《管理學》第十七講:創(chuàng)新工作流程復旦大學管理學院芮明杰教授第一頁，共三十五頁。目錄一、流程的特性與功能二、組織流程的構(gòu)造與內(nèi)核三、再造工作流程的基本路徑第二頁，共三十五頁。一、流程的特質(zhì)與功能流程的概念美國兩位管理學家麥可·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢比（JamesChampy）1993年出版的《改造企業(yè)》一書，引發(fā)了流程改造或叫做企業(yè)研究與實踐的熱潮。他們認為，進入20世紀80年代以來，尤其到了90年代，企業(yè)生存與發(fā)展的空間環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這些巨大變化可以用3C來描述，及顧客、競爭和變化。

第三頁，共三十五頁。流程是指完成一項任務(wù)、一件事或者一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定指向。

流程改造，就是對組織原有的工作流程進行全面的再造，以適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化，適應(yīng)顧客的變化，謀求組織生產(chǎn)的運作和管理有更高的效率，節(jié)約更多的成本，是產(chǎn)品和服務(wù)更能取得客戶的認可和滿意。訂單核單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨圖：訂單直生產(chǎn)發(fā)貨的流程第四頁，共三十五頁。顧客過去，廠商與顧客的關(guān)系，通常是廠商決定，即廠商提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足顧客們的消費需求，而廠商的決定又以顧客現(xiàn)時的需要為轉(zhuǎn)移。20世紀80年代后，顧客開始擁有對商品或服務(wù)的選擇權(quán)。這種選擇權(quán)，一方面是顧客對自己權(quán)利的日益清楚的認識，另一方面也是廠商們不斷提供同類有差異化商品的結(jié)果。第五頁，共三十五頁。競爭80年代后，在錢比和哈默看來市場上的競爭出現(xiàn)以下特點：①在市場更為開放和世界統(tǒng)一市場形成的條件下，如果某個企業(yè)不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導世界新潮流的企業(yè)行列之內(nèi)，便會很快從市場上消失；②市場上不斷涌現(xiàn)的新企業(yè)，往往具有很大的競爭力；③競爭的另一方面是一些原來的競爭對手在某一方面進行戰(zhàn)略聯(lián)盟；④在未來的世界市場上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭，可能成為國家與國家的利益與實力的競爭，政府將可能進入企業(yè)的競爭中。第六頁，共三十五頁。變化變化指的是企業(yè)本身在變化，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境在變化，顧客與競爭在變化，即一切都在變化。所有變化中，技術(shù)變化最具有威力。企業(yè)需要以變制變，才能站在現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的行列。怎么便呢?錢比和哈默博士認為就是改造企業(yè)或流程改造。第七頁，共三十五頁。2.流程的特性分析邏輯性變動性可分解性第八頁，共三十五頁。邏輯性邏輯性指的是流程的全過程中包含著諸多工作環(huán)節(jié)和步驟，其內(nèi)在邏輯性是很強的。這種邏輯性是人們多年在完成同樣工作或任務(wù)中逐步摸索逐步總結(jié)得到的，故流程帶有一定的經(jīng)驗總結(jié)和行為習慣的含義。盡管流程存在內(nèi)在邏輯性，但并不意味著一個流程中所有的工作環(huán)節(jié)一定就缺一不可。例如，計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)發(fā)貨流程顧客信用審核這一環(huán)節(jié)就不需要

第九頁，共三十五頁。變動性流程的變動與技術(shù)進步、環(huán)境變化等均密切相關(guān)。例如，亞當·斯密曾在其《國富論》中舉了個大頭針制造的流程，如圖所示。這個制作過程原本由一個人完成，但效率低，后來將流程分解為兩個部分：拉出至切斷，削尖直裝盒。拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲拉出鐵絲圖：大頭針制造流程第十頁，共三十五頁。可分解性流程可以按照工作順序、工作步驟將一些基本的工作環(huán)節(jié)分解開來，獨立成為一個個可由他人來做的工作或應(yīng)完成的任務(wù)。分解環(huán)節(jié)的多少則視專業(yè)化要求及技術(shù)上的可行性而定。第十一頁，共三十五頁。3.流程的基本功能完成一定的目標或任務(wù)幫助分工一體化辦公室執(zhí)行者的責任時間性和階段性第十二頁，共三十五頁。完成一定的目標或任務(wù)流程是一個過程，這個過程是否需要，應(yīng)視其對組織的某項任務(wù)或工作目標的完成是否有作用而定，沒有作用的流程是應(yīng)該被淘汰的流程。流程是否被淘汰的標準：是否對組織某項任務(wù)或者工作目標的完成有貢獻，而且是直接的貢獻和作用。第十三頁，共三十五頁。

幫助分工一體化專業(yè)分工的好處是導致了流程中工作環(huán)節(jié)或工作步驟的獨立化、專門化。流程原本可以由一個人執(zhí)行完成變成了多個人分工完成其中的一部分，最后完成全部。流程是對分工后的工作環(huán)節(jié)、工作崗位和工作步驟進行一體化的整合。沒有合理的流程整合，分工就可能會導致組織內(nèi)更大的混亂。第十四頁，共三十五頁。時間性和階段性一個流程一旦分解出較為穩(wěn)定的工作崗位、工作環(huán)節(jié)、工作步驟，在技術(shù)手段如機器設(shè)備的配置，以及人員素質(zhì)如工作技能提高的配合下，就可以計量出每個工作環(huán)節(jié)、工作步驟的完成時間，進而可以計量出工作效率。

第十五頁，共三十五頁。二、組織流程的構(gòu)造與內(nèi)核現(xiàn)代組織基本流程的構(gòu)造現(xiàn)代組織基本流程的構(gòu)造是指組織總的基本流程之間的比例關(guān)系與結(jié)構(gòu)，如果深入基本流程內(nèi)部的話，則首先是流程本身的構(gòu)造?；玖鞒痰臉?gòu)成要素基本流程的構(gòu)造第十六頁，共三十五頁?；玖鞒痰臉?gòu)成要素①工作任何一個流程一定是由一些具體工作或步驟所組成，因為流程本身是完成一項任務(wù)的全過程，為了完成這項任務(wù)，需要執(zhí)行者先后做一系列的工作，以達成最終目標。②邏輯關(guān)系這是指流程中具體工作之間存在著一種先后順序的關(guān)系，這種先后順序的關(guān)系就是甲工作必須在乙工作之前完成，乙工作必須在甲工作之前完成等等。③轉(zhuǎn)換時間這是指流程的每一基本環(huán)節(jié)或基本工作完成后至下一個工作環(huán)節(jié)啟動時的時間間隔，間隔越小表面兩者轉(zhuǎn)換的時間愈短，反之則愈長。第十七頁，共三十五頁。

基本流程的構(gòu)造①縱向構(gòu)造縱向構(gòu)造包括生產(chǎn)指揮流程、人事管理管理、資金核算流程即計劃決策流程等四個方面。②橫向構(gòu)造橫向構(gòu)造主要包括生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程、信息收集流程及資金籌措流程等四個方面。第十八頁，共三十五頁。2.現(xiàn)代組織基本流程的內(nèi)核組織的理念或價值觀技術(shù)工藝特征領(lǐng)導風格及方式第十九頁，共三十五頁。組織的理念或價值觀組織的理念或價值觀是指組織經(jīng)營管理所信奉的行為準則和對社會、經(jīng)濟等方面的價值判斷。許多成功的企業(yè)均有明確的理念與價值觀，例如松下的價值觀是“奉獻社會”，IBM則為“服務(wù)”。第二十頁，共三十五頁。技術(shù)工藝特征首先，企業(yè)基本流程本身帶有一定的技術(shù)和工藝特征?，F(xiàn)代企業(yè)從事一定的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)制作，這些產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在構(gòu)造不同，所表達的功能不同，相應(yīng)的生產(chǎn)過程、技術(shù)條件和工藝裝備也不同。其次，加工制作的對象的不同導致了流程建立的不同，也導致了所需技術(shù)工藝條件的不同。第三，技術(shù)工藝本身的狀態(tài)，決定了流程的路徑、工作專業(yè)化分工、工作環(huán)節(jié)或步驟之間銜接的狀態(tài)和選擇。

第二十一頁，共三十五頁。領(lǐng)導風格及方式①如果組織領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格是采用分權(quán)以激勵眾人一起努力工作的方式，那么基本流程的結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)一種由一點向外分散的狀態(tài)；②如果組織領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格是傾聽下屬意見，主張民主管理、職工參與組織最高決策的話，那么組織決策的流程就變成從上至下、職工參與董事會工作的一個流程；反之，如果組織領(lǐng)導者喜歡獨斷專行，聽不得其他意見，希望發(fā)號施令希望眾人服從，那么組織的決策流程一定是從上至下的命令服從過程；③如果組織領(lǐng)導者是放任式的領(lǐng)導，那么其放任式的條件，可能是導致員工散漫，導致流程本身的設(shè)置和流程中的工作者不力，影響流程的工作效率；反之，如果組織領(lǐng)導者是民主式的領(lǐng)導，那么可能在所有的流程中都會設(shè)置諸如自我管理，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，甚至是創(chuàng)造新的有效的流程來替代原來的流程。第二十二頁，共三十五頁。三、再造工作流程的基本路徑再造工作流程的出發(fā)點組織目標理解顧客技術(shù)條件第二十三頁，共三十五頁。組織目標

流程的再造要為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。因此，再造流程的重要出發(fā)點之一就是以組織戰(zhàn)略目標為總目標，將其分解為分目標或者階段目標等作為流程應(yīng)承擔的目標，進而考慮流程應(yīng)如何設(shè)置，如何改造，以便有效地完成這一目標，從而為戰(zhàn)略目標的實習做出貢獻。第二十四頁，共三十五頁。理解顧客首先，顧客在支付能力提高后，可以購買原來買不起的商品和勞務(wù)時，他們知道自己現(xiàn)在需要什么，因此在現(xiàn)在和近期未來的市場上，就會產(chǎn)生許多商業(yè)機會；其次，顧客不知道未來需要什么，故現(xiàn)在企業(yè)組織要在了解客戶的需求本性的條件下，開創(chuàng)他們明確的未來需求，那么現(xiàn)代企業(yè)也不可能在未來有良好的發(fā)展。第三，一個流程中前后工作環(huán)節(jié)、工作單位或工作步驟之間的關(guān)系，可以看作是一個“廠商與顧客”的關(guān)系，即“供給與需求”的關(guān)系。第二十五頁，共三十五頁。技術(shù)條件流程與技術(shù)工藝相關(guān)。技術(shù)工藝狀態(tài)決定了流程的路徑、工作環(huán)境和步驟的劃分等等。技術(shù)條件作為流程改造的出發(fā)點，既有前面所述的含義也有不同的含義。在這里，哈默和錢比博士特別強調(diào)了信息對流程改造的意義。第二十六頁，共三十五頁。2.再造流程的組織再造流程委員會委員會主任具體工作小組第二十七頁，共三十五頁。3.再造流程的核心目標再造流程的核心目標是為了再造組織的核心能力。組織的核心能力是指組織自己擁有的獨特的足以導致與其他組織相比略勝一籌的技術(shù)、管理模式、經(jīng)營技巧等方面的能力。組織的基本流程與組織的核心能力有密切的支撐關(guān)系（如圖）。

第二十八頁，共三十五頁?！病匙罱K產(chǎn)品組織核心能力核心產(chǎn)品管理基本流程作業(yè)基本流程圖：流程與核心能力關(guān)系第二十九頁，共三十五頁。根據(jù)流程與核心能力關(guān)系圖，基本流程的再造就有兩種方式：①再造流程可以進一步強化或者增強組織的核心能力；②流程再造可以簡歷組織新的核心能力；第三十頁，共三十五頁。4.再造流程的實施步驟實施順序步驟1設(shè)定基本方向步驟2現(xiàn)狀分析步驟3確定再造方案步驟5制定詳細的再造工作計劃步驟7繼續(xù)改善的行動近期目標達成步驟4解決問題的計劃實施再改造流程方案步驟6改革方案達成圖：再造流程改造圖第三十一頁，共三十五頁。設(shè)定基本方向指設(shè)定流程改造的總目標、總方向、總思路，以免多走冤枉路，浪費資源?，F(xiàn)狀分析并確認改造目標目的是對現(xiàn)有流程、外界環(huán)境、顧客、組織核心能力等狀況進行深入細致的調(diào)查分析，尋找問題所在，以便設(shè)定具體的改造目標及標準。確定再造流程方案這一步驟要求完成具體的流程改造方案。第三十二頁，共三十五頁。制定解決問題的計劃制定一個對近期問題的計劃，以便在再改造流程的過程中，先解決一些近期問題，從而使組織員工可以看到改革的效果，堅定他們繼續(xù)努力的決心。制定詳細的再造工作計劃當改造方案設(shè)定并通過后，需要有一個詳細的工作計劃。實施再改造流程方案具體展開流程再造的工作，這些工作有很多，是完成流程再造的關(guān)鍵。繼續(xù)改善的行動即對改造的流程進行修正、改善等工作，以保證新的流程全面達成改造的預定設(shè)定目標，使組織的核心能力增強，使組織的效率大大提高。第三十三頁，共三十五頁。思考題1、工作流程就是工作進行的路徑，這一說法對嗎？2、工作的先后順序是否可以改變？什么條件下可以改變？什么條件下不能改變？3、工作流程有三個構(gòu)成要素，試分析企業(yè)中的基本工作流程加以證明。4、為什么流程與組織的理念或價值觀密切相關(guān)？5、怎樣有效地分析出組織流程現(xiàn)存的問題？怎樣開展針對性的改造創(chuàng)新？第三十四頁，共三十五頁。內(nèi)容總結(jié)《管理學》。②市場上不斷涌現(xiàn)的新企業(yè)，往往具有很大的競爭力。③競爭的另一方面是