1.設(shè)某公司固定成本3萬(wàn)元，單位可變成本140元/件,單位銷(xiāo)售價(jià)為200元/件,

問(wèn):(1)應(yīng)按什么規(guī)模生產(chǎn)銷(xiāo)售才干賺錢(qián)？

(2)如若實(shí)現(xiàn)100000元利潤(rùn)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)多大銷(xiāo)售量？

(3)如銷(xiāo)量達(dá)成1000件，公司能賺錢(qián)多少？

解：

①x=a/(p—b)=500(件)

②X=(s+a)/(p-b)=2167(件)

③s*=(p-a)x-a=30000(件)

2.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品，每臺(tái)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)400元，計(jì)劃期內(nèi)固定成本240萬(wàn)元，單位

變動(dòng)成本250元，求保本點(diǎn)總產(chǎn)量為多少臺(tái),若計(jì)劃利潤(rùn)為60萬(wàn)元，年銷(xiāo)售應(yīng)為多少?

解：

①保本點(diǎn)產(chǎn)量=a/(p-b)=2400000/(400-250)=16000(臺(tái))

②年銷(xiāo)售量應(yīng)為：(s+a)/(p-b)=20230(臺(tái))

3.某公司生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品單位可變費(fèi)用5元，單價(jià)12元，每年固定費(fèi)用7萬(wàn)元。

(1)預(yù)測(cè)該公司盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量.

然狀態(tài)市場(chǎng)銷(xiāo)路情況

銷(xiāo)路好銷(xiāo)路差

方案X.

0.70.3

建大廠150-30

建小廠6020

(2)該公司生產(chǎn)能力24000件,預(yù)測(cè)年獲利多少元。

(3)現(xiàn)為滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，預(yù)購(gòu)一生產(chǎn)線(xiàn)，每年增長(zhǎng)固定費(fèi)用3萬(wàn)元，可節(jié)約電動(dòng)費(fèi)用1元

/件，同時(shí)為擴(kuò)大銷(xiāo)路計(jì)劃降價(jià)10%,預(yù)測(cè)方案是否可行？

解：①qo=a/（p-b尸1（萬(wàn)件）

②q=24000r=pq-(a+bq)=9.8萬(wàn)元

③a=10萬(wàn)元b=4p=12X90%=10.8q=a/(p-b)=14706(件)

維持產(chǎn)量r=pq—(a+bq)=6.32萬(wàn)元＜9.8萬(wàn)元

若r=9.8則q=(a+r)/(p-b)=29118件

產(chǎn)量必須＞29118件才可以。

4.某公司決定開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，通過(guò)調(diào)查研究，提出兩個(gè)建廠方案：一是建大廠，投資

500萬(wàn)元，另一是建小廠，需投資200萬(wàn)元。該生產(chǎn)期為2023,在這時(shí)期內(nèi)，市場(chǎng)銷(xiāo)路好

的概率為0.7,銷(xiāo)路差的概率為0.3,各方案在各種自然狀態(tài)下的年效益值見(jiàn)下表：

表1

單位：萬(wàn)元

公司該建大廠還是小廠？

解：(50X0.7-30X0.3)X10-500=460

(60X0.7+20X0.3)XI0-200=280

建大廠是最優(yōu)方案

5..某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，但對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)量不能擬定，經(jīng)估算各自然狀態(tài)下的損益值

如下表所示，三種方案如下：

方案一:改建原有罐頭生產(chǎn)線(xiàn)，投資不多，風(fēng)險(xiǎn)不大,損益值一般；

方案二：新建一條生產(chǎn)線(xiàn)，投資大，也許收益高，促風(fēng)險(xiǎn)大；

方案三:和某大廠搞聯(lián)合，利潤(rùn)提成投資少，收益少，風(fēng)險(xiǎn)小。

表2某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)產(chǎn)品的三種備選方案的損益值單位：萬(wàn)元

目自然狀態(tài)

方案很好ai一般a2較差a3很差a4

方案一60003000-500-1000

方案二80005500-1500-3200

方案三50004500-1000-1500

分別運(yùn)用最大最小損益值法、最大最大損益值法,折衷法(a=0.3,a為樂(lè)觀系數(shù))、后

悔值法、最大平均收益值法、選出最優(yōu)方案.

解：

最大最小損益值法：

①找出各方案的最小損益值：一1000-3200-1500

②從最小損益值中選擇最大損益值：-1000

方案一為所選擇答案。

最大最大損益值法：

①找出各方的最大損益值：600080005000

②從最大損益值中選擇最大損益值：8000

方案二為所選擇答案。

折衷法：

a=0.3l-a=0.7

El=0.3X6000+0.7X(-1000)=1100

E2=0.3X8000+0.7X(-3200)=160

E3=0.3X5000+0.7X(-1500)=450

方案一為所選方案。

后悔值法:方案一：

①計(jì)算后悔值

方案一：2023250000

方案二：0010002200

方案三：30001000500500

②找出各方案中的最大后悔值：250022003000

③從最大后悔值中選擇最小值，方案二為最優(yōu)方案。

最大平均收益值法

①計(jì)算各方案的算術(shù)平均值:

(6000+3000-500-1000)/4=1875

(8000+5500-1500-3200)/4=2200

(5000+4500-1000-1500)/4=1750

②方案二為最優(yōu)方案。

6.表3

自然狀態(tài)也許增長(zhǎng)的吞吐量

方案80萬(wàn)噸100萬(wàn)噸120萬(wàn)噸

也許采擴(kuò)建規(guī)模80萬(wàn)噸808080

用的擴(kuò)擴(kuò)建規(guī)模100萬(wàn)噸60100100

建方案擴(kuò)建規(guī)模120萬(wàn)噸4080120

分別用樂(lè)觀法、悲觀法、折衷法選擇最優(yōu)方案。(a=0.6)

解:樂(lè)觀值法：擴(kuò)建規(guī)模120萬(wàn)噸

悲觀值法:擴(kuò)建規(guī)模80萬(wàn)噸

折衷法:擴(kuò)建規(guī)模120萬(wàn)噸.

7.某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料如下；現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇，即

新建一車(chē)間，需要投資140萬(wàn)元；擴(kuò)建原有車(chē)間，需要投資60萬(wàn)元，協(xié)作生產(chǎn)需要投資

40萬(wàn)元。三個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益見(jiàn)表2。規(guī)定：

(1)繪制決策樹(shù);(2)計(jì)算收益值；(3)方案選優(yōu)

表4單

位：萬(wàn)元。

自然狀態(tài)市場(chǎng)需求

高需求中需求低需求

方案0.30.50.2

新建車(chē)間17090-6

擴(kuò)建原有車(chē)間1005020

協(xié)作生產(chǎn)603010

解:①略。

②按三年計(jì)算不同方案綜合收益值：

新建車(chē)間：

[0.3X170+0.5X90+0.2X（-6））X3=284.4（萬(wàn)元）

擴(kuò)建車(chē)間：

。（0.3X100+0.5X50+0.2X20）X3=177（萬(wàn)元）

協(xié)作生產(chǎn)：

（0.3X60+0.5X30+0.2X10）X3=105（萬(wàn)元）

③凈收益：

新建凈收益值：284.4—140=144.4（萬(wàn)元）

擴(kuò)建凈收益值：177-60=17（萬(wàn)元）

，協(xié)作方案凈收益值：105—40=65（萬(wàn)元）

④方案選優(yōu)：新建方案為最優(yōu)

8.某農(nóng)場(chǎng)耕地15萬(wàn)畝，可以種植小麥、玉米、大豆三種作物，由于輪作的規(guī)定不能只種一種

作物，根據(jù)輪作的需要有三種方案可以選擇，根據(jù)有關(guān)資料，三個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益

值如表五所示：

自然狀態(tài)概率方案1方案2方案3

春早年0.310012080

夏澇年0.26010030

秋澇年0.115060200

正常年0.4250200300

表5單位:萬(wàn)

兀

規(guī)定:①計(jì)算收益值；②方案選優(yōu)

解：①計(jì)算三種方案在不同狀態(tài)下的凈收益值：

方案一:0.3XI00+0.2X60+0.1X150+0.4X250=157（萬(wàn)元）

方案二:0.3X120+0.2X100+0.1X60+0.4X200=142（萬(wàn)元）

方案三:0.3X80+0.2X30+0.1X200+0.4X300=170（萬(wàn)元）

②方案選優(yōu):方案三最優(yōu)

9.某公司在下一年生產(chǎn)某產(chǎn)品需要擬定產(chǎn)品批量，據(jù)預(yù)測(cè)該產(chǎn)品市場(chǎng)概率暢銷(xiāo)0.3,

一般0.5,滯銷(xiāo)0.2,產(chǎn)品分生產(chǎn)大、中、小三批量，問(wèn)如何決策使生產(chǎn)利潤(rùn)最大。

表6

單位：萬(wàn)元

態(tài)市場(chǎng)狀況

暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)一般

方案0.30.20.5

大批量221014

中批量181212

小批量141412

解:以中批量進(jìn)行生產(chǎn)，可獲利16.8萬(wàn)元。

10.某房地產(chǎn)公司有A、B兩項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，但由于條件所限制能參與一項(xiàng)工程投標(biāo)

或不投標(biāo),據(jù)資料與經(jīng)驗(yàn)，投標(biāo)采用兩種策略，①投高標(biāo)中標(biāo)率30%。②投低標(biāo)中標(biāo)率50%.若

投標(biāo)不中將影響相關(guān)項(xiàng)目承擔(dān)帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本損失，A項(xiàng)目損失50萬(wàn)元，B項(xiàng)目損失10

0萬(wàn)元，各項(xiàng)目和利潤(rùn)損益如表七所示：

表7。單位：萬(wàn)元

投標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)型自然狀態(tài)損益值（萬(wàn)元）概率

好50000.3

高標(biāo)一般10000.5

差-30000?2

A項(xiàng)目

好40000.2

低標(biāo)一般50000.6

差-40000.2

好70000.3

高標(biāo)一般20230.5

差-30000.2

B項(xiàng)目

好60000.3

低標(biāo)一般10000.6

差-10000.1

不投01

問(wèn)：公司投不投標(biāo)？若投標(biāo)投哪個(gè)項(xiàng)目低標(biāo)還是高標(biāo)？

解：應(yīng)選擇B項(xiàng)目投低標(biāo)。

11.一位公司的管理者在回顧公司二十?dāng)?shù)年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去的公司是大而全，

小而全，是公司辦社會(huì)，公司承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，承擔(dān)太重了。公司是由于賺錢(qián)才可以生

存下去的。由于公司可以保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)

任。

請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話(huà)進(jìn)行分析和評(píng)述。

分析要點(diǎn)：①社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所

承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。公司的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、

保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保證體系等。此外，公司還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易

伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。②過(guò)去公司承擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，

由于政企不分，公司承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致公司應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充足發(fā)揮，使得

公司沒(méi)有活力。③社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、

自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體,保證了公司作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以

充足發(fā)揮。④賺錢(qián)是公司作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目的，但并非惟一目的。⑤按照社會(huì)責(zé)任的

概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢(qián)就是公司承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此，案例中該管理者的

說(shuō)法是不對(duì)的的。

12.某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的公司，隨著著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)?銷(xiāo)

售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上.員工也由本來(lái)的局限性200人增長(zhǎng)到了2023多

人。公司還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)，公司一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，

是一個(gè)多面全能型的生產(chǎn)者。最近公司發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基

本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜

戰(zhàn)。雖然準(zhǔn)時(shí)交貨，但質(zhì)量但是關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被規(guī)定索賠；其二，以前公司招聘人員

人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人,還要牽涉到人

員的培訓(xùn)等，以前的做法不行了。其三，過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這

方面的工作太多，臨時(shí)抓人去做，己經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已

經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明公司存在的問(wèn)題以及建議措施。

分析要點(diǎn)：①?gòu)陌咐薪o出的信息看，公司明顯采用的是直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)

構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明

確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷是:

在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難

的。②顯然當(dāng)公司已經(jīng)發(fā)展成為2023多人時(shí)，直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)制約公司的正常發(fā)展。如同

案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。③公司需要采

用適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線(xiàn)一一參謀型組織結(jié)構(gòu),考

慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線(xiàn)——參謀型組織

結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線(xiàn)管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)

本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn),而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人

員統(tǒng)一指揮，這就滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。

13.隨著我國(guó)加入WT0,公司面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型公司為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外

的競(jìng)爭(zhēng)，以及公司長(zhǎng)期健康發(fā)展，結(jié)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)在公司制度的步伐，同時(shí)需

要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，公司搞過(guò)不少培訓(xùn)I,但基本上是臨時(shí)聘

請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參與、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，

有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單

一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。

假如你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作？

分析要點(diǎn):①雖然公司結(jié)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的結(jié)識(shí)，但正如案例中所顯示的公司在培

訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題,如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠

等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。②針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采用

的措施有:一方面要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；另一方面要保證培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)

涉及政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理能力等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,涉及系

統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

③總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與公司目的相結(jié)合;上級(jí)管

理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)

對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要相結(jié)合。

14.某建筑公司，通過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭公司。總結(jié)公司

成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的連續(xù)發(fā)展,與本地政府、

銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2023年

北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下,公司確立了打破地區(qū)界線(xiàn)，成為全國(guó)乃至世界知名建筑公

司的愿景和使命。在公司樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、

地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑公司在與公司談判時(shí)，讓公司在兩

天時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有可以及

時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采用的措施。

分析要點(diǎn)：①天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的

成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世

界的建筑公司”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)規(guī)

定等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。②因此公司要真正認(rèn)清

所處的內(nèi)外部環(huán)境，擬定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施

應(yīng)圍繞哺育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品

投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的

創(chuàng)新能力;對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反映；準(zhǔn)確迅速滿(mǎn)足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術(shù)發(fā)明新

產(chǎn)品的技能等方面。

15.請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話(huà)回答問(wèn)題。

美國(guó)老板:完畢這份報(bào)告要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間？

希臘員工：我不知道完畢這份報(bào)告需要多長(zhǎng)時(shí)間。

美國(guó)老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你批準(zhǔn)在15天內(nèi)完畢這份報(bào)告嗎？

希臘員工:沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過(guò)后

美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完畢。（事實(shí)上需要30天才干完畢）

美國(guó)老板:你可是批準(zhǔn)今天完畢報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工的對(duì)話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的因素并提出建議。

分析要點(diǎn)：①在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、

年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話(huà)會(huì)有不同的理解

和歸因。②在案例的對(duì)話(huà)中，美國(guó)老板問(wèn)希臘員工完畢報(bào)告的時(shí)間，事實(shí)上是在征求希臘

員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完畢報(bào)告所需要的

時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要

報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完畢了（并且認(rèn)為延遲時(shí)間

沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩,因此不得以而辭職。③因此，要結(jié)識(shí)和掌握在溝

通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身

處地等就是有效溝通的手段。

16.某民營(yíng)公司的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他

賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工

的積極性非但沒(méi)有提高,反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在運(yùn)用詭計(jì)來(lái)剝削員工.

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的因素并提出建議。

分析要點(diǎn):①?gòu)鸟R斯洛的需求層次理論我們知道,人類(lèi)的需要是分層的，分別是生理需要、

安定或安全需要、社交和愛(ài)情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)

為只有當(dāng)?shù)蜋n的需要滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要,主導(dǎo)需要決定了人的行為。②案例中

該民營(yíng)公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要,如生理和安全需要，而這些需要很也

許正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)可以對(duì)癥下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)公司老板激勵(lì)做法的失敗。③

要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)

利益原則；隨機(jī)制宜，發(fā)明激勵(lì)條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

17.北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目的管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯

上的簡(jiǎn)樸清楚及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)行這種管理方法。

一方面他需要為公司的各部門(mén)制定工作目的。劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目的決定了整個(gè)公司

的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)當(dāng)由他本人為他們擬定較高目的。擬定了目的之后，他就把目的下發(fā)給各個(gè)

部門(mén)的負(fù)責(zé)人，規(guī)定他們?nèi)缙谕戤?并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完畢后要按照目的的規(guī)定進(jìn)行考核和

獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表達(dá)無(wú)法接受這些

目的，致使目的管理方案無(wú)法順利實(shí)行。劉總感到很困惑。

根據(jù)目的管理的基本思想和目的管理實(shí)行的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?

他應(yīng)當(dāng)如何更好地實(shí)行目的管理？

解：(1)目的管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定期期內(nèi)

組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)成的總目的，然后層層貫徹，規(guī)定下屬各部門(mén)主管人員以至于每

個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目的，分別制訂目的和保證措施,形成一個(gè)目的體系，并把目

的的完畢情況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。

(2)根據(jù)目的管理的基本思想和實(shí)行程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：

①對(duì)于如何制訂合適的目的體系結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目的只需要他一個(gè)人制訂就行了。

②對(duì)于目的到底訂多高結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目的越高越好。

③在實(shí)行目的管理時(shí),沒(méi)有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。

④沒(méi)有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。

⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒(méi)有制度化，僅停留在口頭上,對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。

(3)為了更好地實(shí)行目的管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)行中的一些具

體方式：

①要有一套完整的目的體系。目的的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。不是由

上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目的不要過(guò)高或過(guò)低。一般目的要略高于執(zhí)行者的能力

水平。

②組織實(shí)行。目的既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理

和自我控制。

③檢查結(jié)果。對(duì)各級(jí)目的的完畢情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)

價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目的，開(kāi)展新的循環(huán)。

18.“注水肉”引起的思考

2023年2月18日，廣州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后不少人聞“瘦肉精”色變。事實(shí)上,

“注水肉”更是盛行，其危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了“瘦肉精

據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，“注水肉”現(xiàn)象早已存在。國(guó)內(nèi)較早的“注水肉”出現(xiàn)在廣州。1985年廣州放

開(kāi)生豬購(gòu)銷(xiāo)市場(chǎng)后，一下子出現(xiàn)了兩千多家屠宰廠，一些公司和不法商人為了自身私利，就

在豬、牛屠宰前往其胃里強(qiáng)灌大量水,以增長(zhǎng)毛重，或在屠宰后往動(dòng)物心臟里強(qiáng)注大量水，

水通過(guò)微細(xì)血管迅速擴(kuò)散到肉體，增長(zhǎng)凈重;或?qū)⑷饨谒铮运俺淙獾闹亓浚顾X(qián)變成

肉錢(qián)。這些公司和不法商人不僅在動(dòng)物身上加水，還加入其他成分,如加入阿托品，以擴(kuò)張血

管，達(dá)成蓄水的目的；注入血水以使肉色變深,注入磯水以起收斂作用，等等。公司和不法

商人的這些行為給消費(fèi)者的健康導(dǎo)致了極大的危害。

“注水肉''并不是個(gè)別現(xiàn)象，近年來(lái),我國(guó)食品行業(yè)有關(guān)食品生產(chǎn)加工的違法違規(guī)現(xiàn)象比較普

遍。南京冠生園的月餅“陳餡事件”，乳品業(yè)的“三聚氫胺'’事件，阜陽(yáng)“奶粉事件''等，均表白一

些公司為了經(jīng)濟(jì)利益，置消費(fèi)者利益于不顧，無(wú)視公司的社會(huì)責(zé)任，急功近利，竭澤而漁，其結(jié)

果不僅導(dǎo)致公司信譽(yù)的喪失，品牌形象的倒塌，更嚴(yán)重的是，使消費(fèi)者的權(quán)益受到侵害，消

費(fèi)信心受挫，相關(guān)行業(yè)的發(fā)展受到影響。

根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題:

（1）通過(guò)案例中的事件，你認(rèn)為什么是公司的社會(huì)責(zé)任?（3分）

（2）為什么要履行這些責(zé)任?（6分）

（3）假如你是公司的管理者,你認(rèn)為公司應(yīng)如何履行社會(huì)責(zé)任?（6分）

解：（1）社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所承擔(dān)

的職責(zé)和義務(wù)。（2）可認(rèn)為公司贏得社會(huì)的好評(píng)與信任；可以促進(jìn)公司不斷改善內(nèi)部管理,

規(guī)范公司行為；可以督促公司積極協(xié)調(diào)與公眾的關(guān)系，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)明和諧環(huán)境。（3）

公司的社會(huì)責(zé)任涉及多個(gè)方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)，資助社會(huì)公益事業(yè)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，對(duì)

股東、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定責(zé)任，認(rèn)真履行有關(guān)法令和政策規(guī)定，等等。

19.A公司是某民營(yíng)集團(tuán)公司下屬的一家服裝生產(chǎn)公司，由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)

大,2023年開(kāi)始，集團(tuán)總部決定將A公司交由公司聘請(qǐng)的總經(jīng)理及其經(jīng)營(yíng)管理層全權(quán)負(fù)責(zé)

經(jīng)營(yíng)管理，采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售甚至財(cái)務(wù)所有由A公司全權(quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部對(duì)A公司的平常經(jīng)

營(yíng)事務(wù)將不再過(guò)問(wèn)。這期間，集團(tuán)總部既沒(méi)有規(guī)定A公司的經(jīng)營(yíng)管理層定期向集團(tuán)公司報(bào)

告經(jīng)營(yíng)情況,也沒(méi)有對(duì)A公司經(jīng)營(yíng)管理層的經(jīng)營(yíng)目的做任何明確規(guī)定，只是非正式的承諾，

假如公司賺錢(qián)了，將給公司的經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì),具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法和獎(jiǎng)勵(lì)金額也沒(méi)有明確。在

這種管理狀況下，通過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，到2023年終，問(wèn)題就出現(xiàn)了。A集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)，A公

司的生產(chǎn)管理非?；靵y，賬務(wù)不清楚，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)用料錯(cuò)誤、次品率高、員工生產(chǎn)

紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)員在采購(gòu)中私拿回扣、收取委托加工費(fèi)不入賬等問(wèn)題。

同時(shí)，由于賬務(wù)不清，集團(tuán)總部與服裝公司經(jīng)營(yíng)管理層之間對(duì)公司是否賺錢(qián)也各執(zhí)一詞。總

部認(rèn)為這兩年公司總部投入了幾千萬(wàn)元而沒(méi)有得到回報(bào)，屬于A公司經(jīng)營(yíng)管理不善。而A

公司經(jīng)營(yíng)管理層則認(rèn)為這兩年公司已經(jīng)減虧增盈了，總部決策者失信于公司的經(jīng)營(yíng)管理層，

沒(méi)有兌現(xiàn)其給予A公司經(jīng)營(yíng)管理層獎(jiǎng)勵(lì)的承諾。A面對(duì)A公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，總部

決定將下放的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)所有收回，重新由總部負(fù)責(zé)A公司的經(jīng)營(yíng)管理。于是，A公司管理

層覺(jué)得大權(quán)旁落，總部對(duì)其不信任,工作積極性受到影響,經(jīng)營(yíng)陷入困境。

根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：A（l）什么是集權(quán)與分權(quán)？其衡量的標(biāo)志是什么？（8分）2（以你認(rèn)

為A公司應(yīng)如何走出管理困境？（7分）

解：（1）集權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權(quán)要一定限度的集中;分權(quán)是指在組織系統(tǒng)

的較低層次中，決策權(quán)可一定限度的分散。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志重要有：決策的數(shù)量、

決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。

20.冷飲廠的管理問(wèn)題（案例分析）王忠是一個(gè)冷飲廠廠長(zhǎng)，該廠專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)冰淇淋。在過(guò)去的四

年中，每年的產(chǎn)量都穩(wěn)步上升。但是今年的情況發(fā)生了較大的變化，到7月份，累計(jì)銷(xiāo)售量

比去年同期下降了17%,生產(chǎn)量比計(jì)劃的少了15%,缺勤率比去年高20%,遲到早退現(xiàn)象也

有所增長(zhǎng)。王忠認(rèn)為這種情況的出現(xiàn)彳艮也許與管理有關(guān)，但他不能擬定發(fā)生這些問(wèn)題的因素,

也不知道應(yīng)當(dāng)如何去改變這種情況。他決定去請(qǐng)教管理專(zhuān)家。

問(wèn)題:請(qǐng)問(wèn)具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為科學(xué)思想、權(quán)變管理思想）的管理專(zhuān)家

會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里，會(huì)提出如何的解決方法？

解：1.具有科學(xué)管理思想的管理專(zhuān)家的基本管理思想是：管理就是要提高生產(chǎn)效率，要依

據(jù)一定的科學(xué)方法和原則。（3分）尋找和解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)會(huì)放在公司內(nèi)部，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)、

制度、操作流程和方法是否科學(xué)以及組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工及計(jì)酬方法等進(jìn)行分析，通過(guò)管

理科學(xué)化和規(guī)范性解決該廠問(wèn)題。（3分）2.具有行為管理思想的管理專(zhuān)家的基本管理思想

是:管理應(yīng)以人為本，在管理實(shí)踐中，要充足發(fā)揮人的積極性。（3分）尋找和解決問(wèn)題的側(cè)

重點(diǎn)會(huì)放在領(lǐng)導(dǎo)方式、薪酬管理和員工的行為和態(tài)度等有關(guān)人的問(wèn)題方面，力求通過(guò)解決

好組織目的與個(gè)人目的之間的關(guān)系，激勵(lì)人的積極性和積極性來(lái)解決該廠的問(wèn)題。（3分）3.

具有權(quán)變管理思想的管理專(zhuān)家的基本管理思想是:不存在普遍合用的管理理論與方法，管理

應(yīng)找出對(duì)管理有重大影響的環(huán)境因素，具體問(wèn)題具體分析。尋找和解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)會(huì)放在

導(dǎo)致累計(jì)銷(xiāo)量下降、生產(chǎn)量減少和缺勤率的增長(zhǎng)等問(wèn)題產(chǎn)生的因素分析上，對(duì)有著直接和重

大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，并力求通過(guò)制定在新的環(huán)境下可行的解決方案來(lái)解決

該廠的問(wèn)題。（5分）

21.新華社報(bào)道，國(guó)家衛(wèi)生部2023年9月11日晚指出，近期甘肅等地報(bào)告多起嬰幼兒泌尿

系統(tǒng)膽結(jié)石病例，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，患兒多食用三鹿集團(tuán)生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史，后

發(fā)現(xiàn)該奶粉受到一種叫"三聚鼠胺”-在業(yè)界被稱(chēng)為"假蛋白"的化學(xué)品的污染。截止2023

年9月15日早8時(shí)，全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)共接診、篩查食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的嬰幼兒近萬(wàn)

名，臨床診斷患兒1253名（其中兩名已經(jīng)死亡）。

問(wèn)題：（1）什么是公司的社會(huì)責(zé)任？（2）請(qǐng)結(jié)合該案例評(píng)述公司和管理者應(yīng)承擔(dān)什么樣的社

會(huì)責(zé)任

解：（1）公司社會(huì)責(zé)任是指公司在發(fā)明利潤(rùn)對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、

消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。公司的社會(huì)責(zé)任規(guī)定公司必須超越把利潤(rùn)作為唯一目的的傳

統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)。（8分）

（2）從本案例看，公司與管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任涉及:①承擔(dān)明禮誠(chéng)信,保證產(chǎn)品貨真

價(jià)實(shí)的責(zé)任。三鹿集團(tuán)在嬰幼兒奶粉的生產(chǎn)過(guò)程中使用“三聚家胺”充當(dāng)假蛋白，是屬于假冒

偽劣生產(chǎn)行為。由于種種因素導(dǎo)致的誠(chéng)信缺失正在破壞著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)營(yíng)，

由于公司不守信，假冒商品隨時(shí)可見(jiàn)，對(duì)消費(fèi)者導(dǎo)致巨大的利益損失。（6分）②承擔(dān)發(fā)展科技

和創(chuàng)新自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的責(zé)任。三鹿集團(tuán)的目的是減少公司的生產(chǎn)成本，但減少成本不能以

犧牲消費(fèi)者的利益為代價(jià)，而是應(yīng)當(dāng)改善技術(shù)和創(chuàng)新，通過(guò)技術(shù)和知識(shí)投資來(lái)縮減產(chǎn)品生產(chǎn)

成本。當(dāng)前，就總的情況來(lái)看，我國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)效益是較差的，資源投入產(chǎn)出率較低。為解

決效益低下問(wèn)題，必須要重視科技創(chuàng)新。公司要高度重視引進(jìn)技術(shù)的消化和科技研發(fā),加大資

金與人員的投入，努力做到創(chuàng)新以公司為主體。

22.某公司的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況某集團(tuán)公司在2023年看到房地產(chǎn)市場(chǎng)日益興旺的勢(shì)頭，通過(guò)

研究，決定調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)方向，將公司的投資所有轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。公司憑借自己較強(qiáng)的經(jīng)

濟(jì)實(shí)力，多方籌集資金，并同時(shí)投向了全國(guó)的幾個(gè)重點(diǎn)地區(qū)，開(kāi)工了大批的公寓、別墅等開(kāi)發(fā)

項(xiàng)目。通過(guò)三、四年后，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，公司的經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)以下情況:三分之一的

項(xiàng)目有少量賺錢(qián),三分之一的項(xiàng)目建成后長(zhǎng)期賣(mài)不出去，三分之一的項(xiàng)目由于資金和原材料

的問(wèn)題處在停工狀態(tài)，公司的經(jīng)營(yíng)也陷于困境。

問(wèn)題：請(qǐng)從外部環(huán)境因素對(duì)管理影響的角度，談?wù)劰窘?jīng)營(yíng)也許受到哪些因素的影響

解：公司在決策上存在一定的問(wèn)題，特別是在決策中缺少對(duì)外部環(huán)境的對(duì)的分析，是導(dǎo)致經(jīng)

營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的很重要的因素。（5分）從外部環(huán)境分析來(lái)看，其制約因素重要有:1.國(guó)家宏

觀經(jīng)濟(jì)因素的影響。2023年是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整時(shí)期，其必然會(huì)從資金來(lái)源、人員供應(yīng)、

市場(chǎng)需求等方面影響著房地產(chǎn)公司的投入和產(chǎn)出，如國(guó)家實(shí)行銀根緊縮政策時(shí)，公司用于生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金就會(huì)發(fā)生困難，從而影響生產(chǎn)的投入.（3分）2.政府政策因素的影響。為防止

存在過(guò)度投機(jī)和不合法競(jìng)爭(zhēng)，政府部門(mén)相繼制定了涉及經(jīng)濟(jì)、財(cái)政與稅收政策以及各種重

大的管理規(guī)定和法規(guī)，其對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)勢(shì)必產(chǎn)生影響。（3分）3.競(jìng)爭(zhēng)者因素的影響。房地產(chǎn)

業(yè)迅速發(fā)展使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，競(jìng)爭(zhēng)劇烈。（3分）4.顧客因素的影響。我國(guó)的大部分消費(fèi)者

在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上尚不具有自己承擔(dān)高額房?jī)r(jià)的能力，使公司很難有一個(gè)廣泛而穩(wěn)定的顧客群

體。（3分）5.供應(yīng)者因素的影響。在房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，從事房地產(chǎn)建設(shè)所需的各種

資源勢(shì)必供應(yīng)緊張，價(jià)格上漲，直接影響著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行

23.巨人"大廈"崩潰在斷裂帶上巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，公司的平均發(fā)展速度達(dá)成3

00%,更有甚者說(shuō)達(dá)成500%。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)成總產(chǎn)值近8

個(gè)億，跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)

了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，因素來(lái)自很多方面,然而最重要的還是在投資巨

人大廈上一系列非理性決策。巨人集團(tuán)計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為

38層，后來(lái)又改為54層,并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億增長(zhǎng)到

12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)。一系列決策的變化用史玉柱的話(huà)

說(shuō)"完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果"。大廈由54層加高到64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話(huà)

"由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大"。當(dāng)決定由64層加高到70層時(shí)也未通過(guò)嚴(yán)密的論

證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積

水，大廈支柱必須穿越40~50米的沙土而達(dá)成巖石層，打進(jìn)巖石層30米。多投資了3000

多萬(wàn)元。由于在此地基上面的因素，本地基打完時(shí),所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物

工程方面抽取資金。由于過(guò)量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法

到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始萎縮。到1996年7月以后。生物工程保健品銷(xiāo)量急劇下降。

史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也未奏效。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工

程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供應(yīng)不得不斷工，一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。巨人集團(tuán)

出現(xiàn)困難的直接因素在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大限度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即

隨意性太強(qiáng)。巨人集團(tuán)的決策是高度集中的。公司雖設(shè)立了董事會(huì)，也是件擺設(shè)。決策由總

裁辦公會(huì)議做出。辦公會(huì)議又是如何的呢？如史玉柱坦言”決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家可

以暢所欲言，然后我拍板，這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策,但左右不了我的決策，事實(shí)上我

拍板的事，就這么定了。"巨人大廈建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺少周詳

的考慮。施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的一課。從

決策角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出現(xiàn)問(wèn)題的因素是什么？應(yīng)如何完善決策機(jī)制

解：從決策角度看，巨人集團(tuán)出現(xiàn)問(wèn)題的因素在于公司沒(méi)有健全的決策機(jī)制。1.出現(xiàn)問(wèn)題

有三個(gè)層次的因素(1)決策方案的不科學(xué)。方案未能建立在科學(xué)論證的基礎(chǔ)之上。(2分)(2)

決策者決策行為的不科學(xué)。獨(dú)斷決策：一個(gè)人說(shuō)了算，一個(gè)人包打天下。(3)公司決策機(jī)制

的不科學(xué)。缺少?zèng)Q策的組織機(jī)制;缺少?zèng)Q策的程序機(jī)制；缺少科學(xué)的決策方法。2.應(yīng)如何完

善決策機(jī)制(1)健全決策的組織機(jī)制。決策組織機(jī)制是指承擔(dān)組織決策的機(jī)構(gòu)和人員所形成

的組織體系，是對(duì)決策過(guò)程中的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)在決策活動(dòng)中的決策權(quán)限、組織形式、

機(jī)構(gòu)設(shè)立、調(diào)節(jié)機(jī)制、監(jiān)督方式的規(guī)定。一般應(yīng)包含的內(nèi)容有：決策系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)、信

息系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)(2)健全決策的程序機(jī)制。為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必

須結(jié)識(shí)決策工作的規(guī)律性，遵循決策的科學(xué)程序。其一般工作環(huán)節(jié)有：明確決策問(wèn)題、擬定

決策目的、擬定可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇擬定方案、方案的實(shí)行與監(jiān)控。(3)采用

科學(xué)的決策方法

24.菲利普?莫里斯公司的發(fā)展戰(zhàn)略在20世紀(jì)50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí),

煙草公司就立即意識(shí)到，假如他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)

者和廣告限制構(gòu)成的威脅對(duì)公司十分強(qiáng)大，不能忽視，于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開(kāi)

始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的方法。菲利普?莫里斯公司是規(guī)模最大,獲利最

豐的煙草公司之一，它的重要產(chǎn)品-萬(wàn)寶路牌香煙風(fēng)靡世界，它的強(qiáng)大的財(cái)力足可支持它購(gòu)買(mǎi)

其他公司。1959年，菲利普?莫里斯公司用1.3億美元收購(gòu)了米勒啤酒公司，米勒公司的

經(jīng)歷是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng),

菲利普?莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)預(yù)算。它對(duì)原先米

勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而重要生產(chǎn)低度的高級(jí)啤酒和高度的低檔

啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國(guó)銷(xiāo)售量?jī)H次于巴德韋塞牌

啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ),又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普

公司的銷(xiāo)售量和利潤(rùn)都大幅上升。1978年，菲利普公司又購(gòu)買(mǎi)了七喜飲料公司，并把本來(lái)含

咖啡因的飲料改為無(wú)咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無(wú)咖啡因的可樂(lè)飲料，并在廣告上大量

宣傳這兩種飲料，使其銷(xiāo)售量飛速上升。菲利普公司在最近又購(gòu)買(mǎi)了國(guó)際第四大煙業(yè)公司-

羅思曼斯,致使菲利普公司成為全方位的國(guó)際公司，使它不僅能保持原產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)，并且

把萬(wàn)寶路牌香煙推向國(guó)際市場(chǎng)。

問(wèn)題：試說(shuō)明菲利普公司的戰(zhàn)略發(fā)展類(lèi)型及其特點(diǎn)

解：1.菲利普?莫里斯公司收購(gòu)米勒啤酒公司和七喜飲料公司，屬于復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。

（4分）復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司在原有經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，向全新的經(jīng)營(yíng)方向和領(lǐng)

域的擴(kuò)展，增長(zhǎng)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)完全不相同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。（3分）采用這種戰(zhàn)略的

目的在于通過(guò)開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，使公司的資源可以向優(yōu)勢(shì)行業(yè)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大公司的整

體規(guī)模，分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司的整體賺錢(qián)能力等。（3分）2.菲利普公司購(gòu)買(mǎi)國(guó)際

第四大煙業(yè)公司一一羅思曼斯，屬于橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指公司通過(guò)

購(gòu)并同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等手段，以獲得公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)大的發(fā)展戰(zhàn)略。（3

分）橫向一體化戰(zhàn)略有助于提高公司的市場(chǎng)份額,增長(zhǎng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)，擴(kuò)大公司的實(shí)力范圍,

提高競(jìng)爭(zhēng)能力

25.誰(shuí)應(yīng)負(fù)責(zé)A是某通訊器材公司的總經(jīng)理，前幾年公司發(fā)展勢(shì)頭好，為了求得進(jìn)一步發(fā)展,A

想在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，著手開(kāi)辟新業(yè)務(wù)。為此,A把從事通訊器材營(yíng)銷(xiāo)工作的得力干將B

抽調(diào)出來(lái)，劃出2023萬(wàn)元資金,全權(quán)委托其從事房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并對(duì)B說(shuō)只要有好的項(xiàng)目,資金沒(méi)

問(wèn)題。一年以后,該公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沉淀資金8000萬(wàn)元,使公司流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴(yán)重困

難，主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展受到嚴(yán)重影響，公司處在虧損邊沿。

問(wèn)題:請(qǐng)從授權(quán)的角度談?wù)凙的做法有何問(wèn)題，誰(shuí)應(yīng)對(duì)此結(jié)局負(fù)責(zé)

解：授權(quán)是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者給予下級(jí)一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相稱(chēng)的自主

權(quán)而行動(dòng)。在授權(quán)過(guò)程中，授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)利，被授權(quán)者有行使權(quán)力的

權(quán)利，并負(fù)有向授權(quán)者報(bào)告情況和完畢任務(wù)的責(zé)任。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，B負(fù)有直

接的責(zé)任，但A也有不可推卸的最終責(zé)任。這件事反映了A在授權(quán)問(wèn)題上存在著重大失誤。

（3分）（1）A在授權(quán)過(guò)程中未能提出明確目的。明確目的是授權(quán)的基本前提。授權(quán)一方面

應(yīng)清楚地知道為什么要授權(quán)，以及通過(guò)授權(quán)后最終要達(dá)成的目的，并以此作為考核被授權(quán)人

工作的標(biāo)準(zhǔn)。（3分）（2）權(quán)責(zé)不相稱(chēng),A給予了B過(guò)大的權(quán)力,但卻沒(méi)有明確B應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

在授權(quán)的過(guò)程中，上級(jí)賦予了下級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力后，還應(yīng)進(jìn)一步明確其責(zé)任。這里既涉

及圓滿(mǎn)履行職責(zé)，完畢工作任務(wù)的責(zé)任;也涉及下級(jí)向上級(jí)承擔(dān)的責(zé)任，不能有權(quán)無(wú)責(zé)。（3分）

（3）A未能做到對(duì)的用人,B雖然是從事通訊器材營(yíng)銷(xiāo)工作的得力干將，但未必就是經(jīng)營(yíng)房

地產(chǎn)的行家。在授權(quán)的過(guò)程中，要因事設(shè)人，選擇具有自覺(jué)履行職責(zé)的意愿，同時(shí)又具有行使權(quán)

力所需能力的人作為授權(quán)對(duì)象。（3分）（4）A對(duì)B的工作未能實(shí)行有效控制，以至于問(wèn)題發(fā)展

到了如此嚴(yán)重的地步。授權(quán)不是放權(quán)，授權(quán)后，授權(quán)者仍應(yīng)對(duì)被授權(quán)者履行職責(zé)的過(guò)程進(jìn)行

監(jiān)督控制，以保證組織活動(dòng)的正常開(kāi)展。（3分）（5）兩人對(duì)問(wèn)題應(yīng)付的責(zé)任是不能推卸的。授

權(quán)的實(shí)質(zhì)是上級(jí)將權(quán)力委托給下級(jí)代為行使,而權(quán)力的所有權(quán)仍然由上級(jí)掌握。因此就責(zé)任

而言，B接受了權(quán)力就要對(duì)A負(fù)責(zé)，而A對(duì)下級(jí)所負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也是不能推卸的

26.財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)者朱杰是一家公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，他手下有9名會(huì)計(jì)人員和辦事員。最近他

招聘了一位商學(xué)院去年最優(yōu)秀的畢業(yè)生趙斌。在一段不長(zhǎng)的時(shí)間后，辦公室中的每個(gè)人都覺(jué)

得趙斌是一個(gè)友善、開(kāi)朗的人，易于相處，并且對(duì)會(huì)計(jì)也相稱(chēng)在行。不多久，趙斌就成了這些

同事的朋友。朱杰注意到,許多會(huì)計(jì)人員開(kāi)始將他們出現(xiàn)的疑問(wèn)和問(wèn)題向趙斌征詢(xún)意見(jiàn)。而

他似乎總有解決的辦法，并且很樂(lè)意花時(shí)間幫助別人。他個(gè)人的一切工作也完畢得十分杰出。

趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng)，他的到來(lái)使朱杰的工作輕松多了。只有在涉及本部門(mén)外規(guī)定的決策時(shí),

他才會(huì)來(lái)詢(xún)問(wèn)朱杰。在某種意義上說(shuō)，朱杰很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他

擔(dān)憂(yōu):一是部門(mén)內(nèi)有些人員甚至開(kāi)始同趙斌談個(gè)人的事情。朱杰比趙斌大20歲，他覺(jué)得在

這些方面他更有經(jīng)驗(yàn)。二是趙斌在本部門(mén)以外也交不少朋友，特別是同公司的兩位資深經(jīng)理

有很好的關(guān)系。對(duì)此，朱杰感到很不安，他想趙斌在職務(wù)上超過(guò)他只是早晚的事。朱杰決定

采用行動(dòng)。他開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)在同事面前批評(píng)趙斌。當(dāng)有人有問(wèn)題或疑問(wèn)找趙斌時(shí)，他就會(huì)提

醒他們說(shuō)我是你們的直接上司。并且,朱杰會(huì)想法更改或貶低趙斌的建議?沒(méi)多長(zhǎng)時(shí)間，辦公

室的人都了解到這一信號(hào)。朱杰的策略終于奏效了，趙斌辭職走了。但一段時(shí)間后，朱杰部

門(mén)的其他三個(gè)會(huì)計(jì)人員也提出了辭職，整個(gè)部門(mén)陷入了混亂之中。

問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)趙斌擁有哪些權(quán)力？朱杰的權(quán)力又有哪些?根據(jù)此案例談?wù)勀銓?duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力的

結(jié)識(shí)

解：（1）趙斌雖然不具有管理者的職位權(quán)力，但其優(yōu)秀的品質(zhì)、杰出的工作才干、與人交

往的能力使其在同事中產(chǎn)生了極大的影響力。這是個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和統(tǒng)御權(quán)帶來(lái)的影響力，屬于

非權(quán)力影響力。（5分）（2）朱杰作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理具有管理者的職位權(quán)力。其作為領(lǐng)導(dǎo)者的

影響力的發(fā)揮重要依賴(lài)于上級(jí)所賦予的職位權(quán)力，依據(jù)法定的、強(qiáng)制的和獎(jiǎng)懲的權(quán)力性質(zhì)

來(lái)行使工作，屬于權(quán)力影響力。（5分）（3）從案例所述的內(nèi)容看，應(yīng)結(jié)識(shí)到:權(quán)力影響力是

當(dāng)權(quán)則有,不妥權(quán)則無(wú)；非權(quán)力影響力則當(dāng)權(quán)與不妥權(quán)都也許有;權(quán)力影響力強(qiáng)調(diào)的是命令和

服從，非權(quán)力影響力強(qiáng)調(diào)的是順從與依賴(lài);權(quán)力影響力的大小受到非權(quán)力影響力的制約。（4）

要使領(lǐng)導(dǎo)者的影響力得以充足發(fā)揮，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于運(yùn)用權(quán)力影響力，也要善于運(yùn)用非權(quán)力

影響力，注重自身素質(zhì)和行為的培養(yǎng)，以不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平

27.“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣(mài)勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師,

黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下

廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映

一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題的確重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生

活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái).由于廠長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī),

并且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，羅廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨

干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí),總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃

工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前程”。這的確讓黃大佑興奮，“羅廠長(zhǎng)的確是一個(gè)伯樂(lè)”。此言

不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近,

廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次

羅廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)

你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。

第二天一早