為了激勵教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎勵措施，達到什么級別的論文，就有什么級別的獎金，問這是否真正有助于內(nèi)在科研動機的激發(fā)？評價：

激勵因素可以分為內(nèi)在激勵因素，如成就感、責任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。認知評價理論認為過分強調(diào)外在的激勵因素會導致內(nèi)在激勵因素的萎縮。

4、成就需要理論

——戴維·麥克利蘭(D．Meclelland)

主要研究人在生理需要基本滿足的前提下還有哪些需要。①

權(quán)力需要。②

歸屬（友誼）需要。③成就需要。成就需要權(quán)力需要歸屬需要需要的內(nèi)容達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。影響或控制它人且不受他人控制欲望建立友好親密的人際關(guān)系的愿望滿足感的來源工作本身，關(guān)注成功的過程而不僅僅是成功的結(jié)果領導過程，支配他人交往過程，被人喜歡和接納工作環(huán)境要求能夠獨立處理問題，及時反饋信息、中度風險的環(huán)境有競爭性和能夠體現(xiàn)地位的環(huán)境合作而不是競爭的環(huán)境。主題統(tǒng)覺測驗

圖中人物是誰?他們在做什么?造成圖中現(xiàn)象的原因為何?他們要什么?未來會有怎樣的發(fā)展?他們該怎么辦?麥克萊蘭需求理論（DavidMcClelland’sTheoryofNeeds）計分原則1成就動機強烈者提到追求卓越的目標、做法或標準。在評估工作表現(xiàn)時使用良好、優(yōu)秀或卓越等字眼。故事中的任一位人物具有獨特的成就。在故事中提到職位或個人成就。計分原則2權(quán)力動機強烈者在故事中關(guān)心對別人的影響。故事中的某人係透過命令、爭執(zhí)、要求、逼迫、要脅或懲戒對方以取得控制局面。清楚出現(xiàn)主—從關(guān)係，而且主管正試圖控制部屬明顯的人際關(guān)係。計分原則3人際關(guān)係動機強烈者某人正努力建立或維持彼此之友善關(guān)係。某人正以對方能接的方式表達個人看法。故事中提到家庭因素、友善的討論、拜訪合作或聚會。成就需要與工作績效關(guān)系高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者。原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。

最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功?？梢詫T工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)海爾精神激勵措施：以員工名字命名小發(fā)明“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手自我實現(xiàn)自尊歸屬安全生理成長關(guān)系生存激勵因素*晉升*成長*成就安全因素*安全*薪酬*工作條件成就動機權(quán)力動機歸屬動機需要層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論啟示：同一環(huán)境中不同的人有不同的需要，同一個人不同的時期有不同的需要。了解激勵對象的需要，采取相應措施。

案例1新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學校的財富。業(yè)務檔案只記功不記過。建立業(yè)務檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師也煥發(fā)了青春。

試用“內(nèi)容型激勵理論”分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。

建立業(yè)務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。2.建立業(yè)務檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責任感。其理論依據(jù)主要是：馬斯洛需要層次理論中強調(diào)高層次的需要尤其是自我實現(xiàn)的需要,同時注意提供自我實現(xiàn)的途徑。2.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵因素來調(diào)動教師的積極性；包括工作本身、工作成就。麥克萊蘭的成就需要理論對人的成就需要非常重視,他認為一些人具有獲得成功的強烈動機,他們追求個人成就而不是成功的報酬。

分析：案例2

2001年元旦后的第一天,A公司的總經(jīng)理坐在辦公桌前,看著2000年的財務報表,報表顯示公司前景非常樂觀.但另一份員工滿意度年終調(diào)查表顯示員工對于職業(yè)生涯規(guī)劃的滿意度僅為15分,人才流失率為40%.公司背景:該公司是一家全國性的廣告設計公司,公司成立于1988年,業(yè)務廣泛.公司建立了”競爭、激勵、淘汰”三大機智。經(jīng)過12年的發(fā)展，該公司已成為全國廣告設計業(yè)第二大公司，年營業(yè)收入達27億。在公司成立后的幾年里，公司不論資排輩、不注重職稱、年齡等因素，而是看重工作能力和工作績效，共選拔了80多名員工，薪水也遠遠高于同行。問題：目前公司的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，各個部門的職務幾乎沒有空缺，員工沒有發(fā)展空間，導致員工工作沒有熱情，跳槽率高。問：第一，該公司的員工的薪資水平與同行相比怎樣？第二，員工不滿意的根源在哪里？第三，請選擇一個激勵理論來解釋這個現(xiàn)象。第四，你作為一名總經(jīng)理該采取怎樣的措施。（二）過程型激勵理論公平理論強化理論期望理論

基本觀點：①人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。②員工既關(guān)心絕對報酬又關(guān)心相對報酬。報酬合理，積極性高；不合理會產(chǎn)生負面影響。1、公平理論

——亞當斯（J.S.Adams）貢獻報酬時間經(jīng)驗努力知識忠誠負責精神出勤率能力個人品格健康薪金晉升對工作成績的認可領導的賞識人際關(guān)系的改變工作特權(quán)挑戰(zhàn)性工作的獲得獎金地位關(guān)于公平的判定——亞當斯方程

1、對我更為重要的是：a從組織中獲得b給予組織2、對我更為重要的是：

a幫助其他人

b維護我自己的利益3、我更為關(guān)心：

a我從組織中得到什么

b我為組織貢獻什么4、我做的艱苦工作應該：

a有益于組織

b有益于自己5、在和組織打交道中我的個人哲學是：

a如果你不保護你自己，沒有人會管你

b付出比得到更好用10分對每個題目的a和b分別進行評定。小測試你對公平是否敏感1a，2a，3b，4a和5b累加（分數(shù)介于0～50之間）低于29分：特權(quán)者29分～32分：公平敏感者32分以上：仁慈者仁慈者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比低于其他人公平敏感者：他們希望自己的產(chǎn)出/投入比是平等的特權(quán)者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比低高于其他人你對公平是否敏感并非所有的個體都是公平敏感者公平理論的預言在公平敏感者一組中是最正確的仁慈者們實際上寧愿較低的產(chǎn)出/投入比，并且與其他兩組相比趨向于提高更多的投入。公平理論的四種假設如果按時計酬，……如果按件計酬，……如果按時計酬，……如果按件計酬，……據(jù)資料，國外在計時與計件工資制下，不公平的報酬對產(chǎn)量和質(zhì)量的影響如下表：計時計件過高過低計時計件過高過低獎酬工資制獎酬產(chǎn)量質(zhì)量工資制1、當工人感到獎酬過高時，計時工資制的工人會以提高產(chǎn)量、改進質(zhì)量來消除自身的不公平感，而計件工人為了保護定額標準、防止企業(yè)降低零件工資．或者怕差距過大引起工人內(nèi)部矛盾而將產(chǎn)量降低，但為了能心安理得，也會把產(chǎn)品質(zhì)量搞得好一些；2、當報酬過低時．計時工資制的工人會降低產(chǎn)量和質(zhì)量來消除不公正感，而計件工資制的工人就只能不顧質(zhì)量下降，力圖增加產(chǎn)量來維持收入。由此可見，無論是獎酬過高或過低，所引起的不公正感，都會在職工心理上產(chǎn)生影響，不利于激勵過程的進行。從表中看：行為科學家描繪西方國家職工對報酬不滿意的后果模式如圖：請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨

雙軌薪金制

two-tierpaysystem

對年資不同的員工，實施不同的付酬方式。一種是把薪水暫時定在較低的水平，然后緩慢提升，直至最高薪水。讓年資短的員工薪水永遠低于年資長的員工?！耙粋€人上樓梯”“兩個人先后上樓梯”看似對公司有利，但很容易引起不公平感，降低士氣及生產(chǎn)力。公平理論典型制度：雙軌薪金制案例3：其實你不懂我的心元旦前夕，老板突然心血來潮，于是交代總務部的小王，替每一位公司同仁準備一只烤鴨，送到同仁的家中，讓大家都能過一個愉快的元旦。心想：“今年公司經(jīng)營得不錯，元旦嘛，大家要吃烤鴨，今年由公司請客?！崩习宓诙焐习?，發(fā)現(xiàn)有兩只烤鴨，被摔在他辦公室的門口。他覺得既訝異又迷惑，于是便問小王到底發(fā)生了什么事情。小王回答說：“他們倆都嫌自己的烤鴨比別人的小，很生氣，于是就……其實烤鴨哪有什么大小，實在是太過分了……”問題其實誰不懂誰的心？如何你是企業(yè)老板的話，在元旦來臨之前，你會怎樣給員工們發(fā)放福利？公平本身是一個相當復雜的問題

第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)第二，它與個人所持的公平標準有關(guān)第三，它與績效的評定有關(guān)第四，它與評定人有關(guān)公平理論的啟示1：公平理論的啟示2：影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。公平方程式應建立在貢獻律基礎上，力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。必須認識到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手?；謴托睦砥胶夥椒ㄕ{(diào)節(jié)心理機制，降低不公平感（盡快忘卻）改變比較對象，同低收入相比（知足常樂）改變工作態(tài)度，減少“投入”（消極怠工）2、強化理論

——斯金納（B.F.Skinner）該理論著重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強調(diào)人的行為結(jié)果對其行為的反作用，指出行為的結(jié)果如果有利于個體，則這種行為會加強并重復出現(xiàn)，反之，則這種行為會消退和終止。強化理論依靠強化、行為塑造以及確認不同的強化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。組織行為學模式運用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強有力的、被證明是有效的工具。

馬蠅效應

強化理論：行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。強調(diào)……忽視……再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

激勵目的強化方式強化措施提高所希望行為的發(fā)生頻率強化正強化：使人得到滿意的結(jié)果負強化：減少使人不愉快刺激降低不希望行為的發(fā)生頻率弱化懲罰：使人得到不愉快的結(jié)果消退：不采取任何措施凡是能增強行為的刺激物叫強化物，其過程叫正強化。凡是能減弱行為的刺激物叫負強化物，其過程叫負強化。強化的程序

固定時距

固定比率可變時距

可變比率固定可變時距比率強化的程序

連續(xù)強化與間斷強化間歇強化的四種形式間歇強化比率固定可變1.傭金2.計件工資1.承認2.獎金強化線基礎格式舉例1.月工資時間間隔固定可變2.年度獎金1.培訓2.提升行動強化程序的比較程序報酬形式績效影響行為影響固定間隔根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪導致平均績效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應數(shù)量付酬，如計件工資導致很高穩(wěn)定的績效行為中速消退可變間隔多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎導致中高穩(wěn)定績效行為緩慢消退可變比率僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據(jù)銷量導致很高績效行為極慢消退

優(yōu)點：生產(chǎn)率減少失誤、缺勤、遲到事故率改變管理者對待員工的態(tài)度和方式（贊美，反饋，物質(zhì)鼓勵等）問題：是否是一種操縱人的手段？是否降低員工的自由？是否是管理者不道德行為的一部分？反饋、認可和表揚這樣的非金錢強化因子是否不久會變得不起作用？員工是否開始把它看作只是提高生產(chǎn)力卻不相應提高其工資的一種管理方法？資料：“一分鐘表揚”與“一分鐘批評”“一分鐘表揚”的要點：1、從一開始就告訴員工他們干得怎樣2、及時稱贊他們；3、明確告訴他們什么事情作得對4、告訴員工，你對他們的工作感到滿意；5、沉默一下，讓他們感到你的心情愉快；6、鼓勵他們多做這樣的事；7、與他們握手或用某種方式與他們接觸，使他們清楚知道你支持他們在企業(yè)中取得成功?！耙环昼娕u”的要點：1、事先就告訴他們，而且是用毫不含糊的字眼，使他們知道自己工作得怎樣；2、及時地給予指責；3、準確地告訴他們作錯了什么；4、用毫不含糊的字眼告訴人們你此刻的心情；5、做幾秒種沉默，讓他們能感到你的心情6、讓他們懂得你是誠摯地站在他們一邊的7、讓他們想起你是怎樣器重他們的8、再次表明你所不愿意的是他們的工作失誤，而不是他們本人；9、指責完了就是完了。激勵的最高境界是所有的人為你工作卻不圖任何報酬。從組織的角度看，當員工受到激勵時通常表現(xiàn)出以下推動力：第一，努力。第二，持久。第三，為實現(xiàn)組織目標工作。

組別激勵情況順序A無4B精神激勵（個人）1C精神激勵（組織）3D物質(zhì)激勵21．通過激勵，可以吸引組織所需要的、有才能的人加入組織，以壯大組織的力量。2．通過激勵，可以使職工最大限度地發(fā)揮其技術(shù)和才能，實現(xiàn)組織的目標，提高生產(chǎn)效率。3．通過激勵，可以進一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高在競爭中的優(yōu)勢。

有效的激勵可以改變企業(yè)的命運，這點絕不夸張，因為人的潛能是巨大的，只是看能否開發(fā)出來。①期望的一般意義：是指一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定時間里希望達到目標或滿足需要的一種心理活動。②期望心理的產(chǎn)生：人的需要是多種多樣的，由于主客觀條件的限制，在社會生活中，人看到可以滿足自己需要的目標時，就會受需要的驅(qū)使在心中產(chǎn)生一種期望。不過，這種期望心理處在萌發(fā)狀態(tài)，只有當根據(jù)自己已往的經(jīng)驗對達到目標的可能性進行一番分析判斷后才能形成。如下圖所示。3、期望理論（弗魯姆1964年提出）2023/5/688個人努力個人績效組織獎勵個人目標期望值工具值效價EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認為是達到二階結(jié)果的工具和手段。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。效價（V）指組織獎勵在當事者心目中的相對價值。即二階結(jié)果對自己有多大價值。-基本公式：激勵=效價+期望（M=V·E）-基本公式的擴展：激勵=效價+關(guān)聯(lián)性+期望值（M=V·I·E）期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）指達到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵（二階結(jié)果）的主觀概率。2023/5/690期望理論的假設前提1）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）個體所做的決定是建立在行為是否能導致所追求結(jié)果的基礎上（對自己是否有利）期望心理的形成過程：期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率（0——1）。個人努力個人績效受能力、性格、態(tài)度、經(jīng)驗、難易、環(huán)境等多種因素的影響。討論：為什么有期望值（E）存在？2023/5/6931、提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達到的績效水準的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達到的目標。 （2）給員工提供必要的指導和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進行培訓，以提高其能力。

（4）建立科學、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進行激勵？2023/5/6942、I的提高，使員工完成任務后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。

（1）首先建立公正的獎酬制度。（2）管理者要信守諾言。（3）對所有下屬一視同仁。建立一套完善的機制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。3、提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。揭榜的積極性有多?廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些朦朧的設想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯，既然出了告示，這8000元獎金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎金。當然解決了它是對國家建設的一個貢獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費一番腦筋，倒是有點吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估計這方面的收獲也不會太大......對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點小吳是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我“好出風頭”、“財迷心竅”？壞了，多半會有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過，獎酬R取值范圍給國家建設做貢獻工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽與同事關(guān)系獎金績效期望Ei

0～10.5獎酬期望Ii-1～+10.20.30.5-0.81獎酬效價Vi0～10.80.50.210.2

問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會報道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力”的......他反復推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語和概念來加以表達，歸納在下表中：2023/5/697M=Ei×∑Ii*Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番計算的結(jié)果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

在實際生活中，人的期望心理是客觀存在。因此，企業(yè)管理工作中，必須遵循人的這種心理活動規(guī)律，注意工作方法，加強疏導，充分調(diào)動員工的積極性。期望理論在管理上的應用，主要有以下幾方面：（1）人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果(績效)和自己績效的結(jié)果(報酬)（2）一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術(shù)訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。期望理論在管理上的應用報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。人們對其從工作中得到的報酬的評價(效價)是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。

具體說，應該從以下幾個方面著手：樹立目標，激發(fā)期望心理。在調(diào)動職工積極性的工作中，不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標，這是調(diào)動人的積極性的一項重要工作。需要指出的是：目標過高，令人望而生畏；目標過低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。明確目標價值。因為，沒有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價值的目標，同樣不能起到調(diào)動積極性的作用。實踐證明，適時地確立適當?shù)哪繕思澳繕藘r值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。運用期望值調(diào)動積極性。人們的經(jīng)驗、能力、需要等方面存在差異，對同一客觀事物的期望概率也不一樣；而且人的期望概率經(jīng)常會與環(huán)境和事物發(fā)展的結(jié)果出現(xiàn)矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結(jié)果相聯(lián)系時，有三種情況：結(jié)果小于期望值時，人會產(chǎn)生大失所望心理，積極性受到挫傷；結(jié)果等于期望值時，人會產(chǎn)生不出所料的心理，積極性得以保持；結(jié)果大于期望值時，人會產(chǎn)生出乎意料心理，表現(xiàn)為喜出望外，積極性更加高漲。在調(diào)動職工積極性工作中，當某人期望值過高，而事物發(fā)展的結(jié)果又不能滿足期望要求時，就需要幫助他認真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。把人的期望方向引導到正確軌道上來。由于人的需要不同，覺悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道。所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。

期望理論的應用績效薪金制

performance-basecompensation是把報酬同績效相結(jié)合。計件工資工作獎金利潤分成純利分紅

1、利潤分享制是指公司將每年所賺利潤，按規(guī)定分配給全體員工或部分員工的一種制度。期望理論努力－績效關(guān)系績效－獎勵關(guān)系獎勵－個人目標關(guān)系20世紀80年代以來，美國羅伯梅家庭用品公司的生產(chǎn)迅速發(fā)展，利潤每年以18%--20%的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享制度。公司把每年所賺利潤，按規(guī)定比率分配給每個員工。這就是說，公司賺錢越多，員工分得越多。案例4

偉業(yè)電氣公司是一個有3280名員工、90%的銷售額來自弧焊設備和物資的公司。公司建于1985年，公司傳奇式的利潤分配激勵體系為同行所欽佩。偉業(yè)的工廠采取沒有最低小時工資保證的計件工資制。工作兩年后，員工有資格參與年終獎金計劃。獎金的多少是根據(jù)一個公式計算出來的，這個公式的計算來自公司的總利潤、員工基本的計件報酬和績效評估結(jié)果。這可能是同行業(yè)中最有利于工人的獎金體系。在過去的7年中，獎金額一直是員工基本工資的75%。公司有一項1998年制定的職業(yè)保障政策。此后公司沒解雇過一個員工。

為回報工作的穩(wěn)定性，員工同意公司所做的幾件事：在濟蕭條期，他們會接受壓縮工作時間的方案，也會接受工作調(diào)動的決定。有時為了維持每周至少30個工作小時的最低工作量，員工甚至會接受調(diào)到報酬低