SuccessfulProjectManagement項目管理核心應(yīng)用課程JohnYuTrainingProject第一步Objective目的Rules規(guī)則Behavior態(tài)度日程計劃第一天??項目管理核心概念??項目組織與架構(gòu)??項目目標(biāo)范圍說明??項目生效化??工作分解結(jié)構(gòu)??成本估算與預(yù)算第二天??工作安排??進(jìn)度表創(chuàng)建??成功標(biāo)尺??風(fēng)險管理??業(yè)績衡量??變化控制課程學(xué)習(xí)目的學(xué)完本課程后你將能夠做到：??寫一個項目范圍說明文件（POS）??創(chuàng)建項目組織??明確項目組織中各關(guān)系人的角色??建立工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）??發(fā)展精確估算到預(yù)算??為項目作業(yè)排序??計算關(guān)鍵路徑??估算成本和時間費用??建立項目成功標(biāo)尺??衡量項目業(yè)績你在項目管理中曾面對怎樣的挑戰(zhàn)？PMCultureComponents項目管理文化成分ManagementManagementoftheProjectoftheOrganizationalPortfolioEnvironment項目投資的管理組織環(huán)境的管理ManagementoftheIndividualProjects單個項目的管理CORECONCEPTS核心概念本章節(jié)的內(nèi)容提要：??項目、項目管理和利害關(guān)系人（stakeholder）的定義??項目的三重限制（TripleConstraint）??產(chǎn)品范圍和項目范圍（Productvs.Project）??項目生命周期（ProjectLifeCycles）??項目經(jīng)理的角色（RoleoftheProjectManager）WhatisaProject？什么是項目？項目就是一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)，有明確的開始與結(jié)束，充分地利用資源，共同實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)！Projectvs.BusinessProcesses項目與運作流程的對比系數(shù)132Projects項目465BusinessProcesses經(jīng)營流程以下交付件流程圖None,Projesthasnotbeendoneberore以前未完成過項目Newlydevelopedprocess新開發(fā)的流程Processtemplateavallabe可利用的流程模板Repetitive,majorcustomization重復(fù)的主要用戶化Repetitive,withminorcustomization重復(fù)的次要用戶化Repetitive,nocustomization重復(fù)的無用戶化效率提高EfficiencyIncreases風(fēng)險提高RiskIncreasesUnderiyingDeliverablesProcess項目管理與其它企業(yè)管理過程項目管理產(chǎn)品定義產(chǎn)品生命質(zhì)量管理戰(zhàn)略計劃產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)操作管理其他WhatisaProjectManagement?什么是項目管理？PMI的項目管理九大知識體系方法論R投入最小化T投入最小化Q值最大化達(dá)到或超越核心利益干系人對項目的要求ProjectStakeholders項目利害干系人積極參與項目的組織和個人其利益可能會受項目影響的組織和個人WhoAreYourStakeholders?誰是你的利害干系人？CoreStakeholder核心利益干系人TripleConstraint+One三重限制＋1Quality&QuantityConstraints質(zhì)量&數(shù)量的限制ResourcesTimeConstraintsConstraints資源限制時間限制AllProjectsAreTwo!所有的項目都包含兩種類型第一種=分析型（Analyze）??定義和描述問題??分析多個可能方案??推薦其一或多個??或許在生命周期的第一階段分離成為獨立的項目第二種＝開發(fā)型（Develop）??定義，設(shè)計，生產(chǎn)被推薦的方案ProjectLifeCycle項目生命周期對一個五步項目生命周期達(dá)成共識比怎樣去定義各階段更重要!STARTUPPLANNINGIMPLEMENTCONTROLRELEASE投入力量執(zhí)行項目識別需求提出解決方案需求建議書合同項目目標(biāo)結(jié)束項目項目生命周期項目管理（PM）與生命周期（LC）定義組織規(guī)劃跟蹤與管理在整個生命周期內(nèi)PM過程是反復(fù)發(fā)生的重新規(guī)劃主要發(fā)生在每一生命周期階段結(jié)束時分析設(shè)計建造測試實施規(guī)劃/行動比率不進(jìn)行項目管理開始結(jié)束規(guī)劃進(jìn)行項目管理開始結(jié)束規(guī)劃行動/取消/重復(fù)行動時間時間項目管理的益處OldBeliefsvs.NewBeliefs舊信仰和新信仰的比較OldBeliefs&Methods舊信仰和方法NewBeliefs&Methods新信仰和方法Projectsoccurwithinfunctions項目發(fā)生在職能中Mostprojectsarecross-functional.大多數(shù)項目都是交叉職能的Projectsareinitiatedbyfunctionalmanagers.項目由職能經(jīng)理開始Projectsareinitiatedatalllevelsintheorganizationandapprovedbytheprojectstreeringgroup項目在組織的各個層次中同時開始并由項目操縱小組認(rèn)可Projectmanagersdotheplanningandmonitoring.項目經(jīng)理做計劃和監(jiān)督Theprojectteamdoestheplanningandmonitoring.項目組織做計劃和監(jiān)督工作Projectmanagementskillsarerequiredforprofessionalprojectmanagersonly.只有專業(yè)的項目管理需要項目管理技巧Projectmanagementskillsareacorecompetency.項目管理技巧是核心能力Theteamisprovidedwithverylittledirection幾乎沒給項目組織提供提示ManagementOutlinesitsexpectationsandlimitsinaCharterdocument.管理層略述出其期望并在憲章文檔中做出限制Managementcommitstheteamtoscopeanddeadlinedateswithoutcheckingwiththemfirst.管理層并未用范圍和最后期限檢查而是開始就要項目組對其負(fù)責(zé)ManagementdoesnotmakefirmcommitmentonscopeordeadlinedatesuntilIfnotcontrolled,theteamwon’tmeettheircommitments.如果不受控制，項目組就不會兌現(xiàn)承諾Givena“say”,mostpeoplewillmeettheircommitments,ifmanagementallocatestimetotheproject.如果管理層給項目時間，被給予發(fā)言權(quán)，多數(shù)人都可以兌現(xiàn)承諾項目管理（PM）成功的因素過程工具人與人之間的行為定義與組織的效益有一適當(dāng)可靠的機構(gòu)對“自上而下”的目標(biāo)的理解小組之間交流及項目過程的構(gòu)架職能型組織結(jié)構(gòu)Acme電子產(chǎn)品公司總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁機械工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理電子工程經(jīng)理采購部經(jīng)理收貨及檢驗部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝配部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝運部經(jīng)理項目型組織結(jié)構(gòu)Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁人力資源部副總裁項目A項目經(jīng)理制造部經(jīng)理項目B項目經(jīng)理財務(wù)部副總裁法律部項目經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理制造部經(jīng)理承包商制造組裝檢測系統(tǒng)電報機械軟件系統(tǒng)軟件硬件組裝檢測設(shè)計評審培訓(xùn)子承包商X子承包商Y設(shè)計安裝培訓(xùn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化計算機系統(tǒng)公司總裁財務(wù)部副總裁市場部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁機械工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理電子工程經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理項目A客戶檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝配部經(jīng)理人力資源部副總裁項目管理經(jīng)理項目B經(jīng)理項目B客戶項目C經(jīng)理項目A經(jīng)理項目C客戶J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1生效化（Validation）圈公司管理層目標(biāo)生效化項目經(jīng)理與小組一個項目的誕生（概念階段）技術(shù)機會客戶需求人力資源新念頭策略計劃計劃與建議項目發(fā)起人的出現(xiàn)優(yōu)先選擇項目受“批準(zhǔn)”（項目經(jīng)理受委任）項目發(fā)起人角色發(fā)起人項目經(jīng)理與小組進(jìn)程資源??主要責(zé)任 —決定項目SCOPE —委任項目經(jīng)理 —任命小組 —輔導(dǎo)與保護(hù)小組 —批準(zhǔn)計劃 ??與小組保持社交關(guān)系??要認(rèn)識你的發(fā)起人項目經(jīng)理PM角色進(jìn)程資源范圍 達(dá)到目標(biāo)建立領(lǐng)導(dǎo)小組處理項目管理過程規(guī)劃與管理項目項目定義與組織計劃項目項目追蹤與管理一個項目經(jīng)理必須能做到：了解項目產(chǎn)品的技術(shù)了解項目管理中可以應(yīng)用的工具聯(lián)系外部因素在問題還沒有變大前就意識到輕松應(yīng)對上上下下的關(guān)系找到解決問題的多種方法______并選擇其中最合適的指出專家協(xié)助的來源______并求助做出決定做出不受歡迎的決定；采取不愉快的行動摒棄不相關(guān)的枝節(jié)問題項目小組的組合 項目發(fā)起人項目經(jīng)理核心小組擴大小組小組規(guī)模過小：過大：遺漏主要職能??官僚作風(fēng)限制并存規(guī)劃??難作決定限制設(shè)想及協(xié)合作用體現(xiàn)的主要職能平衡本章節(jié)的內(nèi)容提要：??關(guān)鍵計劃流程（Keyplanningprocesses）??做一個好計劃的竅門項目計劃流程的五步曲5KEYSTEPPLANNINGPROCESSES關(guān)鍵計劃流程（KeyPMPlanningProcess）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Estimating&Budget人力成本項目預(yù)算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃項目計劃：技巧與竅門與整個團(tuán)隊一起做計劃準(zhǔn)備充分的時間如果你的項目是以下的情況，需要有項目經(jīng)驗的人來幫忙：??比較大或較復(fù)雜的項目??很顯著或很重要的計劃是非一次性的活動工作范圍計劃（SCOPEOBJECTIVEPLANNING）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??POS：ProjectObjectiveStatement項目目標(biāo)的文件??MD:MajorDeliverable主要交付件??FM:FlexibleMatrix靈活性矩陣??RS:RiskScope風(fēng)險邊界??Constraints限制??Assumptions假設(shè)??Exclusions項目范圍之外的事項KeyPlanningProcess關(guān)鍵計劃流程WBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃ProjectScopeStatement項目范圍說明項目的理由產(chǎn)品描述項目完成件限制條件假設(shè)條件項目范圍之外的事項項目目標(biāo)聲明主要交付品（MD）范圍與最終交付品主要交付品＃1主要交付品＃2主要交付品＃3最終交付品??確認(rèn)項目的“主要交付品”??完整描述包括：----“是/不是”目錄----完成標(biāo)準(zhǔn)----日期限制??指明項目包括了“是/不是”目錄中的何項？項目的理由…把正在進(jìn)行的項目的商業(yè)目的作文檔記錄??回答問題—我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？??應(yīng)該很清楚地溝通不做這個項目的影響理由—技巧與訣竅如果你不能確定理由，嘗試填寫下面的空格：“目前的情形是___________和導(dǎo)致的結(jié)果是___________”理由以“我們需要做…”來開始，總是以描述問題的解決方案，而不是描述問題本身來結(jié)束記錄問題，從別人的問題中得到體會也許需要多次嘗試才會得到“正確”的說法產(chǎn)品（Product）描述…描述我們將怎樣“解決”引起項目的問題：??回答問題-----我們將產(chǎn)出什么？??應(yīng)該概要描述而不是描述特定的特征和功能產(chǎn)品描述----技巧與訣竅如果產(chǎn)品不能有助你解決問題，那么你擁有的不是錯誤的問題就是錯誤的解決方案如果你不能確定你的產(chǎn)品是什么，那么你很可能屬于第一類型的項目----你唯一的產(chǎn)品只是一個建議項目完成件（Deliverables）…一個標(biāo)志著子產(chǎn)品的項目或階段的全面的和滿意的匯總目錄：??回答問題----我們怎樣知道項目什么時候做完呢？??每一個完成件都應(yīng)該是可測量的，切合實際的，可驗證的結(jié)果??所有完成件的清單應(yīng)該有助我們了解產(chǎn)品完成件（Deliverables）—技巧與訣竅項目完成件必須在項目結(jié)束時完成----利益或次要的影響是成功的標(biāo)準(zhǔn)，而不是完成件確定最終產(chǎn)品的組成----中期的工作，比如設(shè)計的文檔并沒有在這里呈現(xiàn)對于某一個階段和第一類型項目，完成件將是階段未報告里的成分界限（Boundaries）限制（Constraints）—一些會限制項目團(tuán)隊選擇的因素假設(shè)（Assumptions）—在做計劃編制時，會有一些因素被認(rèn)為是真實的、客觀的或確定的例外（Exclusions）—使一些客戶可能會認(rèn)為我們應(yīng)該提供的但我們不會提供的東西項目目標(biāo)聲明進(jìn)程資源范圍??二十五或少于二十五個字用詞清楚精確這只是一個目標(biāo)靈活性矩陣最不靈活中等靈活最靈活資源范圍進(jìn)程使用靈活性矩陣（FLEXIBILITYMATRIX）討論及闡明可隨時變更有意識的改變業(yè)務(wù)的決定項目參數(shù)生效化把POS，主要交付品與靈活性生效化管理層目標(biāo)（發(fā)起人）生效化項目經(jīng)理與小組練習(xí)：工作范圍計劃1、單獨做（15－20分鐘）：??選一個工作項目（類型1或類型2）做練習(xí)。最好是還沒有開始的項目或剛起步的項目。??給你的項目起草一個項目范圍（ProjectScopeStatement）說明。??你可以參考附件中項目范圍說明的樣本。練習(xí)（繼續(xù)）2、小組做（10分鐘）：??傳閱你們的項目草案，以便小組的每一個成員都可以看到。??討論每一個方案，并提出改進(jìn)意見?？梢杂酶郊械摹绊椖糠秶f明檢查表”來指導(dǎo)你的討論。3、小組做（15分鐘）：??選取一個項目范圍說明??把他書寫在大白紙上并推選呈述者Seeattachments：看附件項目范圍說明（模板）項目范圍說明樣本??項目A（好的）??項目B（不好的）范圍說明檢查表SCOPEDEFINITION范圍定義本章節(jié)的內(nèi)容提要：??范圍定義的目的??給你的項目做一個工作分解結(jié)構(gòu)關(guān)鍵計劃流程（KPP）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃怎樣才能使你完成全部工作識別的可能性最大化？定義：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS—組織和定義整個項目范圍的以完成件為目標(biāo)的項目成分組WBS包括管理導(dǎo)向的完成件和產(chǎn)品導(dǎo)向的完成件WBS形式是怎樣的？（例一）SoftwareRelease軟件發(fā)布Documenton文檔記錄ProjectManagement項目管理ProjectPlan項目計劃Software軟件…Module1模型1HelpFile幫助文件Meetings各個會議Module2模型2CodeComments編碼注釋………一個WBS是怎樣的？（例二）SoftwareRelease軟件發(fā)布TrainingProgram培訓(xùn)計劃ProjectManagement項目管理ProjectPlan項目計劃MarketingMaterials做市場的資料…Brochures宣傳手冊Manual培訓(xùn)手冊Meetings各個會議PrintAds印刷廣告ClassroomMaterials教室材料………帶階段的WBS（例三）SoftwareRelease軟件發(fā)布DesignDocument設(shè)計文件ProjectManagement項目管理ProjectPlan項目計劃Requiem’sDocument必要文件…Software軟件Software軟件………Meetings各個會議Training培訓(xùn)Training培訓(xùn)WBS—技巧與訣竅盡可能現(xiàn)在分解，在每一個階段的結(jié)尾再次重訪細(xì)節(jié)。采用“從上到下”和“從下到上”的相混合的方法。最低層的特征：??一個清晰的任務(wù)完成??一個清晰的責(zé)任人??能夠估算工作量和工期技巧與訣竅(續(xù))Don’t—不要擔(dān)心次序Don’t—不要擔(dān)心字句完美；先做結(jié)構(gòu)再編輯Don’t—不要擔(dān)心以后的計劃步驟（比如人員的配置）會左右你的決定練習(xí)：創(chuàng)建一個WBS1、從你的項目范圍（ProjectScopeStatement）中分解完成件（40分鐘）：??小組一起做??一次分解一個完成件??使用粘貼紙??邊做邊記錄你的假設(shè)2、將你的體驗寫到紙上（10分鐘）：??關(guān)于你正在計劃的項目??關(guān)于創(chuàng)建一個WBS的過程成本和工作量估算本章節(jié)的內(nèi)容提要：??估算與預(yù)估算（Estimatingvs.Budgeting）的比較??各種不同種類和層次的估算??三點估算關(guān)鍵計劃流程（KPP）WBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃估算駕車時間應(yīng)該估算范圍（Range）Mostlikely最可能的估算值Optimistic(low)Pessimistic(high)最樂觀估算值（低）最悲觀估算值（高）PossibleOutcomes可能的結(jié)果ProbabilityofOccurrence發(fā)生的可能性不同層次的估算項目層次的估算（Projectlevel）—高層面的估算常用以引導(dǎo)資金投放的決定作業(yè)層的估算（Activitylevel）—低層面的預(yù)測常用以管理項目Examples?不同種類的估算工作量（Effort）—完成一項任務(wù)要求的人力單位；通常以人小時來計算人力成本（LaborCost）—工作量*單位成本比率項目（ProjectCost）—人力成本*商品和服務(wù)成本把作業(yè)估算轉(zhuǎn)換成作業(yè)預(yù)算Mostlikely25303550OptimisticPessimisticPossibleOutcomes可能產(chǎn)出ProbabilityofOccurrence出現(xiàn)概率Budget=Expectedvalue=(O+ML+P)/3預(yù)算＝期望值＝(O+ML+P)/3估算技巧與訣竅先確定最可能的，然后是樂觀的，再是悲觀的工作量用小時計，工期用天數(shù)計，就可以減少兩種類型的混淆如果有困難出現(xiàn)，立即往下擴深一個層面進(jìn)行中討論并記錄假設(shè)項目時間術(shù)語人工＝（以人時計）工期＝（以人日計）6月1日9月30日日歷時間人工≠工期≠日歷時間練習(xí)：項目估算1、用你WBS最低層的每一項算出工期的三點估算（30分鐘）:??盡可能地寫出你的假設(shè)??計算每一項的預(yù)期價值??對于“有分歧”的那一項可以忽略2、計算每一項的最可能值和期望值的總和（10分鐘）:應(yīng)急成本（CostContingencies）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??將成本和工作量類的估算求和??用應(yīng)急成本減輕風(fēng)險由下至上（Bottom-up）結(jié)構(gòu)對成本估算加以說明成本區(qū)間積累計算應(yīng)急成本說明成本范圍SoftwareRelease軟件發(fā)布TrainingMaterials培訓(xùn)材料Software軟件60,80,11020,50,9015,20,405,10,2515,20,3010,20,3020,30,80成本區(qū)間累加首先，對每一項活動計算：.Expectedvalue=(optimistic+mostlikely+pessimistic)/3預(yù)期值=（樂觀+最可能+悲觀）/3.Variance=((pessimistic-optimistic)/5)2變化值=（（悲觀—樂觀）/5）2然后，對項目計算：.Expectedvalue=sumofactivityexpectedvalues預(yù)期值=作業(yè)預(yù)期值的總和.Variance=sumofactivityvariances變化值=作業(yè)變化的總和.Standarddeviation=squarerootofvariance標(biāo)準(zhǔn)差=變化的平方根練習(xí)：意外成本1、計算你的項目估算的標(biāo)準(zhǔn)差。（6－8分鐘）??計算項目變化值(variances)??累加所有的項目變化值??項目變化值的平方根是項目的標(biāo)準(zhǔn)差(standarddeviation)2、為項目做預(yù)算，并呈述正當(dāng)理由（6－8分鐘）作業(yè)排序本章節(jié)的內(nèi)容提要：??基本排序術(shù)語??怎樣為你的項目作業(yè)排序KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃排序的概念WBS最低層次的每一項相連接形成一個“網(wǎng)絡(luò)邏輯圖”從屬項（Dependency）??B是原始項??E是繼承項ABCDEStartFinishMilestone里程碑Activity排序技巧與訣竅只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最低層次的各項首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)先不要擔(dān)心_______資源、日期、或工期練習(xí)：從屬項1、為你在WBS練習(xí)中確認(rèn)的作業(yè)建一個網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，包括開始和結(jié)束的里程碑。（25分鐘）??假定無資源限制??對從開始到結(jié)束的從屬項做出詳細(xì)說明2、記錄本章節(jié)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗與其他學(xué)員分享。（5分鐘）創(chuàng)建進(jìn)度表本章節(jié)的內(nèi)容提要：??工期與共用時間比較 （Durationvs.Elapsedtime）??最初與最終的進(jìn)度比較 （Preliminaryvs.FinalSchedules）??關(guān)鍵路徑計算（CriticalPath）??處理資源限制??計劃突發(fā)事件KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）團(tuán)隊工作分解Schedule/ProcessDevelopment最終的甘特圖Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范圍目標(biāo)計劃工期與共用時間比較工期（Duration）—完成一個完整工作的工作時間，不包括假期或非工作時間。共用時間（Elapsedtime）—完成一個完整工作所需要的日歷時間。人力資源側(cè)面圖時間每日工作時間任務(wù)A任務(wù)C任務(wù)B初始進(jìn)度與進(jìn)度基線比較初始進(jìn)度（Preliminaryschedule）—初始工作表---生產(chǎn)需要的特別資源是未知時，并且項目的開始日期還沒有確定時與進(jìn)度基線（Schedulebaseline）—生產(chǎn)需要的特別資源是已知的，已知其有效性和項目開始日期已確定建一個初始的進(jìn)度確定工期（Duration）： ??預(yù)算工作量小時數(shù)/每一階段的小時數(shù)/可用百分比??舉例：將你的網(wǎng)絡(luò)邏輯和關(guān)鍵路徑分析合并這些工期估算，做一個初始的進(jìn)度。適當(dāng)加入應(yīng)急儲備時間創(chuàng)建一個進(jìn)度基線（Baseline）1、用分配的資源確定工作量估算2、用已知的可用的特定資源將工作量估算轉(zhuǎn)換成一個日歷表：??考慮公眾假期和休假??考慮所有可能會影響預(yù)算期可用性的因素3、適當(dāng)加入應(yīng)急儲備時間CriticalPathMethod（CPM）關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM）是用于預(yù)測項目周期的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)CPM的基本運算法則是所有現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)定義：關(guān)鍵路徑法（CPM）網(wǎng)絡(luò)路徑：??有最長的工期??決定最短的項目時間??有最少的“時間松動期”??最有可能引起項目延遲哪一條關(guān)鍵路徑是最關(guān)鍵的？A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)StartFinishC(12)關(guān)鍵作業(yè)（CriticalActivities）如果項目進(jìn)度受到限制，就是關(guān)鍵路徑作業(yè)很難或不確定的作業(yè)很顯著的作業(yè)要用很罕見或很專業(yè)資源的作業(yè)關(guān)鍵路徑計算A(14)B(11)F(5)H(13)L(21)StartFinishM(2)Q(12)ESEF1141519111152711441433371527123219392839283938392021LSLF關(guān)鍵路徑計算關(guān)鍵路徑法的向前計算（CPMforwardpass）—確定項目的“自然結(jié)束日期”是基于最早開始和最早結(jié)束的日期關(guān)鍵路徑法的向后計算（CPMbackwardpass）—確定晚開始或晚結(jié)束的日期定義：總松動時間在不影響項目最早完成日期情況下，一個作業(yè)可能推遲所有的時間?？偹蓜訒r間＝最晚開始時間－最早開始時間（TotalFloat=LateStart－EarlyStart）總松動時間是一個時間進(jìn)度彈性的衡量練習(xí)：月亮王1、路易10世把你抓作俘虜，要求你為他的城堡加三個新地牢而做一個計劃。2、小的地牢很難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周）。 中等的地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）。 大的地牢容易設(shè)計（1周），但是很難建造（9周）。3、你有一個設(shè)計師和一個建筑師。你的設(shè)計師不會建造而建筑師不會設(shè)計。4、給路易的城堡增加三個地牢的最短工期是多少？Louis’sNetwork路易的網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計小的（12）設(shè)計中等的（5）建造小的（1）建造中等的（6）建造大的（9）StartFinish設(shè)計大的（1）應(yīng)急時間儲備A(14)H(13)M(2)Q(12)L(21)StartPromiseB(11)F(5)Target？UseaGanttCharttoDisplaytheSchedule用甘特圖演示進(jìn)度Activity1Activity2Activity3Activity4TimeToday何謂TOC？TOC（TheoryOfConstraints），中文譯名為制約法，由以色列籍物理學(xué)家及企管大師高德拉博士（DrEliyahuMosheGoldratt）提出，主要由一套思維方法支持。其思維方法主要是找出核心問題，提出環(huán)鏈的新觀點。環(huán)鏈由多個環(huán)組成，個環(huán)互相合作，才能提高效率。在絕大多數(shù)的環(huán)鏈上所作的改善，并沒法增加整體環(huán)鏈的強度，故主要目的就是要找出最弱一環(huán)，加以改善。TOC主要應(yīng)用在生產(chǎn)管理、項目管理和配銷管理三方面，關(guān)鍵鏈就是項目管理方法。圖一完工Y5星期X10星期X25星期Z15星期30星期25星期A：基建部分B：供應(yīng)系統(tǒng)圖二：關(guān)鍵路線流程安排25B15105XAZ關(guān)鍵路線（共50星期）完工YX圖三：關(guān)鍵路線流程安排關(guān)鍵鏈（共40星期）B1510XZ完工255AYX項目成功的標(biāo)尺本章節(jié)的內(nèi)容提要：??“項目成功”的定義??潛在的假設(shè)??成功的標(biāo)尺（Successmetrics）取消項目≠項目成功？盲目的樂觀和熱情個人主義或政見補償投資的愿望缺乏成功的標(biāo)準(zhǔn)缺乏清晰的決策點把忙碌當(dāng)作進(jìn)展項目成功ProjectSuccess=成功的產(chǎn)品ProductSuccess+成功的項目管理ProjectManagementSuccess產(chǎn)品范圍和項目范圍的比較ProductScopevs.ProjectScope產(chǎn)品導(dǎo)向流程和項目管理流程的比較Product-OrientedProcessesvs.ProjectManagementProcesses產(chǎn)品導(dǎo)向流程（Product-OrientedProcesses）著重于建立和說明項目的產(chǎn)品：??市場需求，產(chǎn)品設(shè)計等項目管理流程（ProjectManagementProcesses）著重于描述和組織項目的工作：??范圍定義，估算等潛在假設(shè)成功的定義和衡量是較可能帶來成功一個管理良好的項目很可能會產(chǎn)生一個成功的產(chǎn)品過分關(guān)心成本和進(jìn)度會導(dǎo)致產(chǎn)品失敗成功標(biāo)尺項目管理成功的標(biāo)尺： ??項目同完成時總是可以衡量的 ??通常會在項目管理團(tuán)隊的控制之內(nèi)成功產(chǎn)品的標(biāo)尺: ??在項目的產(chǎn)品推出以前可能無法衡量其 成功的尺度 ??常常會超出項目團(tuán)隊的直接控制標(biāo)尺樣本項目管理成功：??弱的---準(zhǔn)時??較好的---在承諾日期前完成所有確認(rèn)的主要里程碑成功產(chǎn)品的標(biāo)尺??弱的---增加利潤??較好的---12月內(nèi)15百萬的營業(yè)額練習(xí)：成功的標(biāo)尺1、確定你的項目贊助人和客戶2、制定成功標(biāo)尺以描述你認(rèn)為他們會怎樣衡量項目成功和產(chǎn)品成功3、準(zhǔn)備與其他學(xué)員分享你的結(jié)果風(fēng)險管理本章節(jié)的內(nèi)容提要：??基本概念??風(fēng)險來源??對風(fēng)險的評估和回應(yīng)定義：風(fēng)險（Risk）“Achanceorpossibilityofdanger,loss,orotheradverseconsequences”“危險、損失或其他不利結(jié)果的機會或可能性”O(jiān)xfordDictionary牛津字典我們?yōu)槭裁匆紤]項目中的風(fēng)險管理？風(fēng)險的來源假設(shè)和限制----可能引起錯誤的事情計劃誤差----WBS疏漏，估算誤差規(guī)范----新的或改變的法規(guī)環(huán)境因素----天氣，上升的燃料成本其他項目----依靠他們的提交件和職員其他的？？識別風(fēng)險回顧你所列出的假設(shè)和限制—每一項代表一個風(fēng)險回顧你得WBS—每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團(tuán)隊進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題評估風(fēng)險考慮發(fā)生的可能性：??High,Medium,Low 高，中，低考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響：??High,Medium,Low高，中，低風(fēng)險評估矩陣風(fēng)險潛在壓力發(fā)生的可能性及時發(fā)覺的難度總體風(fēng)險123DevelopStrategies發(fā)展策略回避（Aoid）—通過消除起因來消除特定風(fēng)險減輕（Mitigate）—縮小發(fā)生事件的可能性并/或減低其發(fā)生時造成的影響接受（Accept）—接受結(jié)果Examplesofeach?每一項的例子壓倒性風(fēng)險變更的條件長期任務(wù)交界面的問題設(shè)備故障技術(shù)問題重新改組主要資源丟失供應(yīng)商的交付品錯誤交流風(fēng)險與時間風(fēng)險及時引發(fā)界限預(yù)防行動應(yīng)急計劃應(yīng)急行動風(fēng)險管理計劃矩陣風(fēng)險預(yù)防行動應(yīng)急行動引發(fā)界限負(fù)責(zé)人123練習(xí)：風(fēng)險管理1、確定你項目中的至少10項風(fēng)險，評定其發(fā)生概率和影響2、最為重要的5項風(fēng)險??你怎樣能回避它？??你怎樣能減輕它？??你會建議什么方案作回應(yīng)？3、準(zhǔn)備一個陳述文稿，指定發(fā)言人，用充足的論點來闡述你在風(fēng)險管理中所做的工作實施流程（ExecutingProcesses）本章節(jié)的內(nèi)容提要：??項目計劃執(zhí)行的關(guān)鍵技巧??職責(zé)性矩陣常規(guī)的管理和應(yīng)用領(lǐng)域的技巧是關(guān)鍵ProjectGeneralManagementManagementSkillsSkills項目管理技巧常規(guī)的管理技巧ApplicationAreaSkills應(yīng)用領(lǐng)域技巧職責(zé)性矩陣（Matrix）ABCDEF…Activity1RPCNActivity2RPPCActivity3RPNCActivity4RPN…R=負(fù)責(zé)的P=參與的C=受咨詢的N=被知會的Person(人)Workltem(工作項)業(yè)績衡量本章節(jié)的內(nèi)容提要：??業(yè)績衡量的目的??基本方法??掙值（Earnedvalue）的概念討論：為什么要衡量項目的業(yè)績？基本步驟較小的項目或不穩(wěn)定的范圍??每周或雙周的交付件??已做完的或沒做完的較大的項目??掙值法（Earnedvalue）掙值法（Earnedvalue）1、建立（和繪出）你的基線2、記錄（和繪出）實際動態(tài)3、衡量（和繪出）業(yè)績建立你的基線WorkltemWK1WK2tWK3Activity130Activity220Activity320Activity440Activity5Etc.WorkltemBudgetStartFinishActivity13011Activity22012Activity32023Activity44022Activity5Etc.Schedulesprogress預(yù)定的發(fā)展繪出你的基線TimeSchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展CumulativeValues累積價值記錄實際情況MonTueWedThuFriLtem1Ltem2Ltem3Ltem4…PlotYourActuals繪出實際情況TimeSchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展ActualCostorEffort實際成本或工作量CumulativeValues累積價值衡量你的業(yè)績BudgetActualDone?EVLtem13047Yes30Ltem240No0Ltem340Yes40Ltem43026Yes30Ltem540No0掙值（EV）＝已完成項的預(yù)算繪出你的業(yè)績TimeEarnedValue掙值SchedulesProgress預(yù)定的進(jìn)展ActualCostorEffort實際成本或工作量CumulativeValues積累價值完成時用比率作估算成本表現(xiàn)指標(biāo)（CPI）=掙值/實際成本CostPerformanceIndex=EarnedValue/ActualCosts完成所需的成本估算（EAC）=總的計劃進(jìn)度/CPICostEstimateAtCompletion(CostEAC)=TotalPlannedProgress/CPI進(jìn)度表現(xiàn)指標(biāo)=掙值/計劃進(jìn)度所需SchedulePerformanceIndex(SPI)=EarnedValue/PlannedProgress進(jìn)度的完成時估算=計劃周期/SPIScheduleEAC=PlannedDurtion/SPI掙值縮寫B(tài)CWS＝??BudgetdCostofWorkScheduled計劃工作的預(yù)算成本??Scheduledprogress預(yù)定的進(jìn)展ACWP＝??ActualCostofWorkPerformed實施工作中的實際成本??ActualCostofeffort實際成本BCWP＝??BudgetdCostofWorkPerformed實施工作中的預(yù)算成本??Earnedvalue掙值變化控制本章節(jié)的內(nèi)容提要：??好的變化控制的要求??變化控制的步驟一些討論事項：Documentation文檔誰對要求做文檔記錄？Scopeofanalysis分析的范圍 怎樣考慮？Mandat