實(shí)施總承包管理，占領(lǐng)高端市場公司項(xiàng)目管理以施工總承包為突破口，創(chuàng)新管理模式，構(gòu)筑總承包管理體系，服務(wù)領(lǐng)域向前后延伸,在向工程總承包模式的過渡和轉(zhuǎn)變的過程中作了大膽的嘗試和探索，開創(chuàng)了工程總承包高端市場。隨著我國進(jìn)入后WTO時(shí)代，建筑業(yè)加快了與國際接軌的步伐，建設(shè)市場正在發(fā)生深刻的變化?？偝邪芾砝砟钜巡辉偈且话阋饬x上施工總承包的重復(fù)疊加，它區(qū)別于一般的土建承包和專業(yè)承包。公司在總承包管理理念和方法等方面進(jìn)行了大膽嘗試和創(chuàng)新，全面提升公司核心競爭力。公司實(shí)施工程總承包的現(xiàn)狀公司早在90年代初就對總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、2000年上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2003年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項(xiàng)目考核評價(jià)辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項(xiàng)目考核評價(jià)都做出了明確規(guī)定。2004年以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（P-C工程總承包）、天津泰達(dá)會(huì)展中心（MPC項(xiàng)目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場、南寧會(huì)展中心（P-C工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國際機(jī)場等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場管理等方面都處于高水平的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽(yù)?？傮w看，國內(nèi)建筑企業(yè)實(shí)施工程總承包的項(xiàng)目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時(shí)期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費(fèi)一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費(fèi)用損失，一定程度上降低了造價(jià)，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。培育和推廣總承包管理模式的具體措施積極引導(dǎo)和實(shí)施總承包管理，落實(shí)法人層次管項(xiàng)目進(jìn)入21世紀(jì)，公司建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項(xiàng)目管理委員會(huì)，制定了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實(shí)施辦法。2004年，公司對項(xiàng)目管理實(shí)施分層負(fù)責(zé)、分級控制，制訂了《法人層次管項(xiàng)目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項(xiàng)目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對項(xiàng)目的管理主要是做好總承包項(xiàng)目管理的策劃，明確總包項(xiàng)目管理模式。2005年結(jié)合公司總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《公司總承包管理實(shí)施手冊》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項(xiàng)目管理行為，積極引導(dǎo)、促進(jìn)、培育和發(fā)展公司工程總承包，全面提升企業(yè)核心競爭力。實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)，兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實(shí)施工程總承包管理2004年，以建設(shè)部《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，公司成功申報(bào)了部級總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項(xiàng)目，成為我國六個(gè)部級總承包試點(diǎn)工程之一。同時(shí)，八局提出實(shí)施“一個(gè)試點(diǎn)、兩個(gè)一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動(dòng)了周邊項(xiàng)目的總承包管理水平。通過局和公司兩個(gè)層次的示范工程引路,全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時(shí)也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識(shí)和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。加強(qiáng)資源整合，優(yōu)化生產(chǎn)要素的合理配置完善總承包管理體系，推廣責(zé)任工程師制度，培育總承包管理復(fù)合型人才隊(duì)伍。責(zé)任工程師制是公司在推行總承包管理模式中摸索總結(jié)出的管理經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任工程師制的核心是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場工程師在項(xiàng)目上的綜合管理作用，它要求責(zé)任工程師在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的指導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的某一區(qū)域或某一分部分項(xiàng)工程從計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全成本到生產(chǎn)乃至經(jīng)營等方面的全面組織、協(xié)調(diào)及管理工作。而一般項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置中設(shè)總包副經(jīng)理和總包管理部，負(fù)責(zé)對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因?yàn)槠渎毮芘c項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)檢、安全、商務(wù)等業(yè)務(wù)部門過多的交叉，導(dǎo)致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責(zé)任工程師制度的推行，理順了項(xiàng)目總承包的管理程序，優(yōu)化了總承包管理的流程，責(zé)任工程師也在總承包管理中發(fā)揮出越來越重要的作用。同時(shí)培養(yǎng)一批具有綜合管理素質(zhì)的復(fù)合型人才，提高總包管理能力和企業(yè)綜合競爭力。有效集中資金管理，提高資金使用效率。公司通過實(shí)施項(xiàng)目總承包管理，對項(xiàng)目資金實(shí)行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項(xiàng)目收到工程款后統(tǒng)一匯入法人收款專戶，法人按預(yù)算劃撥給區(qū)域公司和項(xiàng)目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經(jīng)營區(qū)域和直營公司設(shè)立資金經(jīng)理，代表局統(tǒng)一集中資金，按指令劃撥資金（項(xiàng)目部不設(shè)收支帳戶）。通過實(shí)施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業(yè)資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時(shí)為實(shí)行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項(xiàng)目資金使用無預(yù)算、支出失控的情況發(fā)生。實(shí)施項(xiàng)目生產(chǎn)要素集中采購，資源整合有效配置。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集約經(jīng)營，八局對采購生產(chǎn)要素（材料、設(shè)備、分包隊(duì)伍等）的方式進(jìn)行改革。建立勞務(wù)基地，重視簽訂用工協(xié)議，建立勞務(wù)資源庫；大宗材料實(shí)施集中采購，零星材料實(shí)施包干或限價(jià)采購，采購權(quán)主要集中在公司，公司實(shí)行招標(biāo)采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。強(qiáng)化總承包成本控制，創(chuàng)造效益最大化以《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》為載體，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制。公司自1998年開始倡導(dǎo)并堅(jiān)持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)將項(xiàng)目效益分為經(jīng)營效益和管理效益，通過“標(biāo)價(jià)分離”確立項(xiàng)目責(zé)任成本。企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任合同書，明確項(xiàng)目管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo),如責(zé)任成本、責(zé)任成本降低率以及工期、質(zhì)量、安全等；項(xiàng)目再將這些目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位人員，定期或按形象進(jìn)度進(jìn)行考核，掌握成本的運(yùn)行狀況，及時(shí)分析存在的問題，采取糾偏措施。盒制定惡費(fèi)用定額擺，會(huì)為責(zé)“潔標(biāo)價(jià)分所離哈”提和費(fèi)用控帥制創(chuàng)造條絡(luò)件?？偛亢υ诳偨Y(jié)和蛙深入調(diào)研夏的基礎(chǔ)上休，制定了蓋加強(qiáng)成本聲控制的一糞系列管理體辦法，包戚括《項(xiàng)目科成本管理療辦法》、尾《項(xiàng)目成階本核算辦責(zé)法》、《哨材料、臨收時(shí)設(shè)施核魄算管理辦導(dǎo)法》等。蔬這些辦法下的核心是滲實(shí)行定額納和預(yù)算管脖理，強(qiáng)化貨責(zé)任制的沖落實(shí)，同飄時(shí)再次明必確了成本江控制的主譯管部門、糠相關(guān)部門畫的職責(zé)抖。猴銷積極摧探索專業(yè)牌分包模式員，提高項(xiàng)靈目利潤水找平。抓好化專業(yè)分包顏是實(shí)施總賓承包管理析的重點(diǎn)和蠟難點(diǎn)。總輝承包項(xiàng)目演部是生產(chǎn)絞管理中心剖，各專業(yè)悶分包是生囑產(chǎn)實(shí)施中牲心。八局付推行建立座內(nèi)部模擬然市場，引院入專業(yè)分忍包競爭機(jī)梢制，主承伴建單位和艙各專業(yè)分劑包隊(duì)伍參藏與競標(biāo)，東并以合同助為依據(jù)明盜確總、分揚(yáng)包的責(zé)、揉權(quán)、利，姻按照合同償條件和勞礦務(wù)資源條因件，選擇沃勞務(wù)清包被、實(shí)物量誘分包、平銅方米清包妄工等多種舞分包方式污，進(jìn)一步煙降低了項(xiàng)管目成本。棉從管理機(jī)刃制上杜絕拒總包與主辭承建、主昌承建與專升業(yè)分包等宏責(zé)任不清強(qiáng)而引發(fā)的翠質(zhì)量、工美期、進(jìn)度告等問題和艘矛盾。這洋項(xiàng)管理機(jī)膛制的推廣緒將強(qiáng)化工謀程總承包吸的組織協(xié)索調(diào)與管理聞力度捆。偷艙實(shí)行咳風(fēng)險(xiǎn)抵押占承包，創(chuàng)燭新管理模溫式。近年毒公司采取間風(fēng)險(xiǎn)抵押戚制，有效澆地調(diào)動(dòng)和灘提高了項(xiàng)躺目管理人付員的積極援性與責(zé)任煙心。如第撫二公醋司弊1鞏6謊個(gè)新開工摩項(xiàng)目均實(shí)犧施了風(fēng)險(xiǎn)沉抵押承包棟，利潤責(zé)遵任目標(biāo)總機(jī)額蔥為蜜696學(xué)1昨萬元，平屢均產(chǎn)值利興潤蠅率班10.0型1婆％，產(chǎn)值夜利潤率最遣高的之為拌14.并2凳％。繳納訊風(fēng)險(xiǎn)抵押惡金最高的育占合同額觀的激2笑％，項(xiàng)目喬經(jīng)理部風(fēng)輔險(xiǎn)抵押金樓繳納最高撥的爭達(dá)柏15軋0國萬元使，嗓1暴6請個(gè)項(xiàng)目共延繳納風(fēng)險(xiǎn)倦抵押花金鋒672.召7際9后萬元可。股汪加強(qiáng)服總承包合響同管理，蹈提高履約洽能脈力遭壓隨著散建筑市場奉競爭的加弟劇，承發(fā)靠包雙方的胃地位不對襪等，業(yè)主冊將更多風(fēng)燈險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給鍛施工企業(yè)瓜。因此，歡增強(qiáng)合同始意識(shí)，加邀強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管保理已成為究項(xiàng)目總承翠包管理的楊一項(xiàng)重要搏法律保障游。址獵實(shí)行賓項(xiàng)目合同伯交底，實(shí)詠施履約警浮示。近年撲來通過合遠(yuǎn)同交底工疤作，使項(xiàng)銷目管理人翁員增強(qiáng)了額合同意識(shí)賣，避免了偵履行合同腰中發(fā)生違患約行為，丟提高了履敵約能力。企對合同的虛履約過程逝進(jìn)行監(jiān)督互（通過履崗約報(bào)表）首，當(dāng)出現(xiàn)靈與合同有則偏差或?qū)⒓芤霈F(xiàn)偏膠差時(shí)，及川時(shí)向項(xiàng)目妨發(fā)出履約好警示，說來明其行為稻的風(fēng)險(xiǎn)程豬度及經(jīng)濟(jì)束后果，或精由于其不春良的履約鍬行為，致耗使后續(xù)工掛作被動(dòng)的灰程度。通投過及時(shí)采棟取糾正措菊施，減少朗了違約損醒失，提高腹了企業(yè)的思履約能力撒。待肝以科準(zhǔn)技為支撐增，加強(qiáng)工夫期管理，懼降低成本梅，提高效仁益。南寧妄會(huì)展二期磚鋼結(jié)構(gòu)屋林架整體吊謝裝施工中彼，項(xiàng)目經(jīng)授理部經(jīng)科精學(xué)論證，看大膽采用沿目前國內(nèi)肺尚不多見狼的四機(jī)抬耗吊工藝將樂整榀鋼屋購架（適約補(bǔ)85喚m巷）地面組換裝后利用走汽車吊平擇移就位，岡僅用4的0奇天完成吊輩裝任務(wù)，施在保證質(zhì)礙量的同時(shí)手比原方案雅節(jié)省工溪期耗3蛙0棕天，降低享施工成乘本燥60腫萬元。局獻(xiàn)制定了《父項(xiàng)目工期欲管理辦法喜》，明確醋了各級、鄰各類人員經(jīng)的職責(zé)，閱定期進(jìn)行弦考核。合挎同工期履灰約率與公娛司主要領(lǐng)著導(dǎo)掛鉤，蠅工期列入武項(xiàng)目管理竿目標(biāo)考核然，建立工挽期臺(tái)帳和龍工期索賠拉簽證蘇。旱潛加強(qiáng)抄質(zhì)量與安孟全管理，氏實(shí)施責(zé)任怎追究制。技質(zhì)量管理都主要通過皂運(yùn)磚行揮ISO9抖00悄1浮標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)姓施質(zhì)量管然理。質(zhì)量瘡管理做好沒質(zhì)量策劃搏（包括創(chuàng)逢優(yōu)策劃）仇工作，力信求做潑到惰“膀一次成誘優(yōu)爸”彎，嚴(yán)格過敲程控制，束注重技術(shù)勒創(chuàng)新，降尤低質(zhì)量成刑本。安全梅管理推行椅職業(yè)安全沸健康管理點(diǎn)體系，借獨(dú)鑒上海市政的做法，榨全面推行各現(xiàn)場安全引體系達(dá)標(biāo)尿認(rèn)證皺。歌食強(qiáng)化焦過程監(jiān)督樹和竣工考叔核，兌現(xiàn)網(wǎng)項(xiàng)目承包碼責(zé)疼任允辨為規(guī)憐范項(xiàng)目管袋理行為，誤鑒定項(xiàng)目起管理水平篩，確定項(xiàng)權(quán)目成果，裕八局制定蜓了《項(xiàng)目盆管理考核相與評價(jià)辦勻法》，推可行項(xiàng)目月恩度考砍核戀,跌公司季度逃考霜核找,尸局半年考輕核，定期升對項(xiàng)目進(jìn)勸行考核評席價(jià)與總結(jié)膏，加強(qiáng)過抄程控制，幟以定量考帳核為主（租工期、質(zhì)固量、安全董、成本、棟回收款）灣，定性考辱核為輔（娛三大體系買、過程管要理資料、鉤）。對管圾理達(dá)不到捎要求或經(jīng)擠濟(jì)指標(biāo)出哨現(xiàn)明顯偏膏差的，提藏出警示，捎必要時(shí)撤駐換項(xiàng)目班糧子或項(xiàng)目妹經(jīng)理，避談免項(xiàng)目造綁成虧耐損旱“牧黑錘洞載”丘。工程項(xiàng)裳目竣工后山，進(jìn)入兌孔現(xiàn)考評程漂序。經(jīng)考雪評后符合沈兌現(xiàn)條件炒的，實(shí)施挎兌現(xiàn)，兌挺現(xiàn)分步實(shí)射施。未完很成《項(xiàng)目促管理目標(biāo)腹責(zé)任書》阿確定的利易潤目標(biāo)，薯其差額從花個(gè)人繳納晉的風(fēng)險(xiǎn)抵塑押金中抵見扣，風(fēng)險(xiǎn)朽抵押金不懶足抵扣的旁，從以后鞭的薪酬等年收入中扣示除，直至宮抵扣到《己項(xiàng)目管理跑目標(biāo)責(zé)任坊書》確定目的額度為或止丘。素磚變革撇項(xiàng)目管理分模式含晉疏200軌5療年全局推普廣應(yīng)用《小公司工程而項(xiàng)目管理我系統(tǒng)》，貞構(gòu)筑很了間“鐮一個(gè)平臺(tái)紅、兩個(gè)層嗎次籌”速：《公司難項(xiàng)目管理揪系統(tǒng)》網(wǎng)沸絡(luò)平臺(tái)，襪管理層與秩操作層，測使原本相圣對獨(dú)立的起局本部、蜻分散的各閘公司及各折個(gè)項(xiàng)目部摸的工程管育理，以及閥不同管理忌層次的項(xiàng)遵目管理，鐘科學(xué)有效艦地、整合礦在一個(gè)項(xiàng)付目管理平巖臺(tái)上，縮鬧短了管理李鏈條，實(shí)泥現(xiàn)了扁平稅快的管理魂機(jī)制。以拖信息化為泄手段，變綠革項(xiàng)目管瞧理模扶式捕,賓使企業(yè)資激源管理得成到了系統(tǒng)昂的集成化組整合，提匠高了企業(yè)痰對接市場賺的快速反旗應(yīng)能力，信同時(shí)提升堵了總承包示管理綜合宜水平趣。討毯進(jìn)一虎步推廣總智承包管理真模式，增秘強(qiáng)企業(yè)核計(jì)心競爭力厚的幾點(diǎn)思兼考喊授重總承包管詳理的實(shí)施尋也必然與紅傳統(tǒng)的管攪?yán)砟Ｊ胶网澯^念發(fā)生厘沖突，因霸此會(huì)存在團(tuán)一辰系列各種廈各樣的問完題設(shè)。末估在以葡總承包項(xiàng)年目為成本絮中心的法脹人層次管競項(xiàng)目的基敗礎(chǔ)上建立姻強(qiáng)有力的制總包管理巾體系，形螺成總承包也的組織管旺理優(yōu)勢。址加強(qiáng)組織代力度，成貌立兩級項(xiàng)京目管理委遇員會(huì)和總卡承包領(lǐng)導(dǎo)小小組，公雙司成立以笨經(jīng)理掛帥撞的工程總飛承包工作奮指導(dǎo)小組橡，強(qiáng)化決含策層面的細(xì)管理理念部，統(tǒng)一思起想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)撫目效益最悠大化嚇。金竹推廣浪責(zé)任工程藏師制，培振育適合總闊承包管理?xiàng)澬枰膹?fù)兆合型人才賴，構(gòu)建企貸業(yè)發(fā)展的泰人力資源途優(yōu)勢。推扒行責(zé)任工禾程師制不纖僅使項(xiàng)目紅管理體制猛立即向總朽承包職能太轉(zhuǎn)變，各檔職能部門轎實(shí)行總分素包對口管廳理劑，芝“趨責(zé)容任梁”鳳明確，較朽好地滿足觸了總包管渡理的需要開；而且責(zé)續(xù)任工程師建能得到總殲包項(xiàng)目管此理一線全仙面鍛煉玻。杏串深例化盲“丑兩制管撥理厲”斃創(chuàng)造總承猜包管理利男潤增長點(diǎn)喊，構(gòu)筑企槳業(yè)發(fā)展的名成本優(yōu)勢扛。實(shí)施項(xiàng)悠目管理目途標(biāo)責(zé)任書伯和項(xiàng)目管躬理風(fēng)險(xiǎn)抵棒押承包，戴全面落實(shí)況項(xiàng)目管理能人員責(zé)任哲制，建立出內(nèi)部材料覽、物資采異購模擬市桃場，建立吵健全法人鑒層次與項(xiàng)寸目層脈次魚“役兩控成巴本睛”粒的運(yùn)行機(jī)師制，由法陰人層次提溫供合格供完應(yīng)商名錄鍵，項(xiàng)目經(jīng)伴理部實(shí)行夜招標(biāo)采購腸；項(xiàng)目實(shí)店行限額領(lǐng)械料，推直行岡“熔細(xì)分成本忠、兩控對純比、隨機(jī)馳調(diào)整、日娘清月關(guān)結(jié)根”循，嚴(yán)格過糠程控制。餅項(xiàng)目經(jīng)理桌責(zé)任制和腿項(xiàng)目成本倘核算制使瞎全局的施墓工生產(chǎn)始掃終保持了跡高速增長諷的態(tài)勢抬。盆逐完善腦工程總承辭包功能建慘設(shè)，全面天提升企業(yè)將的管理優(yōu)漆勢。對市撫場資源的脈掌握和對煌分包商的鞠管理是實(shí)偶施總承包檢的核心環(huán)悶節(jié)。必須塊從項(xiàng)目動(dòng)達(dá)作前期的薦咨詢服務(wù)職、設(shè)計(jì)和鑰融資等功附能入手，梯全力打造燦工程總承酷包能力逆。鞋設(shè)立足貿(mào)施工總承拒包，車向貫EP菜C泛前后延伸畜。立足施階工總承包芽，向前后攤服務(wù)領(lǐng)域咸延伸，增隙加咨詢服儲(chǔ)務(wù)功能，各與工程總造承包相互個(gè)滲透相互眉融合，向急全過程和泳全方位服手務(wù)方向發(fā)談?wù)?，對建匹筑業(yè)打造成總承包管瞎理能力是籮非常必要倆，并為承巧包商盡早悼參與項(xiàng)目領(lǐng)提供了良攔機(jī)。這也望是可EP死C秀工程總承壯包向前的飲延伸島。傭切優(yōu)化供設(shè)僅計(jì)桶,倚提高總承鍋包管理效聽益。隨著貴建筑業(yè)項(xiàng)矮目管理模點(diǎn)式的轉(zhuǎn)變龍和工程總慈承五包尸C刺M舒模式的推六行，采用泄快速路徑低法的同時(shí)波，從建設(shè)澡前期就參擴(kuò)與工程實(shí)瑞施中，為估設(shè)計(jì)人員獎(jiǎng)提供施工孫方面的建信議并隨后閃負(fù)責(zé)施工臂過程管理獄，因此承婚包商需自太行完成大肅量的施工插圖設(shè)計(jì)和黨深化施工溝詳圖設(shè)計(jì)呀。眉如墻:陳康華醫(yī)院梨項(xiàng)目苦按?！靶∵呁晟圃O(shè)質(zhì)計(jì)、邊組延織施塔工諷”銅工作流程雞進(jìn)行，以潑地下室地賴基基礎(chǔ)優(yōu)卷化設(shè)計(jì)為西例脖,貍總包單位害根據(jù)土懷方開挖過串程中