湖南中煙投資管理有限公司人力資源管理項目建議書知識產(chǎn)權(quán)和授權(quán)條款本項目建議書宜嚴格保密！在湖南中煙投資管理有限公司（以下簡稱投資公司）與北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司(以下簡稱和君創(chuàng)業(yè))正式簽定協(xié)議之前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸屬和君創(chuàng)業(yè)所有。本項目建議書僅限用于投資公司現(xiàn)職相關(guān)人員使用，投資公司同意不向非投資公司和其相關(guān)公司現(xiàn)職人員之外的任何人展示、閱讀、復(fù)制或傳遞由和君創(chuàng)業(yè)提供的本項目建議書以及與本項目相關(guān)的其他報告和資料。如果決定不進行本項目或選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，投資公司應(yīng)該將本項目建議書歸還和君創(chuàng)業(yè)，并保證沒有留存本項目建議書的復(fù)制文本或電子文本。本項目建議書經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)質(zhì)檢部門審驗通過，公司授權(quán)合伙人孔志遠向投資公司正式提交。因此項目建議書提交而產(chǎn)生的一切法律權(quán)利和責(zé)任，由和君創(chuàng)業(yè)承擔(dān)。對本項目建議書如有任何疑問，請與和君創(chuàng)業(yè)聯(lián)系特此授權(quán)。

和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團時間：2013年8月重要說明

重要說明：

該項目建議書基于我們對投資公司需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對投資公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠不是和君創(chuàng)業(yè)的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合投資公司實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合投資公司的咨詢方案。目錄引言和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析一、和君創(chuàng)業(yè)煙草行業(yè)的服務(wù)歷史與經(jīng)典案例二、和君創(chuàng)業(yè)薪酬績效的咨詢產(chǎn)品與服務(wù)方法三、和君創(chuàng)業(yè)的項目基本思路和項目組織團隊

引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析進而有為，退而有序——中國煙草行業(yè)多元化發(fā)展的歷史研究探索期1982—1991成長期1979—1994提升期1998—2011發(fā)展期2012—至今對多元化經(jīng)營僅僅認為是“發(fā)展三產(chǎn)”。當時主要是為了安置返城知青和職工子女就業(yè)，興辦了一些勞動服務(wù)公司之類的集體企業(yè)，這對緩解社會就業(yè)壓力、解決職工家庭困難、增加職工福利起到了積極的作用。這個時期煙草行業(yè)主業(yè)快速發(fā)展，主要時間和精力都放在主業(yè)上，多元化經(jīng)營并未引起重視。各單位自主進行艱苦的實踐和探索，多元化經(jīng)營發(fā)展較慢，投入也少，多元化經(jīng)營企業(yè)依附主業(yè)，財務(wù)不獨立。煙草行業(yè)多元化經(jīng)營在這一階段的主要特征是：缺乏統(tǒng)一管理和指導(dǎo)，投資規(guī)模小，起點低，投資分散，管理混亂，效益低下。規(guī)模小，起點低，投資散，管理亂，效益低缺乏行業(yè)宏觀指導(dǎo)和統(tǒng)籌規(guī)劃；投資主體分散，涉及產(chǎn)業(yè)門類過多，重復(fù)建設(shè)嚴重1998年初國家局提出“1144”跨世紀改革與發(fā)展思路，提出了“堅定不移地實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，認真搞好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的發(fā)展戰(zhàn)略。各地各單位認真貫徹國家局“1144”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時調(diào)整指導(dǎo)思想，由過去企業(yè)辦“三產(chǎn)”為了主業(yè)分流人員和搞集體福利轉(zhuǎn)變到適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、壯大煙草整體實力上來。充分利用煙草行業(yè)的組織體系、市場網(wǎng)絡(luò)、充足的資金和良好的商譽等優(yōu)勢資源，開辟新的發(fā)展領(lǐng)域，尋找煙草替代產(chǎn)業(yè)，逐步培育新的經(jīng)濟增長點。逐步建立健全組織機構(gòu)和建章立制，統(tǒng)一規(guī)劃，突出重點，分類指導(dǎo)，規(guī)范運作，狠抓落實。2012年是行業(yè)多元化投資整合優(yōu)化邁出實質(zhì)性步伐的一年，行業(yè)多元化投資管理工作認真貫徹落實“規(guī)范運作，穩(wěn)健經(jīng)營”指導(dǎo)方針，著力提升多元化管理水平、經(jīng)濟效益和競爭能力，體制改革取得新進展，管理監(jiān)督取得新成效，酒店整合取得新突破，取得了明顯成效。2013年，一是繼續(xù)加強投資控制，鞏固多元化企業(yè)清理整頓成果“有所為有所不為”的方針和“三個有利于、兩個符合”的重點投資方向。二是切實加強管理監(jiān)督，全面提升多元化企業(yè)管理水平?！皻w口管理、分級負責(zé)、實體運作、加強監(jiān)管”的總體要求，抓好體制改革和管理監(jiān)督，建立完善多元化投資管理體制、監(jiān)管體系和多元化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。三是突出抓好酒店整合工作，大力打造“中維”酒店品牌。四是深入研究多元化發(fā)展戰(zhàn)略，明確目標定位和發(fā)展方向。要著力整合存量資產(chǎn)，認真研究煙用配套材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展，加強戰(zhàn)略性投資研究，高度重視多元化人才隊伍建設(shè)。瘦身強身煙草主業(yè)運行的質(zhì)量和效益提高，積累一定資金，各地各單位按照國家局提出的“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的要求，大力發(fā)展多元化經(jīng)營。主要投資到主業(yè)配套產(chǎn)業(yè)、賓館飯店旅游業(yè)、新型建材、房地產(chǎn)和其他服務(wù)行業(yè)，已涉及到了農(nóng)、工、商、貿(mào)、金融、保險等領(lǐng)域，多元化經(jīng)營企業(yè)基本上是獨立法人，自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展。行業(yè)多元化經(jīng)營取得了一定的成績：人們的認識進一步提高；建立了主業(yè)配套產(chǎn)業(yè)，對穩(wěn)定卷煙質(zhì)量、降低成本、提高效益功不可沒；為尋找煙草的替代產(chǎn)業(yè)，確立新的經(jīng)濟增長點，作了大量有益的實踐和探索，開拓了新的發(fā)展領(lǐng)域，為煙草行業(yè)多元化經(jīng)營思路的確定和發(fā)展提供了難得的實踐經(jīng)驗和借鑒；安置了一批主業(yè)分流人員，促進了主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和減員增效，取得了較好的社會效益；鍛煉、造就了一批在市場經(jīng)濟條件下會經(jīng)營、善管理的多元化經(jīng)營人才。但由于大多數(shù)多元化經(jīng)營企業(yè)管理滯后，規(guī)模普遍偏小，加之進入的均為自由競爭行業(yè)，故效益不高。湖南中煙投資管理有限公司為湖南中煙的全資子公司，負責(zé)湖南卷煙工業(yè)系統(tǒng)多元化投資的統(tǒng)一經(jīng)營、管理和監(jiān)督，包括組織多元化企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動、整合多元化存量資產(chǎn)、拓展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)投資，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。貫徹落實《國家煙草專賣局中國煙草總公司關(guān)于湖南省卷煙工業(yè)系統(tǒng)多元化投資管理體制改革的批復(fù)》文件精神，按照《湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司關(guān)于印發(fā)公司多元化投資管理體制改革實施方案的通知》的相關(guān)要求，由湖南中煙投資管理有限公司（簡稱投資公司）于2011年在湖南省工商行政管理局完成注冊登記，并開始正式運作。認真貫徹落實行業(yè)多元化投資管理體制“職責(zé)到位、監(jiān)管到位、規(guī)范到位”和“管人、管事、管資產(chǎn)”的要求，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶、實體化運作、專業(yè)化管理的多元化投資管理體制和現(xiàn)代企業(yè)制度，提升多元化企業(yè)經(jīng)營管理能力，提高多元化資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益，更好地服務(wù)主業(yè)。公司多元化投資管理體制、多元化企業(yè)（投資）資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)范圍、管理模式、投資管理公司機構(gòu)設(shè)置、人員編制、薪酬機制。投資管理公司，主要負責(zé)多元化投資的歸口管理和監(jiān)督，負責(zé)多元化存量資產(chǎn)整合、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)拓展和新產(chǎn)業(yè)投資，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任；公司多元化投資采取母子公司、分級管理的投資管理體制，公司是投資管理公司的上級管理機構(gòu)和唯一出資人，投資管理公司是公司的全資子公司，具有獨立的法人資格；除列入清退計劃的企業(yè)之外，將公司所屬多元化企業(yè)的股權(quán)一次性劃入投資管理公司，投資管理公司對劃入的企業(yè)實行分類管理；公司對投資管理公司實行目標管理、績效考核。引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析從國內(nèi)外的經(jīng)驗來看，戰(zhàn)略投資公司是對產(chǎn)業(yè)及資源進行有效整合的重要手段之一世界經(jīng)濟一體化進程加快中國加入世界貿(mào)易組織越來越多的國外企業(yè)挾巨額的資本及先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗進入了中國市場參與競爭我國的民族工業(yè)則面臨著國內(nèi)市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變以及愈來愈激烈的外部競爭的雙重挑戰(zhàn)很多行業(yè)目前面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、工業(yè)生產(chǎn)分散、規(guī)模小、技術(shù)水平參差不齊、專業(yè)化協(xié)作水平低、融資渠道缺乏等諸多不利因素產(chǎn)業(yè)整合、優(yōu)化資源配置成為產(chǎn)業(yè)健康快速發(fā)展的迫切需要影響因素戰(zhàn)略投資公司在西方已有上百年的發(fā)展歷史，無論是創(chuàng)建于1892年的GE(通用公司)、ITT(國際電報電話公司)，還是成立于1963年的漢森集團，都是較為典型的戰(zhàn)略投資公司我國的戰(zhàn)略投資公司雖然只有短短的十幾年的歷史，但發(fā)展十分迅速，在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中做出了巨大的貢獻國有及民營企業(yè)進行了一系列的探索和改革來整合產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化資源的配置進而提高國內(nèi)國際競爭能力。實踐證明，戰(zhàn)略投資公司是對產(chǎn)業(yè)及資源進行有效整合的重要手段之一引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析戰(zhàn)略投資公司的運營方式不同于實業(yè)型投資公司戰(zhàn)略投資公司是以并購、重組等手段，對具有投資價值的目標行業(yè)進行資源重新配置，深度發(fā)掘該行業(yè)中存量資產(chǎn)的潛在價值，即利用資本優(yōu)勢促進產(chǎn)業(yè)性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場的擴張，從而提升產(chǎn)業(yè)性企業(yè)升級換代，并由此獲得投資回報的經(jīng)營實體。行業(yè)戰(zhàn)略投資公司一般不自己去直接經(jīng)營所并購的生產(chǎn)企業(yè)，只對該企業(yè)實施戰(zhàn)略進行規(guī)劃、監(jiān)督和指導(dǎo)，并追求資本的投資回報，這里專指行業(yè)型的戰(zhàn)略投資公司。戰(zhàn)略投資公司實業(yè)型投資公司相關(guān)主業(yè)的經(jīng)營憑借自身積累的發(fā)展對增量資本的投入對存量資產(chǎn)的調(diào)整多元化的經(jīng)營借助資本市場進行擴張投資方式產(chǎn)業(yè)范圍發(fā)展方式優(yōu)勢信息、技術(shù)、資源、管理引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析戰(zhàn)略投資公司的經(jīng)營理念和發(fā)展模式不同于實業(yè)型投資公司戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產(chǎn)、科研、市場或財務(wù)方面產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，即通過兼并與收購、股權(quán)資本運作等方式，來調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、外部要素市場和資源的配置，創(chuàng)造新的企業(yè)組織和形式，將外部利潤內(nèi)在化，從而保持企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。在進行投資過程中，戰(zhàn)略投資公司首先考察現(xiàn)有企業(yè)的資源和核心競爭力，以及在適當?shù)氖袌鰴C會中這些資源和競爭力的價值，最后確定與未來可能存在的商業(yè)機會所要求的資源和競爭力相比的差距，最后進行如何彌補差距的戰(zhàn)略決策。通常彌補差距的基本途徑有三個：一是通過自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心競爭力；二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)。而最后一種方式是戰(zhàn)略投資公司獲取和建立核心競爭力的主要途徑。外部交易擴張性發(fā)展戰(zhàn)略兼并收購方式獲取和建立核心競爭力引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析要適應(yīng)環(huán)境和市場的變化，戰(zhàn)略投資公司需要從以下六個方面建立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)管治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機制對下屬投資企業(yè)建立監(jiān)督系統(tǒng)明確母公司和子公司之間的職責(zé)和權(quán)限的界定明確對下屬投資企業(yè)的監(jiān)控維度和指標定義清晰的使命和企業(yè)發(fā)展遠景準確描述產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和目標對下屬企業(yè)建立規(guī)范的績效管理體系完善企業(yè)的薪酬制度和用人機制根據(jù)行業(yè)、地域和企業(yè)發(fā)展階段的不同，對下屬投資企業(yè)建立不同的激勵機制明確總公司的功能定位明確高層管理人員的職責(zé)分工明確部門和崗位的職責(zé)和權(quán)力搭建適合的內(nèi)部管理體系和組織結(jié)構(gòu)建立合理的管理流程建立規(guī)范的業(yè)務(wù)運作流程建立流程與績效管理體系的密切聯(lián)系引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)的相關(guān)咨詢經(jīng)驗，戰(zhàn)略投資公司普遍所面臨的管理問題,主要可以分為三個方面:做什么－發(fā)展戰(zhàn)略問題許多企業(yè)對于長遠的發(fā)展戰(zhàn)略考慮很多,但是具體到科學(xué)化地明確投資的方向、明確項目的選擇標準和保證管理如何與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合方面并沒有很成熟的考慮和可操作的方案怎么做－管理運營模式問題缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的管理流程公司治理不規(guī)范，相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利不合理、不匹配，從而制約決策質(zhì)量、效率母公司與子公司之間的功能定位和管理結(jié)構(gòu)不清晰,造成管理不順和資源浪費部分單位和部門仍然沿用原有的管理方式方法，已不適應(yīng)業(yè)務(wù)項目化趨勢企業(yè)的財務(wù)管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預(yù)警和決策支持信息系統(tǒng)不能支持核心管理效率的提高誰來做－人力資源管理問題公司沒有完善的人力資源管理系統(tǒng),無法完成系統(tǒng)和規(guī)范的人力資源開發(fā)對于總部各職能部門和子公司的績效考核與薪酬激勵沒有很好的辦法,延伸到管理時缺乏深度和針對性引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析投資公司對下屬投資企業(yè)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)管治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機制未來投資公司是個什么樣的公司？投資公司未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進行選擇？投資公司母公司運營模式是什么？非煙產(chǎn)業(yè)的方向在哪里？高級管理層的分工？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善投資公司的薪酬制度和用人機制？投資公司的人力資源管理需要系統(tǒng)思考以下問題的基礎(chǔ)上進行設(shè)計引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析和君創(chuàng)業(yè)的淵源可以追溯到1986年創(chuàng)辦的北京體制改革研究咨詢中心。從1986年至今,我們經(jīng)歷了中國改革開放的三個階段，為三代企業(yè)家提供改革咨詢、政策咨詢、公關(guān)咨詢、管理咨詢、投行咨詢、投資咨詢、培訓(xùn)咨詢和獵頭咨詢等多方面的綜合服務(wù)，成為我國創(chuàng)辦最早、客戶最多、規(guī)模最大、能力最全、管理最嚴的本土咨詢公司之一。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的服務(wù)領(lǐng)域，和君創(chuàng)業(yè)在自己的五個發(fā)展階段，為二千家企業(yè)做過管理咨詢和投資銀行服務(wù)，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。2012年，我們被中國500強的排行機構(gòu)中國企業(yè)聯(lián)合會評選為中國本土咨詢機構(gòu)50大的排名第一的榜首企業(yè)。四次接軌的全球浪（2000—2010）戰(zhàn)略型企業(yè)家兩起兩落的民營潮（1992—2005）機會型企業(yè)家進退輪回的國企夢（1984—1991）政治型企業(yè)家企業(yè)承包改革股份試點改革橫向經(jīng)濟聯(lián)合治理整頓倒退經(jīng)濟發(fā)展大起緊縮打壓大落國退民進大起仇富壓迫大落入世市場接軌基金資本接軌調(diào)控政策接軌危機企業(yè)接軌80年代中后期體制改革風(fēng)計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中企業(yè)內(nèi)部的改革嘗試階段90年代初中期下海創(chuàng)業(yè)潮雙軌極端轉(zhuǎn)換中企業(yè)外部的雙軌試錯階段90年代中后期重組整合浪市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化中兩種體制的重組沖突階段世紀之交中的產(chǎn)業(yè)整合熱國際接軌轉(zhuǎn)型中開放吸收的學(xué)習(xí)模仿階段全球危機后的中國崛起波本土企業(yè)轉(zhuǎn)折中自我超越的特色創(chuàng)新階段傳統(tǒng)計劃企業(yè)的市場化改革體外新興企業(yè)的放開化試錯重組整合企業(yè)的沖突化轉(zhuǎn)型國際接軌企業(yè)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)本土崛起企業(yè)的特色化創(chuàng)新引言

和君創(chuàng)業(yè)咨詢的基本介紹與客戶需求分析和君創(chuàng)業(yè)咨詢的歷史就是中國本土咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，我們在三十年中經(jīng)歷了五個中國經(jīng)濟的發(fā)展階段，做出了大量中國特色的經(jīng)典案例。為此，本建議書一是從我們的行業(yè)經(jīng)驗入手，二是運用我們獨創(chuàng)的人力資源研究理論分析方法，三是介紹我們的咨詢方法和工作團隊，通過三者統(tǒng)一求證本項目需求與我們供給的統(tǒng)一。規(guī)劃坐標：人力資源開發(fā)的空白點人力資源開發(fā)的五大瓶頸點文化風(fēng)標：人力資源開發(fā)的沖突點能力動標：人力資源開發(fā)的優(yōu)化點管理指標：人力資源開發(fā)的規(guī)范點提升價標：人力資源開發(fā)的作用點目錄引言客戶基本需求判斷與和君創(chuàng)業(yè)的咨詢能力一、和君創(chuàng)業(yè)煙草行業(yè)的服務(wù)歷史與經(jīng)典案例二、和君創(chuàng)業(yè)人力資源的咨詢產(chǎn)品與服務(wù)方法三、和君創(chuàng)業(yè)的項目基本思路和項目組織團隊

一、和君創(chuàng)業(yè)咨詢?nèi)甑淖稍兘?jīng)驗與經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)的歷史就是中國本土咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史，我們在這五個時期積累的經(jīng)驗和做出的經(jīng)典案例，覆蓋了投資公司的的五種咨詢需求。特別是在人力資源的把握和處理方面，投資公司面對的戰(zhàn)略難題，是和君創(chuàng)業(yè)咨詢核心競爭力的服務(wù)領(lǐng)域，我們具備滿足客戶需求的一切能力。本章將分五個階段介紹我們的煙草行業(yè)和投資公司等的五類經(jīng)典案例。80年代中后期體制改革風(fēng)計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中企業(yè)內(nèi)部的改革嘗試階段90年代初中期下海創(chuàng)業(yè)潮雙軌極端轉(zhuǎn)換中企業(yè)外部的雙軌試錯階段90年代中后期重組整合浪市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化中兩種體制的重組沖突階段世紀之交中的產(chǎn)業(yè)整合熱國際接軌轉(zhuǎn)型中開放吸收的學(xué)習(xí)模仿階段全球危機后的中國崛起波本土企業(yè)轉(zhuǎn)折中自我超越的特色創(chuàng)新階段傳統(tǒng)計劃企業(yè)的市場化改革體外新興企業(yè)的放開化試錯重組整合企業(yè)的沖突化轉(zhuǎn)型國際接軌企業(yè)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)本土崛起企業(yè)的特色化創(chuàng)新和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例煙草產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典案例控股公司的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例：80年代中后期體制改革風(fēng)北京社科院發(fā)起世經(jīng)導(dǎo)報參與學(xué)者專家官員顧問“蘭德之夢”的企業(yè)初創(chuàng)期(1986-1991)體制改革研究咨詢中心和君創(chuàng)業(yè)的淵源可追溯到1986年籌辦的北京體制改革研究咨詢中心，當時出任北京社科院經(jīng)濟所副所長的李肅立志于創(chuàng)辦中國d“蘭德公司”，在國家體改委、國家經(jīng)貿(mào)委、國有資產(chǎn)管理局和北京市有關(guān)專家與領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，與《世界經(jīng)濟導(dǎo)報》聯(lián)合登記注冊了該中心，起步探索我國管理咨詢業(yè)的本土服務(wù)模式。從1987一1991年的四年間，和君創(chuàng)業(yè)全面參與中國的改革開放，組織過數(shù)十次大型專題研討會，在體制改革時期探索半行政化的放權(quán)讓利模式，在橫向經(jīng)濟聯(lián)合期參與短缺時代的半行政化企業(yè)擴張，在股份試點期研究半市場化的資源流動。煙草企業(yè)經(jīng)典案例北京卷煙廠的內(nèi)部管理體制改革價格改革與煙酒業(yè)放開價格管制上海煙酒糖業(yè)公司的市場化改革中國煙草專賣法與專賣體制建立結(jié)論：這一時期的煙草業(yè)處于體制改革的轉(zhuǎn)化期，商業(yè)與工業(yè)分離的放權(quán)讓利改革被煙草專賣打斷。我們這時的咨詢，偏重企業(yè)內(nèi)部管理，并超前性地參與研究煙草管理體制的改革。結(jié)論：這一時期的投資基金，是短缺經(jīng)濟時期體制改革企業(yè)的模擬性基金。這時的基金公司還在朦朧狀態(tài)，信托公司融資越界、股份公司融資變性和科技風(fēng)險投資引入基金概念?；鸸九c投資公司的經(jīng)典案例中創(chuàng)公司開始探索不同的社會融資之道大小飛樂股市融資的債券變性與基金回歸海南賽格信托的金融創(chuàng)新與模擬基金運作民間融資渠道溫州灰色與南德黑色融資香港招商局與蛇口工業(yè)區(qū)的區(qū)域開發(fā)投資和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例：90年代初中期下海創(chuàng)業(yè)潮君合律師所開拓君合咨詢公司服務(wù)外部機構(gòu)合作協(xié)同“二次創(chuàng)業(yè)”的嫁接再造期(1992--1994)君合咨詢服務(wù)公司1992年底到93年初，君合律師事務(wù)所誠邀李肅入主關(guān)聯(lián)服務(wù)企業(yè)—君合咨詢服務(wù)公司，開始和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團的“二次創(chuàng)業(yè)”。公司由著名律師肖微和潘躍新任正副董事長，李肅任總裁。在此期問，和君創(chuàng)業(yè)一方面延續(xù)八十年代的傳統(tǒng)，從事改革開放的政策咨詢;另一方面融入海南大潮的點子策劃服務(wù)之中;再一方面開始將戰(zhàn)略策劃與綜合性咨詢服務(wù)相結(jié)合，開發(fā)出公司第一代投資銀行加管理咨詢的獨有產(chǎn)品;同時，基于公司廣泛的客戶與信息資源，操作大量資源對摟的中介性服務(wù)。煙草企業(yè)經(jīng)典案例上海卷煙廠的管理提升品牌運作郴州卷煙廠的市場運作多元投資長沙卷煙廠海南、惠州地產(chǎn)投資中遠投資云南的過濾嘴生產(chǎn)企業(yè)結(jié)論：這一時期的煙草業(yè)處于經(jīng)濟過熱的發(fā)展期，煙草公司多元投資與市場化資本進入煙草輔業(yè)十分普遍。我們這時的咨詢，偏重投資計劃論證，并超前性地參與許多企業(yè)的組織管控與風(fēng)險管控。結(jié)論：這一時期的投資基金，是過熱經(jīng)濟時期投機爆發(fā)企業(yè)的機會性基金。這時的基金公司進入啟蒙階段，經(jīng)濟過熱刺激了多種形式的融資，基金進入中國企業(yè)的探索視野。華源集團并購重組后的上市融資與管控鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)園區(qū)組建投資公司，實為基金管理展望計劃引入基金模式，啟蒙火炬辦高新區(qū)華能煤代油投資的市場轉(zhuǎn)換，模擬性基金中農(nóng)信收購江西共青城的投資與產(chǎn)融結(jié)合基金公司與投資公司的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例：90年代中后期重組整合浪君創(chuàng)咨詢公司組織君安證券公司支持君合律師所協(xié)同“三君聯(lián)盟”的探索發(fā)展期(1995--1997)君創(chuàng)咨詢服務(wù)公司1995年君合咨詢服務(wù)公司重組改造，君合咨詢更名為君創(chuàng)咨詢有限公司，李肅任公司董事長，海歸投行家蔡泉(原國家計委產(chǎn)業(yè)政策司主管企業(yè)集團試點)出任公司總裁，開始介入國際咨詢業(yè)務(wù)。1996年君創(chuàng)咨詢公司與君合律師事務(wù)所、君安證券研究所組成”三君聯(lián)盟”，深入探索投資銀行加管理咨詢的服務(wù)模式，為中國企業(yè)提供綜合性和全方位的中介服務(wù)。煙草企業(yè)經(jīng)典案例紅塔集團的市場化運作與品牌化提升瀏陽花炮上市重組與煙草基地的投資結(jié)論：這一時期的煙草業(yè)處于經(jīng)濟低谷的調(diào)整期，煙草公司沖破專賣體制做品牌蔚然成風(fēng)。我們這時的咨詢，偏重體制內(nèi)的市場化改革，并超前性地參與許多體制外的煙草產(chǎn)業(yè)投資的探索。浙江大紅鷹的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展與品牌化運作靈山大佛與南京卷煙廠的嫁接性品牌運作結(jié)論：這一時期的投資基金，是過熱經(jīng)濟時期投機爆發(fā)企業(yè)的機會性基金。這時的基金公司進入啟蒙階段，經(jīng)濟過熱刺激了多種形式的融資，基金進入中國企業(yè)的探索視野。華源集團并購重組后的上市融資與管控鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)園區(qū)組建投資公司，實為基金管理展望計劃引入基金模式，啟蒙火炬辦高新區(qū)華能煤代油投資的市場轉(zhuǎn)換，模擬性基金中農(nóng)信收購江西共青城的投資與產(chǎn)融結(jié)合基金公司與投資公司的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例：世紀之交中的產(chǎn)業(yè)整合熱君創(chuàng)咨詢?yōu)榛A(chǔ)君安人才為主導(dǎo)人大教授為動力“和君四杰”的快速擴張期(1998--2006)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司萬盟并購為依托1998第一次重組2000第二次重組2006第三次重組1998年，君創(chuàng)咨詢公司的李肅與時任中國人民大學(xué)金融研究所執(zhí)行所長的王明夫博士率原君安證券公司的一批金融骨干重組整合，共同創(chuàng)辦了和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，創(chuàng)造了連續(xù)三年效益倍增的快速發(fā)展業(yè)績。2000年，我國著名人力資源專家彭劍峰教授與著名營銷專家包政教授加盟和君創(chuàng)業(yè)公司，并將起草《華為基本法》時聚合的可思咨詢集團的一火批咨詢專家重組進和君創(chuàng)業(yè)，使公司一躍成為規(guī)模最大的本土咨詢公司。2001年前后，和君四杰成為本土咨詢公司的象征。01一03年，公司規(guī)模繼續(xù)放大，每年做100多個項目，并設(shè)立培訓(xùn)公司、出版工作室和信息服務(wù)聯(lián)盟公司，建立了體系完整的綜合性咨詢公司。2005年，為了實現(xiàn)公司投資銀行加管理咨詢的服務(wù)理念，和君創(chuàng)業(yè)與國內(nèi)著名收購兼并專家王巍臺資成立萬盟并購公司，在國外產(chǎn)業(yè)基金火舉進入中國進行收購兼并的過程中探索中國收購兼并的模式。煙草企業(yè)經(jīng)典案例廣西煙草與合肥煙草公司市場化張家口卷煙廠生產(chǎn)企業(yè)品牌文化結(jié)論：這一時期的煙草業(yè)處于市場轉(zhuǎn)型的準備期，中國進入WTO加速了煙草業(yè)的市場化進程。我們這時的咨詢，偏重研究生產(chǎn)、流通與綜合公司的市場化運作方式，并超前性地在白沙集團項目中研究中國煙草的國際接軌之路。唐山與邯鄲煙草公司的流通體制白沙集團的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化結(jié)論：這一時期的投資基金，是升溫經(jīng)濟時期國際接軌企業(yè)的規(guī)范性基金。這時的基金公司進入升溫階段，全球大基金的涌入，給中國資本做出了極其重要的示范。聯(lián)想泓毅基金的策劃與前期項目優(yōu)選運作華平基金投資項目選擇與企業(yè)家教育啟蒙高盛直投進中國我們按月提交產(chǎn)業(yè)報告華聞集團與上海社保成立模擬基金的投資科學(xué)院控股投資系統(tǒng)內(nèi)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)換基金公司與投資公司的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例：全球危機后的中國崛起波參與政治經(jīng)濟社會環(huán)境建設(shè)組織穿透現(xiàn)實的理論創(chuàng)新管理咨詢＋投行＋基金投資“五位一體”的協(xié)同運作期(2006—至今)和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團2006年以后，和君創(chuàng)業(yè)第三次分化重組。到2007年，公司的宗旨使命與人力資源日趨成熟，將近三十年的積淀提升到本土化創(chuàng)新的高度，用中國傳統(tǒng)五道哲學(xué)貫通西方管理的十度修煉，將管理咨詢理論和產(chǎn)品全面再造并向五個領(lǐng)域聚焦，設(shè)立了五個分支體系：管理咨詢、公關(guān)服務(wù)、投資銀行、基金投資與教育培訓(xùn)。煙草企業(yè)經(jīng)典案例四川涼山州公司的煙草種植業(yè)管理安徽華環(huán)國際煙草公司的文化結(jié)論：這一時期的煙草業(yè)處于體制大變革的重組期，煙草公司跨地域整合與市場化運營漸成趨勢。我們這時的咨詢，偏重管控流程建設(shè)，并超前性地參與許多企業(yè)的管理體制設(shè)置與重組整合的文化沖突解決之道。川渝中煙成都重慶的重組整合與管控安徽中煙的組織變革與管控流程管理結(jié)論：這一時期的投資基金，是波動經(jīng)濟時期本土崛起企業(yè)的創(chuàng)新性基金。這時的基金公司進入創(chuàng)新階段，中國崛起給中國過剩資本以至高無上的國際地位，中國基金在走入世界。中農(nóng)發(fā)集團農(nóng)業(yè)國際化項目的投資論證PEMA聯(lián)盟與PE轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)與項目對接運作渤海、達晨、藍山等基金的運作與管理為新疆-山西-四川-江蘇多家城投公司中信集團進入教育產(chǎn)業(yè)的項目投資策劃基金公司與投資公司的經(jīng)典案例傳統(tǒng)計劃企業(yè)的市場化改革體外新興企業(yè)的放開化試錯重組整合企業(yè)的沖突化轉(zhuǎn)型國際接軌企業(yè)的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)本土崛起企業(yè)的特色化創(chuàng)新和君創(chuàng)業(yè)咨詢的經(jīng)典案例和君創(chuàng)業(yè)的歷史就是中國本土咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史，我們在這五個時期積累的經(jīng)驗和做出的經(jīng)典案例，覆蓋了公司的五種咨詢需求。本次咨詢的項目內(nèi)容，是以人力資源為核心的綜合服務(wù)，這是和君創(chuàng)業(yè)咨詢核心競爭力的服務(wù)領(lǐng)域，我們具備滿足五大需求的一切能力。一、和君創(chuàng)業(yè)咨詢?nèi)甑淖稍兘?jīng)驗與經(jīng)典案例煙草產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典案例投資公司的經(jīng)典案例規(guī)劃坐標：人力資源開發(fā)的空白點人力資源開發(fā)的五大瓶頸點文化風(fēng)標：人力資源開發(fā)的沖突點能力動標：人力資源開發(fā)的優(yōu)化點管理指標：人力資源開發(fā)的規(guī)范點提升價標：人力資源開發(fā)的作用點目錄引言客戶基本需求判斷與和君創(chuàng)業(yè)的咨詢能力一、和君創(chuàng)業(yè)煙草行業(yè)的服務(wù)歷史與經(jīng)典案例二、和君創(chuàng)業(yè)薪酬績效的咨詢產(chǎn)品與服務(wù)方法三、和君創(chuàng)業(yè)的項目基本思路和項目組織團隊

薪酬理念：清晰的傳達我們的付薪思想，建立薪酬與崗位、能力清晰的對應(yīng)關(guān)系，增強薪酬的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造公平公正的經(jīng)營環(huán)境。基于崗位付酬基于能力付酬基于業(yè)績付酬人力資源管理假設(shè)和管理邏輯付薪理念薪酬管理體系設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬水平設(shè)計員工薪酬套入標準設(shè)計員工薪酬測算薪酬管理制度職位評估薪酬調(diào)查建薪酬結(jié)構(gòu)薪酬政策薪酬管理制度薪酬體系建立和不斷修正薪酬設(shè)計確立薪酬管理策略，確定薪酬支付結(jié)構(gòu)，提升員工激勵水平，使薪酬成為員工管理的有效手段。薪酬領(lǐng)先政策：高于市場平均水平，超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時，對員工提出較高的工作標準，企業(yè)必須具有較高支付能力。A薪酬跟隨政策：與市場平均水平相當。企業(yè)必須在其他方面，例如服務(wù)、技術(shù)等方面與其他企業(yè)進行競爭。B薪酬落后政策：低于市場平均水平，在一定程度上能夠降低企業(yè)的經(jīng)營成本，同時也易于造成對員工激勵不足，必須通過其他激勵方式平衡員工的不滿。C薪酬設(shè)計職位工資制基于職位的價值和貢獻，建立薪酬等級，是最普遍的薪酬模式職能工資制工作工資x談判工資制x

xxxxxxxx工作工資職位工資制工作工資二、職能工資制在職位評價的基礎(chǔ)上，基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級，逐漸流行于知識密集型企業(yè)三、談判工資制基于市場參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（如企業(yè)高級管理人員、高級技術(shù)人員）根據(jù)職位情況和員工管理思想，確定公司薪酬管理模式。示例薪酬設(shè)計評估后總經(jīng)理部門經(jīng)理員工總分數(shù)職位級別層級關(guān)系職位價值職位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位的相對重要性；強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜；拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間。評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789職位評估，職位評估能夠量化職位價值，便于各職位的比較與排序。薪酬設(shè)計和君創(chuàng)業(yè)崗位評估方法崗位衡量要素知識能力專業(yè)知識技能管理能力解決問題解決問題的難度解決問題創(chuàng)新性承擔(dān)責(zé)任責(zé)任范圍責(zé)任大小環(huán)境溝通環(huán)境溝通頻率溝通事項薪酬設(shè)計崗位名稱技能水平溝通解決問題知識總分等級組織規(guī)模影響性質(zhì)貢獻程度得分溝通方式溝通范圍得分創(chuàng)新性復(fù)雜性得分知識水平團隊寬度得分總經(jīng)理6

副總經(jīng)理6

總監(jiān)6

……6

總分范圍職級

26－5040

51－7541

76－10042

101－12543

126－15044

151－17545

176－20046

201－22547

226－25048

251－27549

276－30050

301－32551

326－35052

351－37553

376－40054

401－42555層級**總部管理技術(shù)部專業(yè)技術(shù)職能支持策略發(fā)展層

總裁

執(zhí)行總裁

營銷副總裁

總工程師

營銷副總裁

行政副總裁

專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層

技術(shù)中心總監(jiān)

工會主席

高級設(shè)計師

高級工程師

高級會計師

高級分析師投融資中心總監(jiān)

企管中心總監(jiān)

審計中心總監(jiān)

財務(wù)中心總監(jiān)

人資中心總監(jiān)

總裁辦行政總監(jiān)

工程設(shè)計部經(jīng)理總裁助理示例薪酬設(shè)計職位評估之后得到職級/部門矩陣。下一步將崗位等級轉(zhuǎn)化為薪酬等級，并設(shè)計薪點表序列

薪級年度月度月度層級經(jīng)營管理類業(yè)務(wù)類下限值中位值上限值下限值中位值上限值一檔二檔三檔四檔五檔六檔策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營銷16146748183432220116122291528618343122291345214675158971712018343中層

15124356155448186540103631295415545103631140012436134721450815545

14105384131736158088878210978131748782966110539114171229513174

1389304111636133968744293031116474428187893196751041911164

127568494608113532630778849461630769387569819988309461基層

業(yè)務(wù)主管高級業(yè)務(wù)主管11641408017296204534566818017534558796414694874838017

采購主管

10543606794481528453056626794453049835436588863416794

財務(wù)主管

9460565757669096383847985758383842224606499053745758

人事行政主管中級業(yè)務(wù)主管8390364879258548325340664879325335783903422945544879

7342484280451360285435674280285431393424371039954280

6300363754845060250331293755250327543004325435043755

初級業(yè)務(wù)主管5263523294039528219627453294219624162635285530743294

4231122889634680192624082890192621192312250426972890

3202802534430408169021122534169018592028219623652534

2177842223626688148218532224148216311779192720752224

1156001950023400130016251950130014301560169018201950

示例根據(jù)外部數(shù)據(jù)與薪酬水平設(shè)計起薪點、薪級數(shù)、薪檔數(shù)、級差、檔差與重疊度薪酬設(shè)計能力與薪酬對應(yīng)一般有兩種方式，第一種為直接對應(yīng)方式，如下圖所示：示例：專業(yè)能力序列與薪酬等級對照示意圖薪酬設(shè)計薪酬級別專業(yè)能力通道工程管理IT技術(shù)行政管理人力資源財務(wù)管理市場營銷11

10

五級

9

五級

五級四級五級8五級四級五級四級三級四級7四級三級四級三級二級三級6三級二級三級二級一級二級5二級一級二級一級

一級4一級

一級

3

2

1

示例薪酬設(shè)計示例能力與薪酬對應(yīng)第二種方式：以崗位就基礎(chǔ)，不同的能力等級對應(yīng)本崗位的薪點低、中、高位，一般表現(xiàn)為寬帶薪酬的設(shè)計特征。能力等級一級二級三級四級五級薪酬管理規(guī)則設(shè)計體現(xiàn)投資公司人力資源管理指導(dǎo)思想，與人力資源管理其他方面緊密關(guān)聯(lián)，牽引員工行為。明確薪酬管理方法和流程明確薪酬組織管理形式及權(quán)責(zé)將薪酬管理活動（如薪酬如何制定、調(diào)整、完善等）落實到制度層面薪酬管理與其他人力資源管理功能的關(guān)聯(lián)績效異動獎懲管理思想薪酬設(shè)計薪酬體系設(shè)計成果《崗位價值評估結(jié)果分析報告》（ppt版）《崗位價值序列圖》（EXCELL版）《薪酬管理體系設(shè)計報告》（ppt版）《薪酬管理制度》（word版）《薪點表》（word版）薪酬設(shè)計Page36績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運作體系績效管理Page37公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理理念?？冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理Page38科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？Page39完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想Page40科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標財務(wù)類指標反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標運營類指標反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等客戶類指標反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標過程性指標綜合平衡的KPI指標體系Page41績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核、激勵戰(zhàn)略目標Page42舉例：

績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）表設(shè)計示意對某崗位的績效管理工具示例－績效目標設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重單位 實際完成值

信貸管理流程實施進展目標設(shè)定值

分數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)： 財務(wù)類指標 運營類指標 成長類指標 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標設(shè)定值符合實際，可達到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵Page45薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示意Page47舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)成比例示例薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構(gòu)成示例*

(百分比)業(yè)績薪酬固定薪酬示意Page48在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機動額構(gòu)成。檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機動額加薪，但最高不超過該級的上限。科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會保險；醫(yī)療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補貼增加的成本?；锸逞a貼：如午餐補貼、出差伙食補貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。費用報銷：包括非公務(wù)交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?。培?xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。補充人身保險：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補充養(yǎng)老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。Page50學(xué)習(xí)與發(fā)展指標內(nèi)部流程指標客戶指標舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬關(guān)鍵績效指標

（KPI）財務(wù)指標………………組成績效合同財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標學(xué)習(xí)與發(fā)展指標KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎金示意三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達到保底目標：無達到正常期望目標：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰(zhàn)性目標：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準價值28萬元/年職能本部其它崗位基準價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達到正常期望目標，按目前人員計算，成本約75-150萬目錄引言客戶基本需求判斷與和君創(chuàng)業(yè)的咨詢能力一、和君創(chuàng)業(yè)煙草行業(yè)的服務(wù)歷史與經(jīng)典案例二、和君創(chuàng)業(yè)人力資源的咨詢產(chǎn)品與服務(wù)方法三、和君創(chuàng)業(yè)的項目基本思路和項目組織團隊

和君創(chuàng)業(yè)將按照以下工作步驟進行本次咨詢項目步驟1A項目啟動步驟1B內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1C進行管理診斷步驟3A崗位價值評估步驟3B設(shè)計薪級表步驟3C設(shè)計薪酬方案績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷優(yōu)化薪酬體系設(shè)計考核體系123步驟4A公司戰(zhàn)略目標分解步驟4B確定投資公司業(yè)績評價體系步驟4C建立員工考核體系方案培訓(xùn)實施輔導(dǎo)4為期三周為期四周為期四周駐廠輔導(dǎo)兩周后期輔導(dǎo)半年階段一：管理診斷－項目啟動步驟1A項目啟動步驟1B內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1C進行管理診斷管理診斷1主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組進駐投資公司召開項目啟動會和君創(chuàng)業(yè)項目組與投資公司項目組成員認識項目經(jīng)理介紹本次項目的整體思路和時間計劃等雙方就合作的具體方式進行溝通主要工作方式召開項目啟動會與相關(guān)人員進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段一：管理診斷－內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1A項目啟動步驟1B內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1C進行管理診斷管理診斷1主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組收集投資公司的相關(guān)管理資料，并進行研究訪談?wù){(diào)研和君創(chuàng)業(yè)項目組與投資公司高管共同確定訪談范圍（名單）和君創(chuàng)業(yè)項目組與人力資源部溝通訪談計劃人力資源部安排訪談和君創(chuàng)業(yè)項目組進行訪談和君創(chuàng)業(yè)項目組分析訪談得到的信息進行問卷調(diào)查主要工作方式收集書面資料進行問卷調(diào)查進行訪談和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段一：管理診斷－進行管理診斷步驟1A項目啟動步驟1B內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1C進行管理診斷管理診斷1主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組匯總一手資料和二手資料的相關(guān)信息和君創(chuàng)業(yè)項目組研究投資公司的管理現(xiàn)狀發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀關(guān)鍵管理流程薪酬管理員工考核和君創(chuàng)業(yè)項目組針對管理中存在的問題提出建議和君創(chuàng)業(yè)項目組完成管理診斷報告主要工作方式研究管理資料和君創(chuàng)業(yè)項目組撰寫診斷報告和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論企業(yè)戰(zhàn)略組織目標企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標準崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)：維護和更新績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標和計劃？有無達到績效目標需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵機制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷——績效管理管理體系診斷示意階段二：設(shè)計薪酬體系－崗位價值評估步驟3A崗位價值評估步驟3B設(shè)計薪級表步驟3C設(shè)計薪酬方案設(shè)計薪酬體系2主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組進行崗位價值評估培訓(xùn)組織崗位價值評估打分和君創(chuàng)業(yè)項目組對打分結(jié)果進行匯總和處理主要工作方式培訓(xùn)組織打分和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論步驟3A崗位價值評估步驟3B設(shè)計薪級表步驟3C設(shè)計薪酬方案設(shè)計薪酬體系2主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計薪級表與投資公司高層就薪級表進行溝通主要工作方式和君創(chuàng)業(yè)項目設(shè)計方案與投資公司高層進行反復(fù)溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段二：設(shè)計薪酬體系－設(shè)計薪級表步驟3A崗位價值評估步驟3B設(shè)計薪級表步驟3C設(shè)計薪酬方案設(shè)計薪酬體系2主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組研究現(xiàn)有的薪酬方案和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計薪酬方案設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)提出薪酬水平的確定建議設(shè)計薪酬與考核的掛鉤方式和君創(chuàng)業(yè)項目組就薪酬方案與高層進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組就薪酬方案與人力資源部進行溝通主要工作方式和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計方案與高層溝通與人力資源部進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段二：設(shè)計薪酬體系－設(shè)計薪酬方案階段三：設(shè)計考核體系－公司戰(zhàn)略目標分解步驟4A公司戰(zhàn)略目標分解步驟4B確定投資公司業(yè)績評價體系步驟4C建立員工考核體系設(shè)計考核體系3主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組與投資公司高層溝通戰(zhàn)略目標和君創(chuàng)業(yè)項目利用平衡記分卡（BSC）法對投資公司公司戰(zhàn)略目標分解到各投資公司就分解的戰(zhàn)略目標與投資公司高層進行溝通和確認主要工作方式與高層進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段三：設(shè)計考核體系－確定投資公司業(yè)績評價體系步驟4A公司戰(zhàn)略目標分解步驟4B確定投資公司業(yè)績評價體系步驟4C建立員工考核體系設(shè)計考核體系3主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組與投資公司高層溝通考核體系設(shè)計思路和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計投資公司的業(yè)績評價體系與投資公司高層就投資公司的業(yè)績評價體系進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組指導(dǎo)投資公司相關(guān)人員撰寫考核指標主要工作方式與高層進行溝通與各投資公司負責(zé)人進行溝通指導(dǎo)/輔導(dǎo)評價指標的撰寫和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論階段三：設(shè)計考核體系－建立員工考核體系步驟4A公司戰(zhàn)略目標分解步驟4B確定投資公司業(yè)績評價體系步驟4C建立員工考核體系設(shè)計考核體系3主要工作內(nèi)容和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計員工考核方案考核周期考核關(guān)系考核指標體系考核指標的量化辦法和君創(chuàng)業(yè)項目組就考核方案與各級管理者進行溝通形成考核制度和考核指標體系和君創(chuàng)業(yè)項目組就考核方案與人力資源部進行溝通主要工作方式和君創(chuàng)業(yè)項目組設(shè)計方案與相關(guān)人員進行溝通和君創(chuàng)業(yè)項目組內(nèi)部討論我們將進行為期一年的跟蹤/輔導(dǎo)，其具體內(nèi)容、方法和成果如下：項目內(nèi)容方法跟蹤/輔導(dǎo)《湖南中煙投資管理有限公司咨詢方案實施計劃》提交成果輔導(dǎo)咨詢方案實施隨時接受投資公司項目執(zhí)行過程中的問題咨詢問題解答方案調(diào)整新問題探討專項培訓(xùn)……4項目提交成果匯總格式WORDPOWERPOINTEXCEL階段一《湖南中煙投資管理有限公司薪酬與考核咨詢項目啟動會資料》《湖南中煙投資管理有限公司人力資源管理診斷報告》階段二《湖南中煙投資管理有限公司總部薪酬管理制度》《湖南中煙投資管理有限公司下屬公司經(jīng)理層薪酬管理制度》《湖南中煙投資管理有限公司薪酬設(shè)計總體方案》《湖南中煙投資管理有限公司薪級表》階段三《湖南中煙投資管理有限公司總部績效管理制度》《湖南中煙投資管理有限公司下屬公司績效管理制度》《湖南中煙投資管理有限公司業(yè)績評價與績效考核方案溝通材料》《湖南中煙投資管理有限公司部門及員工關(guān)鍵業(yè)績指標匯總》其他《湖南中煙投資管理有限公司下屬企業(yè)用工管理辦法》項目總負責(zé)人湖南中煙投資管理有限公司

產(chǎn)品總監(jiān)湖南中煙投資管理有限公司：XXX和君創(chuàng)業(yè)：孔志遠

項目小組成員湖南中煙投資管理有限公司和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始合伙人李肅XXXXXX高級咨詢師咨詢師：咨詢助理指導(dǎo)項目方向和范圍指導(dǎo)項目研究和進程裁奪項目質(zhì)量參加關(guān)鍵研討和溝通重大思路的探討和指導(dǎo)確定項目方向、思路和方法進行項目日常管理把握項目進度進行項目協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制參與研討/調(diào)研和高層溝通調(diào)研/訪談資料搜集/整理/分析參與研討/溝通執(zhí)行各模塊的工作任務(wù)撰寫咨詢報告和君創(chuàng)業(yè)運營管理中心本項目支持服務(wù)團隊提供數(shù)據(jù)庫支持和資料查找提供各種行政后勤服務(wù)響應(yīng)項目組要求，調(diào)度人力資源和智力支持在項目組之外聽取客戶意見并作出反應(yīng)項目總監(jiān)湖南中煙投資管理有限公司：XXX和君創(chuàng)業(yè)：孔志遠雙方共同組成聯(lián)合項目小組和君創(chuàng)業(yè)為本項目組織了前后臺團隊暫定根據(jù)檔期項目組長或項目經(jīng)理湖南中煙投資管理有限公司：XXX和君創(chuàng)業(yè)：江超

和君創(chuàng)業(yè)在實施階段所起的作用與支持方式方案設(shè)計實施和君創(chuàng)業(yè)湖南中煙投資管理有限公司實施支持方案設(shè)計、實施支持實施和君創(chuàng)業(yè)湖南中煙投資管理有限公司實施支持方式一方式二實施中進一步的支持和服務(wù)為了保證項目的順利實施，和君創(chuàng)業(yè)都會在項目期內(nèi)對客戶進行大量形式各異的培訓(xùn)和討論會，在項目結(jié)束后的半年內(nèi)，和君創(chuàng)業(yè)將為企業(yè)提供現(xiàn)場指導(dǎo)、電話、email或等實施輔導(dǎo)服務(wù)?！ぞ蛨蟾鎯?nèi)容給客戶相關(guān)人員進行實施過程中的答疑；·根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整和細化；·雙方共同對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性的解決建議；·針對方案實施中的難點，對客戶的相關(guān)人員進行培訓(xùn)。中國咨詢協(xié)會副會長與中國并購公公副會長，和君創(chuàng)業(yè)資本公司合伙人委員會主席，是我國管理咨詢業(yè)的開山之人。

李肅與他創(chuàng)辦的咨詢公司，堅持運用投資銀行+管理咨詢的服務(wù)方式，先后為2000多家企業(yè)股務(wù)達30年之久。

近30年的咨詢實踐和研究，李肅先生及其領(lǐng)導(dǎo)的和君創(chuàng)業(yè)已為近千家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，集中國本土和跨國咨詢公司的咨詢能力于一身，成為我國不可多得的管理咨詢專家和當之無愧的管理咨詢權(quán)威人士。李肅先生同時是我國最早介入投資銀行領(lǐng)域的專家學(xué)者之一。80年代末，當值中國證券市場的啟蒙期，即為大小飛樂股份公司的股市運作提供投資銀行服務(wù)。90年代初，李肅先生與青少年基金會、國家科委、外專局合作推廣引進海外人才的“展望計劃”，并最早向國內(nèi)引入美國風(fēng)險投資概念，開始提供風(fēng)投服務(wù)。李肅先生一直倡導(dǎo)并實施“管理咨詢+投資銀行”的聯(lián)合模式，在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合、收購兼并方面有著豐富的理論和實踐經(jīng)驗，曾主導(dǎo)或參與“德隆系”、“華源系”、“中遠修船”等數(shù)十個投資銀行、收購兼并項目的策劃實施，在投行業(yè)務(wù)的中國本土創(chuàng)新上獨樹一幟。項目成員——總顧問:李肅先生項目成員——項目指導(dǎo)：黃培先生清華大學(xué)本科、碩士，國際注冊咨詢師（CMC)，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行總裁。十余年IT企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)和跨國公司的管理經(jīng)驗，數(shù)年海外工作經(jīng)歷。歷任中房集團新技術(shù)中心有限公司總經(jīng)理、董事長，中國建筑材料流通協(xié)會副會長，國家科委創(chuàng)新基金建材行業(yè)特聘專家，中房鴻都房地產(chǎn)開發(fā)公司董事長，中房北美投資集團全球總裁等職務(wù)。2007年進入和君創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)任執(zhí)行總裁。

黃培先生兼具投資銀行和管理咨詢的服務(wù)能力，已為近百家企業(yè)提供過服務(wù)。熟悉區(qū)域經(jīng)濟、商業(yè)流通業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)、鋼鐵業(yè)、能源礦產(chǎn)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域；擅長產(chǎn)業(yè)研究、區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃、企業(yè)綜合運營管理提升及投資銀行系列服務(wù)。

黃培先生主持過的經(jīng)典案例主要有：

邯鋼集團綜合咨詢、一汽富奧組織管控、長虹電子系統(tǒng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、九洲集