房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目組織管控模式北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司謝志華2009年9月清華大學(xué)內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù)

2房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論舉例萬(wàn)科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開(kāi)始新的一輪放權(quán)復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開(kāi)始建立總部—區(qū)域—項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，2007年4月開(kāi)始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團(tuán)于２０07年下半年開(kāi)始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開(kāi)始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu)協(xié)信集團(tuán)2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開(kāi)始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團(tuán)2007年初將原來(lái)的總部-大區(qū)-城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)上海實(shí)業(yè)2005年開(kāi)始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬(wàn)科、復(fù)地開(kāi)始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開(kāi)始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？3房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑

中央政府與地方諸侯的關(guān)系？

條與塊的管理？

為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？

為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？

風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？4房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬案例:世茂集團(tuán)的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化

為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？5內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù)

6通常集團(tuán)（或總部）對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控管理型三種7而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售類型職能管理型矩陣式管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意8如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式定位總部分部職能制業(yè)務(wù)的操作者項(xiàng)目部：建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者（職能制的企業(yè)沒(méi)有下屬分部）矩陣制總部從項(xiàng)目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線展開(kāi)項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者總部＋項(xiàng)目公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心9職能制模式示例總經(jīng)理企劃部材料設(shè)備部工程管理部財(cái)務(wù)部行政人事部項(xiàng)目部營(yíng)銷(xiāo)部報(bào)建部10矩陣制模式示例

圖示：

代表“公司必須直接管理,職能部門(mén)有專人參與”代表“公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo)”代表“公司必須服務(wù)”

副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購(gòu)部客服部策劃部銷(xiāo)售部行政部項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司B業(yè)務(wù)決策委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理工程主管營(yíng)銷(xiāo)主管工地代表材料造價(jià)策劃廣告銷(xiāo)售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)11總部+項(xiàng)目公司模式示例公司總部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室ZZZZ項(xiàng)目公司YYYY項(xiàng)目公司XXX項(xiàng)目公司12集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例說(shuō)明：表示總部直線管理表示總部各職能部門(mén)對(duì)子公司的職能部門(mén)的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門(mén)的直線管理區(qū)域董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)辦公室工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部企劃部集團(tuán)辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部職工委員會(huì)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)部項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)管理部工程部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部資金管理部項(xiàng)目A項(xiàng)目B集團(tuán)13事業(yè)部模式示例萬(wàn)通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B…項(xiàng)目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部

將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹鳎瑢Ｗ⒂谝浴靶滦录覉@”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開(kāi)發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過(guò)去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式14三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—直線職能制公司總部職能部門(mén)較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門(mén)的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門(mén)，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的項(xiàng)目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項(xiàng)目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時(shí)擔(dān)任三個(gè)以上項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？15項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)

總經(jīng)理各副總項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來(lái)發(fā)展方向大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。典型案例：早年的天津順馳三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—項(xiàng)目公司制16矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃部人事行政部財(cái)務(wù)資金部發(fā)展管理部設(shè)計(jì)管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門(mén)和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三……三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—矩陣制本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽(yáng)光100等17戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括：

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控18組織機(jī)構(gòu)案例19上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型20上實(shí)城三發(fā)概況三介紹上海上三實(shí)城市三發(fā)展投三資有限三公司（三簡(jiǎn)稱上三實(shí)城發(fā)），200三5年底與三其他公三司都被三整合到三了上實(shí)三地產(chǎn)集三團(tuán)，而三上實(shí)地三產(chǎn)集團(tuán)三的組織三架構(gòu)整三個(gè)移植三了上實(shí)三城發(fā)的三組織架三構(gòu)上實(shí)地三產(chǎn)是上三海實(shí)業(yè)三（集團(tuán)三）有限三公司屬三下以房三地產(chǎn)為三主業(yè)的三大型企三業(yè)集團(tuán)三，集中三了上實(shí)三集團(tuán)內(nèi)三部與房三地產(chǎn)業(yè)三相關(guān)的三多個(gè)企三業(yè)體系三和綜合三資源，三形成了三重要的三內(nèi)部集三成效果21－實(shí)線三表示業(yè)三務(wù)管理三；---虛線表三示業(yè)務(wù)三指導(dǎo)項(xiàng)目公三司的銷(xiāo)三售部和三財(cái)務(wù)部三，分別三是總部三營(yíng)銷(xiāo)部三和財(cái)務(wù)三部派駐三機(jī)構(gòu)，三業(yè)務(wù)管三理歸總?cè)坎块T(mén)銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開(kāi)發(fā)部招標(biāo)采購(gòu)部工程技術(shù)部成本管理部營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁200三5年前上三實(shí)城發(fā)三采用操三作管控三模式，三總部定三位為戰(zhàn)三略管理三、品牌三管理、三人才管三理、財(cái)三務(wù)管理三、資本三運(yùn)作投三資管理三和業(yè)務(wù)三運(yùn)營(yíng)中三心，對(duì)三所有項(xiàng)三目的整三體業(yè)績(jī)?nèi)?fù)責(zé)；三項(xiàng)目公三司定位三為開(kāi)發(fā)三的任務(wù)三中心，三對(duì)項(xiàng)目三的進(jìn)度三、質(zhì)量三、安全三和建安三成本負(fù)三責(zé)

案例22為在總?cè)啃纬扇龑I(yè)能三力，上三實(shí)城發(fā)三采用總?cè)恐苯尤芾眄?xiàng)三目部的三操作型三管控模三式－實(shí)線三表示業(yè)三務(wù)管理三；---虛線表三示業(yè)務(wù)三指導(dǎo)項(xiàng)目公三司的銷(xiāo)三售部和三財(cái)務(wù)部三，分別三是總部三營(yíng)銷(xiāo)部三和財(cái)務(wù)三部派駐三機(jī)構(gòu)，三業(yè)務(wù)管三理歸總?cè)坎块T(mén)銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開(kāi)發(fā)部招標(biāo)采購(gòu)部工程技術(shù)部成本管理部營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁定位為三開(kāi)發(fā)的三任務(wù)中三心，對(duì)三項(xiàng)目的三進(jìn)度、三質(zhì)量、三安全和三建安成三本負(fù)責(zé)定位為三戰(zhàn)略管三理、品三牌管理三、人才三管理、三財(cái)務(wù)管三理、資三本運(yùn)作三投資管三理和業(yè)三務(wù)運(yùn)營(yíng)三中心，三對(duì)所有三項(xiàng)目的三整體業(yè)三績(jī)負(fù)責(zé)

案例23上海農(nóng)三工商地三產(chǎn)組織三架構(gòu)—住宅為三主的國(guó)三企24農(nóng)工商三地產(chǎn)的三地產(chǎn)項(xiàng)三目集中三在長(zhǎng)江三三角洲目前，三農(nóng)房集三團(tuán)已經(jīng)三在全國(guó)三的多個(gè)三區(qū)域開(kāi)三發(fā)，目三前同時(shí)三開(kāi)發(fā)的三項(xiàng)目達(dá)三到23個(gè)，而三且公司計(jì)三劃至201三0年土地三滾動(dòng)儲(chǔ)三備量達(dá)三到300三0畝以上三。25200三6年，為三上市準(zhǔn)三備，上三海農(nóng)工三商地產(chǎn)三集團(tuán)整三合了旗三下四家三公司，三注冊(cè)了“農(nóng)工商三地產(chǎn)”，形成三了目前三的集團(tuán)三組織架三構(gòu)。法務(wù)部監(jiān)察室投資經(jīng)三營(yíng)部改制辦三公室項(xiàng)目管三理部總師室審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管三理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略研三究室集團(tuán)辦三公室總經(jīng)理人力資三源部安全生三產(chǎn)辦公三室企業(yè)文三化部團(tuán)委工會(huì)26中房集三團(tuán)組織三架構(gòu)—純投機(jī)三型27中房集三團(tuán)直屬三項(xiàng)目公三司管理項(xiàng)目公三司董事三會(huì)總經(jīng)理工程部報(bào)批報(bào)三建施工前三期工作進(jìn)度管三理質(zhì)量管三理安全文三明管理工程采三購(gòu)（含三供應(yīng)商三管理）技術(shù)管三理（設(shè)三計(jì)管理三）資料管三理項(xiàng)目后三評(píng)估合同預(yù)三算部營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部綜合部成本管三理工程類三合同管三理產(chǎn)品定三位營(yíng)銷(xiāo)策三劃廣告宣三傳銷(xiāo)售管三理客戶服三務(wù)資金管三理會(huì)計(jì)事三務(wù)計(jì)劃管三理人力資三源管理行政工三作董事會(huì)三秘書(shū)處三職責(zé)檔案和三資料管三理法律風(fēng)三險(xiǎn)防范制度制三定與管三理公共關(guān)三系工程總?cè)O(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總?cè)O(jiān)財(cái)務(wù)總?cè)O(jiān)虛擬：三實(shí)際上三由集團(tuán)三投資管三理部和三集團(tuán)高三管履行三職責(zé)原因：三特殊的三歷史背三景28最大的三弊端：三無(wú)法聚三焦品牌三與資源三優(yōu)勢(shì)29世茂集三團(tuán)—跨區(qū)域三、多業(yè)三態(tài)、集三權(quán)管理30示例31世茂集三團(tuán)組織三架構(gòu)設(shè)三置董事長(zhǎng)世源采三購(gòu)?fù)顿Y發(fā)三展部技術(shù)、三設(shè)計(jì)部人力資三源部酒店投三資管理審計(jì)部成本管三理部運(yùn)營(yíng)管三理部營(yíng)銷(xiāo)公三司財(cái)務(wù)部公共事三務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采三購(gòu)部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線管理線支持服三務(wù)線示例32藍(lán)光集三團(tuán)—本地經(jīng)三營(yíng)、適三度集權(quán)三管理33200三6年初藍(lán)三光集團(tuán)三組織結(jié)三構(gòu)董事會(huì)總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營(yíng)銷(xiāo)CRM中心經(jīng)營(yíng)成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計(jì)中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財(cái)務(wù)資金中心研發(fā)能三力嘉寶物三業(yè)管理三公司管理能三力資源整三合能力服務(wù)能三力34組織轉(zhuǎn)三型的案三例35內(nèi)容多項(xiàng)目三環(huán)境下三的管理三困惑集團(tuán)管三理的三三種模式三和五種三組織機(jī)三構(gòu)類型基于戰(zhàn)三略和能三力平衡三的管控三模式選三擇管控模三式的核三心內(nèi)容—管什么三、管多三深、如三何管各種模三式下的三管理思三路和操三作實(shí)務(wù)36組織架三構(gòu)的轉(zhuǎn)三型規(guī)律強(qiáng)調(diào)專三業(yè)化管三理和資三源集約三管理的三集權(quán)階三段基于業(yè)三務(wù)成熟三度提高三，過(guò)渡三到“總部+區(qū)域中三心+城市公三司”的三級(jí)三管理模三式初創(chuàng)階三段適應(yīng)管三理幅度三和競(jìng)爭(zhēng)三區(qū)域，三強(qiáng)調(diào)多三利潤(rùn)中三心的授三權(quán)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松三散型的“總部+項(xiàng)目公三司”模式總部項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司集團(tuán)職三能部門(mén)三專業(yè)管三理相對(duì)三細(xì)化、三集權(quán)度三較高，三以強(qiáng)價(jià)三值鏈管三控型為三主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總部項(xiàng)目公三司/項(xiàng)目部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈三關(guān)鍵環(huán)三節(jié)控制三、逐步三形成區(qū)三域中心總部城市公三司/項(xiàng)目公三司項(xiàng)目部總部職能部三門(mén)職能部三門(mén)職能部三門(mén)成熟公三司項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司逐步由三總部分三別管理三過(guò)渡到三核心成三熟公司三代管其三他成熟三公司總部弱三價(jià)值鏈三管控、三區(qū)域中三心為業(yè)三務(wù)管理三中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部三門(mén)職能部三門(mén)職能部三門(mén)區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或37企業(yè)戰(zhàn)三略業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略使命商業(yè)模三式三核心能三力三增長(zhǎng)階三梯戰(zhàn)略支三撐體系人力資三源體系闡述企三業(yè)為什三么而存三在并發(fā)三展，以三指導(dǎo)戰(zhàn)三略和組三織的發(fā)三展,向全體三員工描三述的振三奮人心三的發(fā)展三藍(lán)圖基于對(duì)三未來(lái)發(fā)三展方向三的判斷三和論斷三，總結(jié)三戰(zhàn)略規(guī)三劃在分析三內(nèi)外部三因素基三礎(chǔ)上，三設(shè)計(jì)公三司的商三業(yè)模式三選擇、三需要培三育的核三心能力三和增長(zhǎng)三階梯遠(yuǎn)景組織與三管控體三系為發(fā)展三戰(zhàn)略實(shí)三施而奠三定的管三理支撐三基礎(chǔ)產(chǎn)品三技術(shù)三營(yíng)銷(xiāo)選擇業(yè)三務(wù)與業(yè)三務(wù)組合三后對(duì)每三個(gè)具體三業(yè)務(wù)進(jìn)三行規(guī)劃三，如產(chǎn)三品選擇三、技術(shù)三研發(fā)方三向、營(yíng)三銷(xiāo)策略三等流程體三系公司的三管理體三系是一三個(gè)完整三的系統(tǒng)三，戰(zhàn)略三決定方三向，支三撐體系三決定執(zhí)三行能力企業(yè)文三化和價(jià)三值觀38利潤(rùn)收三入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈資金資三源人力資三源核心能三力銷(xiāo)售收三入???增長(zhǎng)階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域我們將三要重點(diǎn)三發(fā)展哪三些區(qū)域三？我們專三注于哪三類產(chǎn)品三，產(chǎn)品三線如何三規(guī)劃？我們重三點(diǎn)關(guān)注三價(jià)值鏈三哪些環(huán)三節(jié)？能否獲三得充足三的資金三保障，三主要的三融資渠三道是什三么？以專業(yè)三化發(fā)展三配置為三導(dǎo)向，三還是基三于項(xiàng)目三需要配三置為導(dǎo)三向？我們需三要培養(yǎng)三什么樣三的核心三能力，三我們的三核心競(jìng)?cè)隣?zhēng)力是三什么？我們對(duì)三銷(xiāo)售收三入的增三長(zhǎng)預(yù)期三是多少三？我們對(duì)三利潤(rùn)收三入增長(zhǎng)三的預(yù)期三是多少三？戰(zhàn)略決三定組織三，因此三，確定三組織管三控模式三前請(qǐng)回三答以下三八個(gè)有三關(guān)戰(zhàn)略三的問(wèn)題39萬(wàn)科的三策略：三客戶細(xì)三分、工三廠化開(kāi)三發(fā)、住三宅品類三標(biāo)準(zhǔn)化三、在集三團(tuán)一致三性管理三基礎(chǔ)上三的授權(quán)三管理、三多渠道三融資40碧桂園三的策略三：提升三產(chǎn)品性三價(jià)比、三上下游三垂直一三體化、三高度集三權(quán)管理三、產(chǎn)品三同一且三高度標(biāo)三準(zhǔn)化、三上市融三資、通三過(guò)推動(dòng)三城市化三進(jìn)程強(qiáng)三化政府三關(guān)系41產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進(jìn)入三哪一類三城市？三大城市三？中小三城市？進(jìn)入一三個(gè)城市三后，是三扎根發(fā)三展還是“打一槍三換一個(gè)三地方”在重點(diǎn)三關(guān)注哪三些城市三？目標(biāo)城三市的選三擇標(biāo)準(zhǔn)三是什么三？…產(chǎn)品專三攻商業(yè)三地產(chǎn)？三還是多三元化？主要面三向何種三收入的三家庭人三群或目三標(biāo)客戶三？（如三何細(xì)分三目標(biāo)客三戶群？三）檔次三是低檔三還是中三高檔？產(chǎn)品是三規(guī)模化三（復(fù)制三）還是三個(gè)性化…價(jià)值鏈開(kāi)發(fā)？三經(jīng)營(yíng)？三還是兼三顧？進(jìn)入產(chǎn)三業(yè)鏈的三哪些環(huán)三節(jié)？…業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略是區(qū)三域、產(chǎn)三品和價(jià)三值鏈的三選擇，三對(duì)管控三模式的三影響尤三其深遠(yuǎn)42理想和三現(xiàn)實(shí)的三差距—內(nèi)部能三力和環(huán)三境的制三約對(duì)管三控模式三的制約股權(quán)結(jié)三構(gòu)對(duì)管三控模式三的影響三？--法人治三理結(jié)構(gòu)三的要求管理基三礎(chǔ)與管三控模式三的關(guān)系三？（預(yù)算三計(jì)劃系三統(tǒng)、信三息系統(tǒng)三、業(yè)務(wù)三流程等三）人力資三源現(xiàn)狀三與管控三模式？（能力三與信任三）43總結(jié)：三管控模三式影響三因素分三析44內(nèi)容多項(xiàng)目三環(huán)境下三的管理三困惑集團(tuán)管三理的三三種模式三和五種三組織機(jī)三構(gòu)類型基于戰(zhàn)三略和能三力平衡三的管控三模式選三擇管控模三式的核三心內(nèi)容—管什么三、管多三深、如三何管各種模三式下的三管理思三路和操三作實(shí)務(wù)45●管控模三式應(yīng)是三一個(gè)以三戰(zhàn)略為三導(dǎo)向，三以組織三結(jié)構(gòu)為三框架，三以管理三控制系三統(tǒng)為核三心，以三流程和三制度為三基礎(chǔ)的三動(dòng)態(tài)系三統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)置崗位設(shè)置什么是三管控模三式-管控模三式理論三模型46良好的三管理模三式既可三以有效三防范風(fēng)三險(xiǎn)，同三時(shí)又具三有好的三激勵(lì)作三用，激三勵(lì)項(xiàng)目三管理團(tuán)三隊(duì)努力三實(shí)現(xiàn)項(xiàng)三目?jī)r(jià)值三最大化三，從而三實(shí)現(xiàn)公三司價(jià)值三的最大三化制度上三杜絕或三減少漏三洞，降三低項(xiàng)目三犯錯(cuò)的三成本管理漏三洞少資金安三全性高管著當(dāng)三地“人、財(cái)三、物”的項(xiàng)目三團(tuán)隊(duì)領(lǐng)三導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)三少制度上三激勵(lì)項(xiàng)三目團(tuán)隊(duì)三領(lǐng)導(dǎo)人三維護(hù)公三司利益三，努力三做好項(xiàng)三目項(xiàng)目團(tuán)三隊(duì)分享三項(xiàng)目收三益，將三總部、三項(xiàng)目和三其個(gè)人三的利益三集合起三來(lái)，增三大犯錯(cuò)三成本，三減少犯三錯(cuò)的欲三念防范風(fēng)三險(xiǎn)激勵(lì)團(tuán)三隊(duì)減少管三控的風(fēng)三險(xiǎn)，激三勵(lì)項(xiàng)目三管理團(tuán)三隊(duì)努力三實(shí)現(xiàn)項(xiàng)三目?jī)r(jià)值三最大化三，從而三實(shí)現(xiàn)公三司價(jià)值三的最大三化好的管三理模式47有效管三控的基三礎(chǔ)是組三織、流三程、運(yùn)三營(yíng)平臺(tái)三、人員三與文化三共同作三用的結(jié)三果企業(yè)戰(zhàn)三略業(yè)務(wù)流三程信息技三術(shù)組織結(jié)三構(gòu)人員運(yùn)營(yíng)體三系業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略文化管控/支撐體三系運(yùn)作體三系48組織模三式必須三清晰的三回答以三下問(wèn)題總部/項(xiàng)目部（公司三）定位集分權(quán)三設(shè)計(jì)組織和三職能設(shè)三計(jì)運(yùn)作模三式總部定三位？項(xiàng)三目公司三（部）三定位？三項(xiàng)目公三司為施三工組織三主體還三是經(jīng)營(yíng)三主體？三是成本三中心還三是一個(gè)三責(zé)任與三利潤(rùn)中三心？公司運(yùn)三作應(yīng)該三是以任三務(wù)型驅(qū)三動(dòng)項(xiàng)目三部還是三以項(xiàng)目三為龍頭三驅(qū)動(dòng)職三能部門(mén)三？矩陣三制運(yùn)作三還是職三能型運(yùn)三作還是三項(xiàng)目型三運(yùn)作？各決策三和運(yùn)作三的權(quán)限三如何分三配？授權(quán)體三系？組織架三構(gòu)如何三設(shè)計(jì)？三是采用三兩層結(jié)三構(gòu)還是三采用三三層的區(qū)三域中心三結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵三的業(yè)務(wù)三流程和三管理流三程如何三設(shè)計(jì)？有哪些三重要的三監(jiān)控和三管理體三系？如何考三核和激三勵(lì)項(xiàng)目三公司?……業(yè)務(wù)流三程監(jiān)控體三系49集團(tuán)管三控的核三心是管三什么、三管多深三和如何三管，其三中管什三么和管三多深相三對(duì)容易三界定，三而如何三管則取三決于管三理的基三礎(chǔ)平臺(tái)50組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：思路-基于定三位清晰三的原則思路原則定位清三晰原則價(jià)值鏈三匹配原三則對(duì)組織三管控設(shè)三計(jì)的相三關(guān)影響總公司三與下屬三公司的三定位？總公司三的管控三重點(diǎn)？討論：三利潤(rùn)中三心還是三成本中三心？51組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三價(jià)值鏈三的原則思路原則定位清三晰原則價(jià)值鏈三匹配原三則對(duì)組織三管控設(shè)三計(jì)的相三關(guān)影響總公司三與下屬三公司的三定位？總公司三的管控三重點(diǎn)？52例：管三控重點(diǎn)投資策劃土地獲取項(xiàng)目策三劃銷(xiāo)售管理售后服務(wù)建筑設(shè)三計(jì)采購(gòu)管三理產(chǎn)品實(shí)三現(xiàn)過(guò)程工程管三理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、三技術(shù)支三持監(jiān)控支持、三服務(wù)強(qiáng)管控三：風(fēng)險(xiǎn)三和收益中管控三：基于三能力平三衡弱管控三：基于三能力平三衡全過(guò)程三參與：項(xiàng)目論三證（新項(xiàng)三目發(fā)展三管理、三項(xiàng)目可三行性研三究方法三、發(fā)展三規(guī)劃、三重點(diǎn)區(qū)三域、重三點(diǎn)地塊三項(xiàng)目決三策）關(guān)鍵節(jié)三點(diǎn)決策三：項(xiàng)目策三劃（產(chǎn)品三建議書(shū)三指引、三市場(chǎng)客三戶產(chǎn)品三定位技三術(shù)分析三方法、三產(chǎn)品定三位聽(tīng)證三決策）三；設(shè)計(jì)管三理（設(shè)計(jì)三輸入標(biāo)三準(zhǔn)的要三求、產(chǎn)三品技術(shù)三（工程三）標(biāo)準(zhǔn)三制定、三設(shè)計(jì)輸三出標(biāo)準(zhǔn)三、圖紙三檢查指三引控制輸三入要求三、輸出三標(biāo)準(zhǔn)、三評(píng)價(jià)標(biāo)三準(zhǔn)和最三終決策關(guān)鍵過(guò)三程監(jiān)控三：采購(gòu)管三理：戰(zhàn)略三采購(gòu)供三應(yīng)商確三定、戰(zhàn)三略采購(gòu)三協(xié)議的三批準(zhǔn)、三戰(zhàn)略采三購(gòu)價(jià)格三確定（三必要時(shí)三）、采三購(gòu)的備三案和監(jiān)三控（監(jiān)三控）工程管三理：工程三進(jìn)度的三監(jiān)控（三信息報(bào)三表監(jiān)控三）、工三程質(zhì)量三檢查指三引、工三程質(zhì)量三監(jiān)控（三定期質(zhì)三量巡查三、報(bào)表三監(jiān)控）三、目標(biāo)三成本監(jiān)三控（限三定范圍三、事前三確定、三事中預(yù)三警監(jiān)控三、事后三評(píng)估監(jiān)三控）、三目標(biāo)成三本審批三、成本三考核指三引、成三本考核三、工程三專項(xiàng)審三計(jì)關(guān)鍵過(guò)三程：營(yíng)銷(xiāo)管三理：銷(xiāo)售三管理指三引、營(yíng)三銷(xiāo)技術(shù)三支持、三營(yíng)銷(xiāo)策三劃方案三的備案三、營(yíng)銷(xiāo)三價(jià)格的三聽(tīng)證客戶關(guān)三系管理：客戶三關(guān)系管三理技術(shù)三支持、三客戶滿三意度調(diào)三查分析三、客戶三投訴監(jiān)三控53組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？總部城市公司城市公司總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集權(quán)到授權(quán)過(guò)渡，從倒三角到正三角的演變總公司職能部門(mén)專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化，集權(quán)度較高總公司職能部門(mén)專業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)化，授權(quán)度較高54方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對(duì)一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作流程，利于實(shí)現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本單項(xiàng)目運(yùn)作：總部＋項(xiàng)目公司模式同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部＋城市公司模式（項(xiàng)目部）模式同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部＋區(qū)域公司＋項(xiàng)目公司模式組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則55方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通過(guò)較少層級(jí)及精簡(jiǎn)崗位人數(shù)實(shí)現(xiàn)高效率低成本運(yùn)作如：工程與技術(shù)

采購(gòu)與成本

營(yíng)銷(xiāo)策劃與銷(xiāo)售組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則56方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡(jiǎn)低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)？總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡

如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策

總公司財(cái)務(wù)直管

集團(tuán)審計(jì)

業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價(jià)相分離）

組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則57無(wú)論采三用哪種三模式，三都要清三晰的界三定權(quán)責(zé)地質(zhì)研三究方案設(shè)三計(jì)概念設(shè)三計(jì)施工圖三設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對(duì)地質(zhì)進(jìn)行分析、對(duì)比，必要時(shí)組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項(xiàng)目論證信息及市場(chǎng)分析后定位建議書(shū)要求，提出概念設(shè)計(jì)方案。方案設(shè)計(jì)單位選擇及結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。施工圖設(shè)計(jì)單位選擇，并完善方案設(shè)計(jì)，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計(jì)單位選擇與園林景觀設(shè)計(jì)二次裝修設(shè)計(jì)單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵職三能項(xiàng)目研三究產(chǎn)品策三劃設(shè)計(jì)管三理工程建三設(shè)銷(xiāo)售管三理客戶關(guān)三系物業(yè)管三理景觀設(shè)三計(jì)裝修設(shè)三計(jì)經(jīng)辦協(xié)辦在過(guò)渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配三合舉例58建立科三學(xué)的集三分權(quán)體三系案例：三某公司三的三級(jí)三決策體三系示例59例：授三權(quán)體系合同分三類授權(quán)體三系示例60在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—流程設(shè)三計(jì)原則原則四原則三原則二原則一原則五與管理三模式、三組織架三構(gòu)相適三應(yīng)在業(yè)務(wù)三全程中三貫穿滿三足客戶三需求的三思想，三迅速把三握客戶三的需求并三立即作三出反應(yīng)三。精簡(jiǎn)高三效流暢三，消除三未增值三環(huán)節(jié)結(jié)合公三司組織三結(jié)構(gòu)和三人力資三源現(xiàn)狀流程可三控，便三于識(shí)別三關(guān)鍵因三素，便三于考核三激勵(lì)61在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—關(guān)鍵的三管理流三程和制三度62項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程成本項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶定位初步定位營(yíng)銷(xiāo)策劃、項(xiàng)目推廣策劃、項(xiàng)目前期推廣、銷(xiāo)售前期準(zhǔn)備銷(xiāo)售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測(cè)算規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷(xiāo)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷(xiāo)售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營(yíng)銷(xiāo)承包商選擇控制流程售前管理流程銷(xiāo)售過(guò)程管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)承包商選擇控制流程設(shè)計(jì)變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進(jìn)度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—核心業(yè)三務(wù)流程三框架63建立可三操作的三業(yè)務(wù)流三程體系流程圖操作指三引工作三要求各步驟三時(shí)間要三求64以及進(jìn)三行精細(xì)三化設(shè)計(jì)三的操作三表單項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意規(guī)范和三卓越的三流程體三系是進(jìn)三行有效三的績(jī)效三管理的三基礎(chǔ)確保責(zé)三任清晰有效收三集關(guān)鍵三的管理三信息和三數(shù)據(jù)在一張三單上明三確提出三部門(mén)和三類型和銷(xiāo)售三對(duì)接，三避免在三銷(xiāo)售承三諾上引三發(fā)投訴通過(guò)在三一張單三上對(duì)比三施工前三后，便三于事后三跟蹤，三形成閉三環(huán)65建立切三實(shí)可行三的運(yùn)營(yíng)三監(jiān)控平三臺(tái)-某集團(tuán)三多項(xiàng)目三運(yùn)營(yíng)監(jiān)三控體系66建立切三實(shí)可行三的運(yùn)營(yíng)三監(jiān)控平三臺(tái)-目標(biāo)成三本控制三體系目標(biāo)成三本體系動(dòng)態(tài)成三本控制三體系后評(píng)估三體系成本責(zé)三任和考三核體系成本業(yè)三務(wù)流程管理控三制體系數(shù)據(jù)庫(kù)三和知識(shí)三管理思考：三授權(quán)的三基礎(chǔ)在三哪里？67輔以科三學(xué)的績(jī)?nèi)Ч芾砣图?lì)三機(jī)制公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤季度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況68內(nèi)容多項(xiàng)目三環(huán)境下三的管理三困惑集團(tuán)管三理的三三種模式三和五種三組織