食品飲料行業(yè)銷(xiāo)售渠道模式市銷(xiāo)1102組長(zhǎng)：夏謙組員：張逸胡雪晶楊露娟馬冉燕坤倫吳炳耀第一頁(yè)，共四十六頁(yè)。中國(guó)飲料市場(chǎng)的主要品類(lèi)中國(guó)市場(chǎng)上的飲料品類(lèi)碳酸類(lèi)飲料飲用水果汁、果蔬類(lèi)飲料茶飲料植物蛋白飲料含乳飲料固體飲料第二頁(yè)，共四十六頁(yè)。一我國(guó)飲料產(chǎn)品市場(chǎng)狀況

市場(chǎng)飲料品牌多達(dá)數(shù)百個(gè)，但銷(xiāo)售主要集中在幾個(gè)品牌上。碳酸飲料被百事可樂(lè)和可口可樂(lè)占據(jù)了79.46%的市場(chǎng)，名列第三、第四位的雪碧和美年達(dá)各占了6.19%和3.99%的份額。乳酸飲料中椰樹(shù)、維他奶、樂(lè)百氏列前三位，各占36.10%、18.73%和15.05%的份額，緊隨其后的是露露（占10.92%）、娃哈哈（占3.90%）和均瑤（占3.10%）。果汁飲料銷(xiāo)售主要集中在三得利、麒麟、統(tǒng)一、都樂(lè)、椰樹(shù)、大湖、味全每日、佳得樂(lè)、匯源、華聯(lián)這10個(gè)品牌上，合計(jì)占89.37%的市場(chǎng)。茶飲料被統(tǒng)一和三得利分別瓜分了49.26%和30.90%的市場(chǎng)，康師傅占了4.17%，余下的品牌市場(chǎng)占有率均不到1%。瓶裝水主要由農(nóng)夫山泉、延中、俊仕、斯柏克林、碧純、獲特滿、樂(lè)百氏、正廣和、雀巢、市中這10個(gè)品牌占據(jù)了87.26%的市場(chǎng)。固體飲料銷(xiāo)售排前10前的是雀巢、果珍、阿華田、樂(lè)口福、摩卡、麥?zhǔn)?、麥斯威爾、高?lè)高、智強(qiáng)、怡泰、共占了92.18%的份額。第三頁(yè)，共四十六頁(yè)。我國(guó)飲料行業(yè)近年的發(fā)展歷程以可樂(lè)為代表的碳酸飲料風(fēng)靡市場(chǎng)1988——2002年特別是非典之后，茶飲料、功能性飲料異軍突起2002年——2006年健康型，特別是果汁類(lèi)天然飲料受到追捧2006年——至今綠色、健康、天然將成為飲料行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)第四頁(yè)，共四十六頁(yè)。中國(guó)飲料市場(chǎng)已成為中國(guó)食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場(chǎng)之一圖2002年-2009年我國(guó)飲料產(chǎn)量發(fā)展趨勢(shì)2009年全國(guó)飲料總產(chǎn)量突破8,000萬(wàn)噸，增幅達(dá)29.8%，中國(guó)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國(guó),中國(guó)飲料市場(chǎng)已成為中國(guó)食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場(chǎng)之一。數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2010第五頁(yè)，共四十六頁(yè)。

我國(guó)飲料各細(xì)分市場(chǎng)呈現(xiàn)了以下幾點(diǎn)特征碳酸飲料市場(chǎng)增速緩慢瓶裝飲用水市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度有增無(wú)減茶飲料、果蔬汁飲料市場(chǎng)蓬勃發(fā)展乳飲料市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果是產(chǎn)品日益多樣化,口感清淡化功能性飲料市場(chǎng)方興未艾整體上看，飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)首先是品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)，由于各個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品周期不盡相同，導(dǎo)致每個(gè)子品類(lèi)中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有所差異。碳酸飲料是中國(guó)飲料市場(chǎng)發(fā)展最早的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，已基本成熟,增速逐步放緩如今國(guó)際諸多飲料巨頭日漸潛入中國(guó)的飲用水市場(chǎng)，紛紛加緊對(duì)中國(guó)水市的攻城略地，使得中國(guó)飲用水市場(chǎng)的土洋大戰(zhàn)在所難免茶飲料和果蔬汁飲料市場(chǎng)正是伴隨著中國(guó)消費(fèi)者健康觀念的不斷提升而發(fā)展起來(lái)的我國(guó)現(xiàn)時(shí)功能性飲料功能簡(jiǎn)單,品種單調(diào),尚未出現(xiàn)市場(chǎng)主導(dǎo)品牌,正由市場(chǎng)導(dǎo)入后期逐漸進(jìn)入市場(chǎng)成長(zhǎng)初期。功能性飲料增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，將會(huì)成為中國(guó)飲料產(chǎn)品的又一個(gè)熱點(diǎn)。資源相對(duì)集中的乳業(yè)巨頭更有能力在品牌建設(shè)、高端新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)引導(dǎo)消費(fèi)方面大展掌腳，其市場(chǎng)壟斷地位日益加重。第六頁(yè)，共四十六頁(yè)。中國(guó)飲料生產(chǎn)商概況全國(guó)各省市飲料總產(chǎn)量的排序依次為廣東、浙江、河南、山東、湖北和上海，六個(gè)省市總產(chǎn)量之和占全國(guó)總產(chǎn)量的52%以上.吉林、河南和四川包裝飲用水產(chǎn)量增長(zhǎng)較快。天津、河南、浙江的“非三大（非碳酸飲料、果汁飲料和包裝水）”飲料產(chǎn)量增長(zhǎng)較快，對(duì)飲料總產(chǎn)量中各品種所占比重產(chǎn)生較大的影響。我國(guó)飲料行業(yè)還存在著企業(yè)地區(qū)分布不均衡的現(xiàn)象，年產(chǎn)量超過(guò)30萬(wàn)噸的省市多數(shù)為東部沿海省市。第七頁(yè)，共四十六頁(yè)。中國(guó)飲料市場(chǎng)：幾大巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)并購(gòu)，外資在中國(guó)飲料行業(yè)取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，“兩樂(lè)”、“兩水”，即“可口可樂(lè)”、“百事可樂(lè)”、“康師傅”、“統(tǒng)一”占據(jù)了各類(lèi)排行榜前四強(qiáng)的位置。只有在瓶裝水行業(yè)，內(nèi)資品牌尚具有一定優(yōu)勢(shì)。2008年，各個(gè)巨頭均展開(kāi)資本運(yùn)作，謀求在其他飲料品類(lèi)中的發(fā)展。飲料行業(yè)的外資并購(gòu)有幾個(gè)共同的特點(diǎn)，一是并購(gòu)對(duì)象都是行業(yè)龍頭企業(yè)；二是外資謀求控股或持大股地位；三是并購(gòu)的靶向目標(biāo)都是自己今后意圖重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域。第八頁(yè)，共四十六頁(yè)。二、我國(guó)飲料銷(xiāo)售渠道的模式（一）第一種模式：廠家直銷(xiāo)（二）第二種模式：網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售（三）第三種模式：平臺(tái)式銷(xiāo)售（四）第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式第九頁(yè)，共四十六頁(yè)。

（一）第一種模式：廠家直銷(xiāo)

直銷(xiāo)適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷(xiāo)售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。

第十頁(yè)，共四十六頁(yè)。以可口可樂(lè)和三株公司為代表第十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。第一種模式優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷(xiāo)最到位；控制控制最有效。缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷(xiāo)售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。第十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。

（二）第二種模式：網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售

網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。第十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。以娃哈哈和康師傅為代表第十四頁(yè)，共四十六頁(yè)。第二種模式優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷(xiāo)售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。第十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。（三）第三種模式：平臺(tái)式銷(xiāo)售平臺(tái)式銷(xiāo)售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬(wàn)人口，各類(lèi)零售終端有4萬(wàn)多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷(xiāo)商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷(xiāo)商管幾條街、500家店，送貨上門(mén)，可以做到真正意義上的深度分銷(xiāo)。第十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表第十七頁(yè)，共四十六頁(yè)。第三種模式優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小(3～5公里)；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響??；精耕細(xì)作、深度分銷(xiāo)。缺點(diǎn)：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。第十八頁(yè)，共四十六頁(yè)。（四）第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開(kāi)放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。

第十九頁(yè)，共四十六頁(yè)。第二十頁(yè)，共四十六頁(yè)。第四種模式優(yōu)點(diǎn)：無(wú)規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷(xiāo)；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)：以松散形式關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。第二十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。1.網(wǎng)絡(luò)＋平臺(tái)的復(fù)合模式前提是：經(jīng)銷(xiāo)商須具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力和忠誠(chéng)度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷(xiāo)商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷(xiāo)商直接面向終端且供足貨，讓其無(wú)余力再?gòu)钠渌烫庍M(jìn)競(jìng)品。四種復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)模式第二十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。2.直銷(xiāo)＋網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷(xiāo)著稱的可口可樂(lè)，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)和自己無(wú)力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂(lè)的銷(xiāo)售策略更加本地化，如虎添翼。第二十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。3.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)＋平臺(tái)式銷(xiāo)售或網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的復(fù)合模式

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢(shì)，惟一的出路是進(jìn)行職能創(chuàng)新，改“坐商”為“做商”，盡快提高服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過(guò)二批直接向終端零售店供貨、為消費(fèi)者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來(lái)進(jìn)貨的二批商與其建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的供銷(xiāo)關(guān)系，形成自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢(shì)與網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售、平臺(tái)式的深度分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。第二十四頁(yè)，共四十六頁(yè)。

4.網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售＋直銷(xiāo)的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做大型超市已阻礙了銷(xiāo)售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售為主，輔以一定的直銷(xiāo)力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷(xiāo)商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。第二十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。以上簡(jiǎn)要介紹了四種基本模式和四種復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬(wàn)變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。讓我們縱向回顧和展望一下，中國(guó)食品飲料行業(yè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道模式的過(guò)去和未來(lái)，將有助于我們加深對(duì)渠道模式的完整概念。第二十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。三、銷(xiāo)售渠道模式案例第二十七頁(yè)，共四十六頁(yè)?？煽诳蓸?lè)第二十八頁(yè)，共四十六頁(yè)?？煽诳蓸?lè)公司中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展概況第二十九頁(yè)，共四十六頁(yè)?？煽诳蓸?lè)公司的總體策略總結(jié)可口可樂(lè)更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；2.可口可樂(lè)更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰(shuí)擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；3.可口可樂(lè)極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)；4.可口可樂(lè)同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂(lè)具有同樣的文化，這樣可口可樂(lè)才可以更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。第三十頁(yè)，共四十六頁(yè)。階段一在九十年代初期以前，可口可樂(lè)在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。與其他廠商不同的是可口可樂(lè)并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷(xiāo)商總代理制度，而是通過(guò)盡可能多的開(kāi)發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。第三十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。階段二在九十年代中期到2000年以前，可口可樂(lè)公司開(kāi)始利用直銷(xiāo)的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)最主要的直銷(xiāo)方式有預(yù)售和車(chē)銷(xiāo)兩種。第三十二頁(yè)，共四十六頁(yè)。階段三從2000年開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂(lè)利用101的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體形式也略有差別，具體如下：在2000年至2003年期間，可口可樂(lè)的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：第三十三頁(yè)，共四十六頁(yè)。階段四在2003年以后，部分可口可樂(lè)裝瓶廠開(kāi)始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：第三十四頁(yè)，共四十六頁(yè)?？煽诳蓸?lè)推廣的101項(xiàng)目101項(xiàng)目就是可口可樂(lè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂(lè)的區(qū)域合作伙伴?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)市場(chǎng)選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷(xiāo)策略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂(lè)采用直銷(xiāo)服務(wù)的客戶月平均銷(xiāo)量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷(xiāo)量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢(shì)。第三十五頁(yè)，共四十六頁(yè)。101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下：首先，可口可樂(lè)將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配方面，與普通經(jīng)銷(xiāo)商不同，一方面可口可樂(lè)公司對(duì)于101合作伙伴的利潤(rùn)控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂(lè)公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂(lè)公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開(kāi)發(fā)、生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。第三十六頁(yè)，共四十六頁(yè)。終端客戶服務(wù)流程第三十七頁(yè)，共四十六頁(yè)。效果分析

總的說(shuō)來(lái)，可口可樂(lè)在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的重要保證。就銷(xiāo)量而言，從1989年的2千萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂(lè)在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂(lè)以上渠道策略成功。就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂(lè)在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)家，特別是在可口可樂(lè)推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。按照可口可樂(lè)2000年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有400萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂(lè)掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)個(gè)。就市場(chǎng)控制能力而言，通過(guò)101運(yùn)作模式，可口可樂(lè)公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。事實(shí)上，可口可樂(lè)目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道的總銷(xiāo)量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷(xiāo)量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷(xiāo)量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷(xiāo)量的50%。第三十八頁(yè)，共四十六頁(yè)。渠道問(wèn)題渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢隆５谌彭?yè)，共四十六頁(yè)。合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題

銷(xiāo)售積極性不高的主要原因：1.銷(xiāo)售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷(xiāo)售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。2.現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷(xiāo)售積極性的又一個(gè)共同原因。3.銷(xiāo)售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷(xiāo)售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷(xiāo)售可口可樂(lè)產(chǎn)品。4.可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷(xiāo)量占客戶總銷(xiāo)量的比重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷(xiāo)售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。第四十頁(yè)，共四十六頁(yè)。渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題

具體的講，這就是指可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷(xiāo)人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問(wèn)題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。原因分析：由于在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)初期，可口可樂(lè)服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂(lè)原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷(xiāo)售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂(lè)在許多銷(xiāo)售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂(lè)直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷(xiāo)售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷(xiāo)售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷(xiāo)售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問(wèn)題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷(xiāo)售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；第四十一頁(yè)，共四十六頁(yè)。渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題

對(duì)策建議：事實(shí)上，可口可樂(lè)公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問(wèn)題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂(lè)主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問(wèn)題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂(lè)所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問(wèn)題，建議可口可樂(lè)公司在推廣實(shí)施CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的渠道影響。第四十二頁(yè)，共四十六頁(yè)?？煽诳蓸?lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類(lèi)、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：一、對(duì)待渠道的觀念方面可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷(xiāo)渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷(xiāo)要素，從1984年前的“買(mǎi)得到”到現(xiàn)在的“無(wú)處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷(xiāo)渠道與其他營(yíng)銷(xiāo)要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。二、渠道類(lèi)別的分類(lèi)方面可口可樂(lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行分類(lèi)時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂(lè)在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂(lè)在渠道分類(lèi)的過(guò)程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂(lè)在國(guó)外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的57種。