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初春的紐約，寒氣襲人，仍顯蕭瑟，位于紐約曼哈頓中心的洛克菲勒會議中心卻熱鬧非常。在人聲鼎沸的會場里，美國“財富五百強(qiáng)”的重要公司主管與世界各地飛來的企業(yè)巨頭摩肩擦踵。英特爾的總裁和摩托羅拉的主管握手，福特、克萊斯勒、豐田、本田的主管互開玩笑，微軟、通用電氣、?？松偷炔煌袠I(yè)領(lǐng)袖，熱和地交換意見。

這是由美國《商業(yè)周刊》組織評選的1998年度的全球25位最佳管理者的頒獎典禮。

《商業(yè)周刊》一年一度的全球25位最佳管理者評選活動是國際企業(yè)界的一大盛事。榮登金榜的管理者成為世界各大媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，他們的成功經(jīng)驗也被管理者們奉為圭臭。

鑒于全球越來越激烈的競爭，這些最優(yōu)秀管理者有一個共同特點(diǎn)：才能出類拔萃。他們來自不同國家和行業(yè)，年齡不同、背景各異。他們在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域——從設(shè)計具有領(lǐng)先優(yōu)勢的軟件到實(shí)施價值數(shù)十億美元兼并的游擊戰(zhàn)術(shù)——都獲得了擺升。

雖然采取的經(jīng)營管理方式各異，但他們?nèi)稼A得了最高的聲譽(yù)：讓同行尊敬，有時甚至害怕。不少最優(yōu)秀的管理者還使員工們對自己近乎狂熱地忠誠。每位管理者都使經(jīng)營管理反映出自己的風(fēng)格。他們在必要時全都行動迅速，趕在競爭對手得以作出反應(yīng)前抓住機(jī)遇。

《商業(yè)周刊》所評出的最優(yōu)秀管理者，有些人意志堅強(qiáng)，受命于危難之時，使困難重重的企業(yè)重新發(fā)展壯大起來；另一些人則是在自己經(jīng)營管理多年的企業(yè)中全力以赴而取得了成效。

普遍來說，就這些干勁十足的管理者而言，經(jīng)營管理絕無定式。盡管這些最優(yōu)秀管理者并非全都進(jìn)行大規(guī)模收購，但一旦決定收購后，他們干起來必定一鼓作氣。另有些管理者則一直在不斷利用各種前衛(wèi)技術(shù)或大膽的經(jīng)營管理方式來改造企業(yè)。因此，這些管理者一看到未曾利用過的機(jī)遇，就會爭先恐后地將那些革新產(chǎn)品投入新的市場。他們并沒有就此而停滯不前；不久之后，他們就又推陳出新，仍遙遙領(lǐng)先于競爭對手。

美國《商業(yè)周刊》的全球最佳管理者是如何評出的呢？首先，集中《商業(yè)周刊》全球25家辦事處的220位編輯人員的智慧，這是所有商業(yè)雜志中最完備的。在這樣的基礎(chǔ)之上可以舍棄一些在某些特定市場的弄潮者；然后，審查被提名者以及他們競爭對手的財政狀況，篩選出真正的領(lǐng)先者，這樣就得出了《商業(yè)周刊》一年一度的25位頂尖管理者。他們展示的品質(zhì)與力量將永遠(yuǎn)帶領(lǐng)時代潮流。

本書從《商業(yè)周刊》評選的1995、1996、1997、1998年度的100位最頂尖管理者中（有的是連續(xù)三年入選）挑選出25位，加以精心編譯，真實(shí)展現(xiàn)這些當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺的風(fēng)云人物的經(jīng)營管理之道。

掌握了這些經(jīng)營大師的管理精髓，也就是掌握了優(yōu)勢契機(jī)。

三度入選的最佳管理者——Dell公司總裁邁克爾·德爾

邁克爾·德爾，1965年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。大約在中學(xué)時迷上電腦，后遵父母之命進(jìn)入得克薩斯大學(xué)學(xué)醫(yī)，大學(xué)第二年因過度迷戀電腦和立志在PC機(jī)領(lǐng)域有所建樹而退學(xué)。

一開始，德爾就把印有自己名字（Dell）的成品組裝機(jī)賣給用戶，幾經(jīng)努力，1988年德爾的名字受到華爾街關(guān)注，1997年，德爾就已成為得克薩斯州首宮，是年32歲的他擁有凈資產(chǎn)43億美元。

主要業(yè)績

●大學(xué)生時的德爾一個月內(nèi)賣出18萬美元的PC機(jī)，他以此為事實(shí)說服父母同意自己退學(xué)。

●1987年，面對股市暴跌，德爾審時度勢購進(jìn)GoldmanSechs的股份，使Dell公司首次報盤就獲利3000萬美元。

●1991年德爾領(lǐng)導(dǎo)的Dell公司銷售額超過8億美元，1992年陡增到20億美元。

●面對過快增長，德爾把Dell公司從零售業(yè)渠道中解放出來，使Dell公司回到自己擅長的方面，避開了公司面臨的滅頂之災(zāi)，再創(chuàng)佳績。

●Dell公司的股票從1990年開始的7年間漲幅達(dá)2％。

管理精粹

●媒體評論邁克爾·德爾時說他是“華爾街的賺錢機(jī)器?！?/p>

●安迪·格魯夫和比爾·蓋茨在評價德爾的務(wù)實(shí)態(tài)度時，說他的腦袋里只裝有兩個東西——對手與顧客。

●“流動性、利潤和增長”是公司的核心。

●“我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上?！?/p>

“德爾逆潮流而動，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事”。

商業(yè)周刊199619971998

三度入選的最佳管理者

邁克爾·德爾的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式，而且更難能可貴的是這是一個并不被普遍看好的模式。實(shí)際上，Dell公司從誕生之日起，就一直被各種非議和潮流所包圍，但是德爾卻不為潮流所動，而是抓住市場新苗頭，預(yù)測市場變化，引導(dǎo)新的需求，正所謂取人之棄，獨(dú)得其利。

他造得有多快，賣得就有多快。他讓Dell公司的股東們喜出望外，也使COMPAQ和IBM的決策者們徹夜難眠，34歲的邁克爾·德爾在1997年就擁有43億美元的凈資產(chǎn)，并成為德克薩斯州的首富。

誰能把股市神話在7年之內(nèi)，漲幅變?yōu)?％？蒼海橫流，商潮激蕩，Dell公司的股票做到了！

在1997年7月Dell公司每年一度的股東大會期間，雖然酷夏炙熱，人們?nèi)匀绯彼阌咳氲每怂_斯州的奧斯丁，欲睹邁克爾·德爾（MichaelS·Dell）這位業(yè)界巨子的尊容。

德爾走上演說臺，他身后投影屏上那條不斷爬升的曲線清楚地表明，這是過去三年Dell公司與其他業(yè)績不斐的大公司的股市上漲曲線對比圖——可口可樂（cocacola）、英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，顯而易見，Dell公司的股市走勢曲線明顯要比其他大公司陡兩倍。德爾面對股東微笑著說：“這就是我們的年度總結(jié)。”瞬時，奧斯丁四季大廳內(nèi)掌聲震耳欲聾。

在年度報告中德爾進(jìn)一步介紹了銷售、盈利的詳細(xì)情況，以及未來Dell公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。他的報告無可爭辯地說明了一個事實(shí)：買Dell公司的股票，也就等于買了能夠中獎的彩票，他的股票從1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，漲幅為2%（相比之下，微軟的漲幅僅為2600％）。換句話說，在1988年一筆價值1萬美元的Dell公司原始股，現(xiàn)在已值200多萬美元了。

為什么Dell公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實(shí)力已與康柏、IBM這些業(yè)界元老們難分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要?dú)w功于低價直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。你也許還記得德爾是在他的寢室外辦了這家稚嫩的電腦公司，不過那都已成了令人追憶的往事，今日的Dell公司風(fēng)暴已席卷整個電腦業(yè)，它的PC機(jī)、服務(wù)器、工作站源源不斷地運(yùn)往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團(tuán)。在它1988年嶄露頭角時，其年銷售總額僅為1．59億美元，如今這已被改寫成120億美元，年均增長率為54％，De11公司1997年收益的凈資產(chǎn)也將達(dá)9億美元。

Dell公司現(xiàn)在儼然已是華爾街最耀眼的業(yè)界明星了。它堅挺的股票走勢足以讓公司的財務(wù)經(jīng)理們在波瀾起伏的股市浪潮中高枕無憂。繼1996年Dell公司的股票以109％比率彈升后，1997年繼續(xù)保持120％的漲幅。僅在1997年7月一個月內(nèi)股票盈利指數(shù)又爬高46％，一位華爾街內(nèi)行說：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。如果你只把Dell當(dāng)短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及?！?/p>

毫無疑問，這場游戲的最大贏家還是邁克爾·德爾。他持有公司16％的股份，每年進(jìn)帳都有35億美元。德爾目前已成為德克薩斯州的首富。就連那些紅極一時的石油大亨和房地產(chǎn)巨頭們都被他踩在了腳下。

盡管邁克爾·德爾被贊譽(yù)為華爾街的賺錢機(jī)器，業(yè)績斐然，但他從不被認(rèn)為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認(rèn)為他華而不實(shí)，只是一個找對了時機(jī)和方向，即靠運(yùn)氣走紅的暴發(fā)戶。對此，德爾也承認(rèn)自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的執(zhí)行總裁，一位能在同行中一言九鼎的業(yè)界巨頭），他也知道自己缺乏史蒂夫·喬布斯那樣傲慢的氣質(zhì)。但德爾并不在意，德爾的腦袋里只裝有兩個東西——對手和顧客。就連英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨都對德爾這種樸素務(wù)實(shí)的態(tài)度大加贊賞。格魯夫評價德爾說：“在處理那些別人認(rèn)為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識?！?/p>

Dell公司是微軟最大的客戶之一。為表示對德爾的敬意，1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯丁去拜訪了德爾。會晤中，兩人無所不談，從Dell公司新興的服務(wù)器業(yè)務(wù)到公司的網(wǎng)址運(yùn)作。Dell公司的網(wǎng)址運(yùn)作的日盈利都在200萬美元以上，而這只占公司日盈利的5％。蓋茨在Internet上下的賭注比誰都大，Dell的網(wǎng)址豈能不讓他垂涎三尺，于是蓋茨決定尋找與德爾共同合作的基礎(chǔ)，除了兩人都是億萬富翁外（32歲時的德爾要比32歲時的蓋茨還要富有），他們都對技術(shù)的走向，及自己公司在這個過程中扮演的角色抱有獨(dú)到的見解。蓋茨說：“我們都確定我們的選擇，邁克爾和我一樣對電腦情有獨(dú)鐘?！钡聽栆舱f：“我們從事的工作是為降低傳播技術(shù)的成本。為了達(dá)到這個目的，我們必須加強(qiáng)與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系?！?/p>

德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨(dú)得其利。實(shí)行電腦直銷并不是什么創(chuàng)舉，如同山姆·沃爾頓把沃爾馬超市開到鄉(xiāng)村一樣并不是什么超凡創(chuàng)意，沃爾頓之所以成其為天才（當(dāng)然也成了億萬富翁）在于他知道如何有條不紊地建立市場基礎(chǔ)，處處從小事做起，而德爾的過人之處正在于他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業(yè)所向披靡。Dell公司的副總裁康爾特·托福爾說：“在我看來，邁克爾的天賦并沒有得到應(yīng)得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創(chuàng)造了Dell公司經(jīng)營模式的要素。”

盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負(fù)盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)現(xiàn)提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動器（電腦最敏感的部件）的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器要分為30多個步驟（也就是說要被工人接觸30多次），這樣就增大了不合格品的幾率。經(jīng)過改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了40％，而整機(jī)的不合格率也下降了20％。

德爾也許不是個“成就大業(yè)的英雄”，但他對細(xì)微環(huán)節(jié)的一絲不茍總能讓他取得不俗的業(yè)績?？磥磉~克爾·德爾成為億萬富翁并非偶然。

眼光放在50年后

多數(shù)億萬富翁不會為了吃一頓飯步行半個舊金山，但邁克爾·德爾卻樂此不疲，他喜歡穿著一件灰色的襯衣和黑色西褲在街上散步。這種“奢侈”的平民生活是比爾·蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。

一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了舊金山市民為限制汽車行駛區(qū)域而舉行游行示威。示威者與警察發(fā)生了暴力沖突，午夜前已有250多名示威者被捕。德爾向喧囂的人群走去，眼前不斷出現(xiàn)刺滿紋身的示威者在搗毀汽車或在同警察混戰(zhàn)，但德爾似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工廠前向身邊的人們解釋稅收和基礎(chǔ)建設(shè)的重要性。之后，他來到了市政廳附近的一座叫Star的高級飯店。在無人察覺的情況下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒未沾，后來他承認(rèn)他很少飲酒。也許你會想到那一夜是個例外，因為那天Dell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近1．5億美元。后來他對新聞界毫不隱諱地說：“每個人都圍著我追問我會怎么辦，我只得告訴他們我也無能為力。”在他無法控制局面時，德爾一向都很有自知之明。

德爾在用餐時顯得風(fēng)度翩翩，但如同其他商人一樣，他也有殘忍的一面。他會目不轉(zhuǎn)睛地瞪著你，告訴你他的競爭對手們終將會難逃厄運(yùn)：“IBM缺乏進(jìn)攻的銳氣；Apple被Dell奪去了大片市場，PackardBell只會生產(chǎn)拙劣的機(jī)器，看看他們的復(fù)購指數(shù)就明白了，Gateway只對首次用戶感興趣，到2040年還會有多少首次用戶？”德爾對康柏的嘲諷顯得尤為尖刻。康柏公司在距Dell奧斯丁總部僅160英里的休斯頓?？蛋氐匿N售量和上市股金均為Dell公司的兩倍，這兩頭業(yè)界雄獅勢必在德克薩斯州展開一場殊死搏斗。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常說：“我們頂多能干得同康柏一樣好”），不過當(dāng)康柏最近宣告了一項直銷計劃后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜：“我們都是最好的球員，不過Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風(fēng)頭。”這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾·喬丹曾嘗試轉(zhuǎn)行到一家叫伯明翰·巴倫斯的二流職業(yè)棒球隊打棒球，但他只取得了很一般的成績就悻悻而歸。想來康柏在直銷市場的日子也不會好過。

德爾在休斯頓中上階層的居住區(qū)長大，以前他們住在曼哈頓的布郎克斯。父親是一名牙醫(yī)，母親是經(jīng)紀(jì)人，父母希望小邁克爾以后能成為一名醫(yī)生。上中學(xué)三年級時，德爾開始迷上了電腦，他喜歡把他那臺AppleⅡ拆散，又重新裝上。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動，“我一直相信有一天會有自己的公司。”為了不讓父母失望，德爾在1983年進(jìn)入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時他真正感興趣的是同電腦打交道。進(jìn)校的第一學(xué)期他就從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購回大量積壓的過時IBMPC。他在自己寢室里對這些電腦進(jìn)行改裝升級后又賣出去。他的“市場”并不限于學(xué)校，從地方律師事務(wù)所到眾多小公司，他挨家挨戶地去推銷自己的產(chǎn)品。一天他的室友把他留在寢室的存貨都堆到了門邊，德爾回想起當(dāng)時的情形說：“我猜，他大概是無法忍受了，于是我換了個地方住”。大學(xué)一年級結(jié)束時，德爾對父母說他想退學(xué)，他的父母執(zhí)意不準(zhǔn)。于是他同意如果那個夏天的銷售不令人滿意的話，他就回大學(xué)讀書。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值18萬美元的PC機(jī)，從此德爾再也沒有回到校園。不久他感到靠購買部件組裝PC機(jī)比改裝舊貨賺錢多。這樣他還可以以15％的優(yōu)惠價把印有自己名字的成品機(jī)銷售給用戶。他的Dell臺式PC從一開始就十分搶手，很快他就為自己以后的發(fā)展積累了一筆雄厚的資金（德爾今天所以富甲一方，原因之一就是他從不愿與投資合伙人分享財富）。后來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關(guān)注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進(jìn)了GoldmanSachs的股份，次年首次報盤就獲利3000萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機(jī)商都習(xí)慣在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢看好的行業(yè)。對年僅23歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。

過快增長幾乎要了Dell的命

1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。1992年Dell公司為自己定的目標(biāo)是15億美元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這么年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至于車輪都差一點(diǎn)脫落。當(dāng)時，隨著公司的發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生沖突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發(fā)了功能失調(diào)的問題。這時追求增長置于一切之上，卻沒有人明白數(shù)量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損?？焖僭鲩L使得公司在基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)營方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態(tài)。于是公司決定進(jìn)入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費(fèi)市場占得一席之地。

但不幸的是公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由于生產(chǎn)計劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機(jī)，眼睜睜地當(dāng)了12個月的旁觀者。德爾坦率地說，當(dāng)時他已迷醉于這樣一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題。德爾說：“我嘗到了苦頭。80年代末，當(dāng)時公司年營業(yè)額為2．5億美元，人們普遍認(rèn)為，除非Dell公司去開拓更多不同的領(lǐng)域，比如進(jìn)入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當(dāng)Dell公司真正進(jìn)入零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來沒有出現(xiàn)顯著增長?！?/p>

當(dāng)邁克爾·德爾看到車輪開始駛離9年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化管理。他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊伍，這些經(jīng)理都是在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理很大的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場上。在這塊市場里，Dell公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同。同時，Dell公司也卓有成效地充實(shí)加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。德爾說：“我們明白，應(yīng)該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面。”

過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的時候都敗下陣來。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實(shí)是個了不起的成就。他已經(jīng)從利用自己的聰明和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶嗳说闹腔廴ス餐⑿碌拇髲B，這是他走向成熟的標(biāo)志。德爾雖然是最高領(lǐng)導(dǎo)人和老板，但他明白如何與他組建的這一高級經(jīng)理隊伍分享權(quán)力。公司的動作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀(jì)律”，從而使公司迅速擺脫困境。經(jīng)過這場磨難，德爾把公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流動性、利潤和增長”三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。

演繹直銷新概念：零庫存、高周轉(zhuǎn)

個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過一支日益壯大的轉(zhuǎn)銷商大軍進(jìn)行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)用戶的增值轉(zhuǎn)銷商。過去10多年中，許多個人計算機(jī)制造商都試圖越過零售商進(jìn)行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計算機(jī)市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機(jī)公司就是通過直接銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品銷售。Dell公司奉行的是一種最樸素最實(shí)際的哲學(xué)：組裝和銷售計算機(jī)。德爾深信最佳的電腦經(jīng)營模式便是為客戶提供“量體裁衣”的服務(wù)。因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產(chǎn)品。通過“直銷”這項獨(dú)特的策略，Dell公司的業(yè)務(wù)獲得了迅速的增長。

德爾的靈感來自于：雖然PC機(jī)的工作性能仍相對復(fù)雜，但是其內(nèi)核已沒有什么神秘可言，只需一個電話或一個電子郵件，就可以用最好的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)對用戶所需的產(chǎn)品進(jìn)行定制，通過顯著減少庫存成本，來大大節(jié)省費(fèi)用。這就意味著，Dell公司不但可以以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，同時也能將部分節(jié)省的費(fèi)用回報給用戶。

Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。

正如德爾所說：“人們往往只把目光停留在Dell公司的直銷模式上，并把這看作是Dell公司與眾不同的地方。但是，直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運(yùn)行模式’?！庇捎贒ell公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell公司的一半。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J·威廉·格利所說：“對于零組件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1．8％到3．3％?！?/p>

表面上看Dell公司的直銷方式是一種輪回，但是深入分析會發(fā)現(xiàn)，Dell公司的長處在于：它的做法保持了面向機(jī)構(gòu)用戶提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢，同時它的產(chǎn)品又具有極好的開放性，從而在根本上避免了原來那些大型機(jī)供應(yīng)商們的壟斷傾向和超額利潤。能夠得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)又不為供應(yīng)商所左右，這正是現(xiàn)代社會對于供應(yīng)商的普遍要求。

德爾曾解釋過這種直接銷售和按單定制模式結(jié)合的運(yùn)作過程，他列舉了Dell公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子，根據(jù)訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍布全美國的加油站。Dell公司甚至很注意一些細(xì)節(jié)，比如將貨物標(biāo)簽貼到每一臺機(jī)器上，使客戶馬上就知道這臺機(jī)器放到哪張桌子上。更為重要的是，Dell公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準(zhǔn)則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。

德爾說：“我認(rèn)為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售占了大約20％的份額。而最讓我感興趣的是，發(fā)展趨勢越來越對我們有利。所有的調(diào)查都表明，未來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更高的滿意度?！?/p>

“根據(jù)分析家的預(yù)測，到2000年，PC直接銷售的份額將從目前的20％增長到30％，這就意味著PC直接銷售市場將增大50％?，F(xiàn)在，如果整個市場以50％的速度增長，對我們就是一個巨大的機(jī)遇?！?/p>

“我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上?！?/p>

邁克爾·德爾成功的另一個因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù)，把握時代脈搏。Internet的發(fā)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的，Internet商務(wù)給Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達(dá)10億美元。Dell公司的直銷網(wǎng)站已經(jīng)運(yùn)作了兩年，該公司最近已把這一商業(yè)模式推向海外。在6個月的時間里，Dell公司的在線國際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17％。

面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達(dá)而從容。他認(rèn)為Dell的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果。對未來，德爾更是胸有成竹：“我們能為用戶提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，有能力更快捷地為跨國公司服務(wù)。因為對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用Internet來降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步?！?/p>

信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾·德爾，這位34歲的Dell公司執(zhí)行總裁正以他超人的市場洞察力、新的風(fēng)采續(xù)寫著德爾神話的新篇章。

（1996、1997、1998年度最佳管理者）

君臨天下的企業(yè)霸主——IBM公司總裁路易斯·格斯特納

格斯特納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學(xué)渡過全部的少年時光。后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學(xué)院。13年的麥肯錫咨詢公司實(shí)踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。35歲時，成為美國運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJRNabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。

主要業(yè)績

●由于成績斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJRNabisco總裁。每次都是危難之際扭轉(zhuǎn)乾坤。

●1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標(biāo)與對策，到1995年，IBM銷售盈利達(dá)400多億美元。

管理精粹

●“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它?！备袼固丶{自言。

●“不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作?！备袼固丶{對員工的訓(xùn)誡。

“格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時代的先鋒和佼佼者?！?/p>

商業(yè)周刊19951996

君臨天下的企業(yè)霸主

無論說他精明還是傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執(zhí)行總裁。在托馬斯·沃特森（IBM的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個IBM人都學(xué)會了專注和進(jìn)取，更別說格斯特納那種令人畏懼的強(qiáng)硬個性對他們的巨大感染。

路易斯·格斯特納并不討人喜歡，可你不得不佩服他的精明能干。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。

頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師

每個人都想從路易斯·格斯特納（LouGerstner）碗里分一杯羹，現(xiàn)在他的股票正逐漸回升。在最近一次關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)言中，他吸引了大批商報的自由攝影者。在隨后的旅行展示活動中，無數(shù)記者追蹤報道他，商界顯貴們奉承巴結(jié)他，還有眾多網(wǎng)迷圍著他轉(zhuǎn)，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請（“沒空?！彼f）。他甚至成了《危險》一書的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？

對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關(guān)注都是始料未及的，但也未必多余。這位體格魁梧的商界奇才一改過去不修邊幅的陋習(xí)，換上了高檔的細(xì)條格襯衫。作為一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，格斯特納有遠(yuǎn)大的志向和強(qiáng)烈的緊迫感。從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有錢可賺。街上散發(fā)廣告招貼的報童一眼就能認(rèn)出他來，因為那不是比爾·蓋茨或安迪·格魯夫，也不是馬克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在AmerciaExpress（美國運(yùn)通）公司展露頭角?？捎幸惶焖o美國運(yùn)通執(zhí)行總裁吉米·羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。后來他煞費(fèi)苦心獲得了RJRNabiso煙草公司的控股權(quán)，就在公司如日中天之際他又棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時都在為尋求更多的金錢、榮譽(yù)和特許權(quán)四處奔忙。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。現(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個問題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時，他毅然接下了這個爛攤子，并且做得出人意料的好，但他愿為IBM駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？

面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。一方面他說：“我在這里只能算是熱身，我還不準(zhǔn)備給自己定型?！绷硪环矫嫠謴?qiáng)調(diào)在續(xù)職問題上他仍沒能與董事會達(dá)成共識?！坝袝r候我也問自己，我還會干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能說我基本完成了所要做的事?！?/p>

格斯特納早在商務(wù)學(xué)校時就能一人同時為三件商務(wù)案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個人經(jīng)歷。但要想從他口里套出點(diǎn)什么就如虎口拔牙一般困難。對來訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^：“你別想知道我的秘密?！睌?shù)日前，在被問及“你的抱負(fù)從何而來？”時，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣）“我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？”

格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對自己的私生活他是絕對地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無不震驚，在一個EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費(fèi)他時間的人和東西，但他同時又是一名細(xì)心的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。最近在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。當(dāng)別人彬彬有禮地讓他先打過去時，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。

許多公司老板都對這個把IBM從地獄中挽救回來的格斯特納表示欣賞，但一些人也流露出對他傲氣的不滿：“他很能干，也很務(wù)實(shí)，但他不該就此傲慢無禮。盡管他很出色，但如果我是老板，我不會雇他。我們始終沒搞懂他為什么會那樣表露自己?！?/p>

對此格斯特納說：“我很認(rèn)真，喜歡接受挑戰(zhàn)。我很專注，直率，也很強(qiáng)硬。是的，有時我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長道短。每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會后留下來吃午飯?！笔聦?shí)上，通過神秘的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮明個性。但還有一點(diǎn)，那就是格斯特納鄙視“驕兵必敗”這個成語。

從書桌上瞭望世界是危險的

1993年愚人節(jié)那天，路易斯·格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場桌面辦公設(shè)備的“革命”中，IBM多年的基業(yè)幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都對這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執(zhí)行總裁約翰·阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時IBM一片混亂，但沒人愿挽救它。盡管一群大集團(tuán)公司的“英雄”們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的杰克·威爾奇，聯(lián)盟信號（AlliedSignal）的勞倫斯·波斯蒂，依斯特曼—柯達(dá)（Eastman－Kodak）的喬治·費(fèi)舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補(bǔ)。一開始，格斯特納也對IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救了?！?/p>

桌面設(shè)備“革命的創(chuàng)傷”隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的IBM已裁減了近半數(shù)的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它注銷了200多億美元的資金，使它的負(fù)債率直線下降。這個統(tǒng)治電腦業(yè)長達(dá)幾十年的業(yè)界雄獅終被錯誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。IBM現(xiàn)在的財政主管森查得·托曼回憶說：“那時IBM的內(nèi)部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩?！眽旱挂磺械耐昝乐髁x使新產(chǎn)品難以走出實(shí)驗室，更不用說推向市場了。格斯特納曾對他的技術(shù)人員說：“如果你們不在這里推出新產(chǎn)品，那他們就會溜掉?！?/p>

在這樣的情況下，格斯特納進(jìn)入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。這在今天看來是正確的一步，但在當(dāng)時，它是一個十分大膽而不得人心的舉措。IBM內(nèi)部的每個人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。IBM再也經(jīng)不起從頭折騰了。

從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔(dān)當(dāng)IBM的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特·麥克屆里就尖刻地譏諷說：“IBM聘請格斯特納太好了，因為格斯特納可以改變這家公司，卻不必改變IBM的字母縮寫，從此以后，IBM三個字母就代表國際餅干制造公司?！?/p>

格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度：“過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。Internet已存在了20多年，為什么突然在現(xiàn)在紅火起來？真正的問題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的想法?！痹诟袼固丶{的辦公室里，掛著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上隙望世界是危險的?！?/p>

即使是在領(lǐng)袖行列，也想站在最前面

格斯特納不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費(fèi)盡心血。他完善了售后服務(wù)管理，并把IBM重新帶回到了PC制造商的行列。他把長期貸款從146億削減到99億，并想盡辦法購回了107億美元的股份，終于使IBM的股票回升到了每股168美元，僅比過去的最高紀(jì)錄低6．75美元。在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。

接下來IBM需要做的最后一件事就是樹立新的理想。格斯特納當(dāng)仁不讓為IBM構(gòu)制了一幅宏偉的藍(lán)圖：IBM將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計和制造的中堅力量。IBM帶動的不僅僅是幾家公司而是整個電腦世界的發(fā)展。從某種角度上說，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個與從前一樣光輝的時代——成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給IBM創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中，IBM的地位將無人可以替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：“路易斯·格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤很大，很適合IBM的發(fā)展?！?/p>

格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企業(yè)形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約Armonk頂尖、體面的電腦公司，他把自己認(rèn)定為電腦業(yè)的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納知道輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他說：“我搞不懂為什么我每到一個地方我的律師都會告誡我，如果我言而無信的話，我就會被扔進(jìn)監(jiān)獄?！?/p>

如今格斯特納距他的“王位”只有一步之遙了。詹姆士·瓊斯頓、RJR的煙草主管說：“即使是在領(lǐng)袖行列，路易也總想站到最前面?！苯芰_姆·約克、IBM復(fù)興初期的財政主管對分析家說：“格斯特納必將成為90年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）?！敝恍柙龠^幾年，人們就可以驗證約克的預(yù)言。格斯特納已穩(wěn)定了IBM的下滑趨勢，并讓它漸漸重新振作起來，但他能改變IBM人心里那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。1997年1月在每年一度對全球范圍IBM職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說：“1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決?！?/p>

請原諒我不會低聲指出你的錯誤

過去沃特森倡導(dǎo)所謂“論戰(zhàn)管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰(zhàn)管理”導(dǎo)致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。

那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，現(xiàn)在IBM個人電腦公司的總經(jīng)理回憶說：“那時我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至?xí)俗约涸谀膬骸h總是輕松愉快，你走進(jìn)會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經(jīng)營情況較好，他們會說：‘非常感謝?！词菇Y(jié)果不盡如人意，他們還是會說：‘我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝?！?/p>

沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。會前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習(xí)慣于正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發(fā)難。如果董事們回避問題，格斯特納就會指定一個董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬?！彼甭实淖黠L(fēng)讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續(xù)說：“要是你被格斯特納點(diǎn)了名，別指望會聽到一句稱贊的話，多數(shù)時候都是他憤怒地責(zé)問：‘這到底是怎么回事？’”

在他組建管理隊伍時，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作?！睂λ窒履桥芾碚邅碚f，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎么看。盡管我說的都是稱贊的話，但當(dāng)著他的面我始終感到心驚膽顫?！遍_會時，格斯特納習(xí)慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃?！?/p>

有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)管理。這些人都曾在IBM服務(wù)30年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運(yùn)通公司工作過的現(xiàn)任IBM高級公關(guān)部經(jīng)理戴維·卡里斯、市場營銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業(yè)顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔(dān)任財政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔(dān)任他的董事助理，雖于1994年退休，而現(xiàn)在又再次回到他身邊擔(dān)任兼職秘書。對格斯特納這個喜歡自行其是的執(zhí)行總裁來說，這批行家里手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，并且還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關(guān)重要的?！?/p>

格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現(xiàn)出來的對金錢和地位的癡迷與強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產(chǎn)公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出這個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時，格斯特納說：“為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。我們一直都很缺錢。小時候父母對我們管教很嚴(yán)，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應(yīng)就是：為什么不是全A？因此從一開始我們都清楚自己的目標(biāo)：如果是等級，就得拿全A，如果是分?jǐn)?shù)，就得在90分以上?！?/p>

長大后四個孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔(dān)任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰·阿克斯的應(yīng)是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理，5年前死于癌癥，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。小時候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學(xué)校。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特·懷特（現(xiàn)任NBC執(zhí)行總裁）回憶說：“在那里上學(xué)的多數(shù)孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學(xué)辦法，他們的確知道如何教育孩子?！痹赾haminade的老師像格斯特納的父母一樣對孩子們管教甚嚴(yán)，有時更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學(xué)生時，會大聲把成績念出來，這樣每個人都清楚自己在班里的位置?！敖酉聛砭褪菓土P，”懷特回憶說：“那里的老師并不喜歡教育心理學(xué)，他們會當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；如果三次不及格，就把你扔出來。當(dāng)然還有體罰。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光?！?/p>

懷特在談到對格斯特納的評價時說：“他是個相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色?！瘪R林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進(jìn)入教會辦的大學(xué)。格斯特納在接受Dartmouth大學(xué)的獎學(xué)金后，逃脫了這種約束。他的同學(xué)普遍認(rèn)為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬。可即使在那時他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學(xué)史蒂芬·斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學(xué)的校長，回憶說：“他從不寬容愚蠢的人。如果他發(fā)現(xiàn)了某人的缺點(diǎn)，他就會說：‘那人真笨’。要是有誰妄下結(jié)論，他就會說：‘你最好拿出點(diǎn)證據(jù)來’。對這種事其他同學(xué)也許根本就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌別人的感覺。”后來他被推薦加入盔甲這個上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了“凱依男爵”的頭銜。這個稱號，根據(jù)巴爾芬奇的《神學(xué)》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。

不久格斯特納進(jìn)入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的尋覓財富的“天路歷程”。天賦加上在麥肯錫咨詢公司13年的實(shí)戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。WachoviaCorp．總裁約翰·曼德林說：“格斯特納從前對金融學(xué)并不精通，但只要你說明你的處境他會立即告訴你該怎么辦?！甭铝终f，格斯特納幫他一起設(shè)計的經(jīng)營策略成為他的公司以后10年發(fā)展的基石。

1968年格斯特納與伊里莎白·羅賓結(jié)為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方姑娘原來住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅賓更好的妻子。無論是在社交宴會上，還是在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時候也能體味到生活的甜蜜，現(xiàn)在他們有兩個孩子。24歲的“路易三世”和21歲的伊麗莎白。

高額“轉(zhuǎn)會費(fèi)”下的年輕總裁

格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。28歲時他成為最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實(shí)搭檔邁克·斯蒂沃特幫他進(jìn)入了公司的上層俱樂部，繼而又進(jìn)入了董事會，他被推薦到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美國運(yùn)通工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士·羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時，他成了美國運(yùn)通的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。

在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時，美國運(yùn)通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務(wù)上面臨激烈競爭。格斯特納不斷擴(kuò)大TravelRelatedServices（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為80年代美國運(yùn)通中業(yè)績最佳的公司。在格斯特納離任后，和托曼一起接管TravelRelatedServices的愛得文·庫伯曼回憶說：“格斯特納剛到時，被認(rèn)為是一個狂妄自大的家伙，他并沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進(jìn)會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年里，我們的營業(yè)指數(shù)上升了10到15個百分點(diǎn)。到了年末，我們有時也許并不清楚自己的‘孩子’在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業(yè)中的位置。”

在格斯特納任職期內(nèi)，美國運(yùn)通內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運(yùn)動。而格斯特納成了反對特權(quán)的最強(qiáng)硬的捍衛(wèi)者。曾在會計部工作的雪萊·拉扎魯斯回憶起當(dāng)時的情形說：“我從路易那里吸取了一個很大的教訓(xùn)。一旦你制定了一個決策，你最好永遠(yuǎn)都不要違背它。那時沒人會得到一張免費(fèi)信用卡或打折信用卡，因為那樣會導(dǎo)致價格混亂。路易說：‘這會損害我們的信譽(yù)，我決不允許那么做?！?/p>

格斯特納在美國運(yùn)通的經(jīng)營業(yè)績表明他能讓一家本已完善的公司加速發(fā)展。也許有人會問：“如果在他選好航線后，風(fēng)向變了怎么辦。他能及時調(diào)整航線嗎？”80年代后期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運(yùn)通的優(yōu)惠贈購權(quán)過于昂貴，并轉(zhuǎn)而使用銀行的信貸卡。美國運(yùn)通之所以在信貸卡業(yè)務(wù)上起步較晚，部分是因為格斯特納認(rèn)為提供信貸會損害美國運(yùn)通的品牌信譽(yù)。盡管美國運(yùn)通在以后許多年一直處于嚴(yán)重的不利局面，格斯特納依然認(rèn)為那是公司管理的問題而與發(fā)行信貸卡無關(guān)。1987年美國運(yùn)通開始發(fā)行Optima信用卡以期挽回敗局，直到1996年美國運(yùn)通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。

了解格斯特納的人說他一直對美國運(yùn)通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋說他關(guān)注的是公司的全局而非個人利益。但當(dāng)Shearson的職員轉(zhuǎn)入美國運(yùn)通之后，格斯特納同老板的距離越來越遠(yuǎn)。盡管人們認(rèn)為他理所應(yīng)當(dāng)會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執(zhí)行總裁桑弗·威爾卻被提名為美國運(yùn)通的執(zhí)行總裁。曾與格斯特納共事的人說：“那時路易立即想到的就是去查實(shí)委托書上的工資等級?！睅啄曛笸栯x開了美國運(yùn)通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。但由于聯(lián)合航空公司與工會發(fā)生了嚴(yán)重糾紛，有人認(rèn)為脾氣暴躁的格斯特納并不是合適的人選。悉知內(nèi)情的人說：“我認(rèn)為他和工會一定水火不容。”

1989年3月格斯特納進(jìn)入RJRNabisco公司并出任總裁。這使他再次面臨嚴(yán)酷的考驗，不過也使他有機(jī)會拿到一筆巨款：由于格斯特納為美國運(yùn)通實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利潤增長，他將獲得1．46億美元的附加無息貸款。此外他還有機(jī)會加入CEO俱樂部，那里的每個會員都擁有令人羨慕的特許權(quán)。

格斯特納在處理RJR出現(xiàn)的危機(jī)時顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負(fù)債累累的公司帶出了危機(jī)四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。煙草主管吉米·瓊斯頓回憶說，當(dāng)他建議注銷大筆資金來抵債時，格斯特納的反應(yīng)是：“如果這對公司有益，我們就這樣做?！?/p>

他的下屬對他的評價褒貶不一。RJR世界通訊的高級副總裁簡森·萊特說：“他有這種獨(dú)特的風(fēng)格。每個人都信任他，并且愿意買公司的股票。但你如果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。你知道他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休?！?/p>

格斯特納的生活同他的工作作風(fēng)一樣不受虛飾。瓊斯頓說：“路易不愛看超級杯，也不愿會見影視明星，他甚至對與國家首腦會談都不感興趣。他只喜愛打高爾夫球?！钡袼固丶{確有很強(qiáng)的等級觀念。在RJR對誰有資格乘坐公司的專機(jī)，甚至連他們的座位格斯特納都異常注意。在專機(jī)上他有一張辦公桌，下屬都稱它為“皇位”。瓊斯頓繼續(xù)說：“盡管格斯特納很能干，但我認(rèn)為他只有一樣?xùn)|西我沒有——他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤其對他自己?！?/p>

如同在美國運(yùn)通一樣，格斯特納在RJR的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。他和同事們努力工作豎起了RJR的標(biāo)志品牌——Winston（溫斯頓）、Salem、Camel（駱駝）。在低價香煙市場的促銷使他們獲得了高額利潤也提高了RJR的股票價格。在格斯特納的領(lǐng)導(dǎo)下，RJR如日中天。他們已開始著手建立煙草和食品兩個分部。而這一計劃在1993年3月2日，也就是格斯特納到達(dá)IBM的第二天，便立即擱淺。也就是同一天，RJR的死敵菲利浦·摩里斯的主打品牌Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為“萬寶路的黑色星期五?！泵浇鐖蟾?，菲利浦·摩里斯把萬寶路的股票下跌歸咎于RJR在低價香煙市場的傾銷。這場降價拼殺最終也使RJR大傷元?dú)?，大量香煙庫存積壓，股票直線下滑。

這也許是天意弄人，可這樣的惡運(yùn)卻從沒讓格斯特納遇到，在IBM等待他的將是更激烈的挑戰(zhàn)。IBM將為他提供施展他畢生所學(xué)的舞臺。無論是危機(jī)處理，戰(zhàn)略運(yùn)作，還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，對他來說都早以胸有成竹？IBM的高級律師瑞斯亞迪說：“路易喜歡在激烈的商場激戰(zhàn)中尋求刺激，這次他終于得到了一盤五維棋局。我們要從對手那里買人我們需要的東西，還要把我們的產(chǎn)品賣給他們。有時還免不了和他們打官司。我們的關(guān)系一向就這么錯綜復(fù)雜。”

我值很多錢我能挽救IBM

一開始格斯特納對IBM這盤棋并不感興趣。當(dāng)Heidrick＆Struggles獵頭公司總裁杰瑞·拉奇鼓動他加盟IBM時，格斯特納的回答是：“別來煩我，我現(xiàn)在很忙?！崩嬲f：“格斯特納堅持在非工作時間才同我會面，結(jié)果似乎他的所有時間都在工作?！北M管屢遭拒絕，IBM的管理層卻并不灰心。曾擔(dān)任過強(qiáng)生公司總裁的IBM高層主管詹姆士·伯克主動去拜訪了格斯特納，并提議讓他的得力助手凡龍·喬丹也一起轉(zhuǎn)入IBM。不過有些IBM董事?lián)母袼固丶{缺乏電腦方面的專業(yè)知識，對此伯克反駁說：“路易的個性比釘子還硬。目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才干的人，無論從興趣、經(jīng)驗和本能來講，他都是一個卓越的謀略家。每個人都知道這一點(diǎn)。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此?！?/p>

情急之下，IBM的說客們對格斯特納說，即使是從道義上講他也有責(zé)任承擔(dān)這份工作，因為IBM的利益會影響美國電腦業(yè)在全球的利益。這一招果然有效，參與此事的人說：“這符合他的本能，也符合他的自我理想——他一直希望能把賺錢同服務(wù)社會統(tǒng)一起來?！币坏└袼固丶{接受了IBM的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪150萬美元，100萬美元獎金，另外得到50萬股IBM股票外加420萬美元以彌補(bǔ)離開RJR所蒙受的損失。在IBM強(qiáng)烈攻勢下，格斯特納終于接過了IBM的帥印。

入主IBM不久，格斯特納就給每位員工發(fā)了一筆數(shù)額可觀的獎金。他身邊的人說，格斯特納很少表揚(yáng)下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇。在為自己爭取利益時，他是個胃口很大的談判高手。最初他提出要100萬股份。盡管只得50萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。到1996年他的股份總數(shù)已達(dá)82．5萬股。這使他每年帳上的紅利高達(dá)6900萬美元。1997年3月中旬在IBM最新的協(xié)議書上，格斯特納又獲準(zhǔn)取得20萬股。而讓人眼紅的是，協(xié)議書上注明了一項從1999年到2002年的分期股份轉(zhuǎn)讓計劃。熟悉內(nèi)幕的人說：“這份協(xié)議書只是為了讓格斯特納能在IBM多呆一段時間?！?/p>

在格斯特納看來，他得到的只是他應(yīng)得的報酬，可就連他的崇拜者都對他的貪婪胃口感到擔(dān)憂。1995年秋天，在高層董事的家庭宴會上，格斯特納不留情面地挖苦了在場的一些人，說他們在IBM股市暴漲后坐收紅利。對此一位IBM董事說：“他那樣說是不太適當(dāng)?shù)摹！?/p>

格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不滿。認(rèn)為他對待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。然而，格斯特納要讓IBM這個昔日的電腦巨人再次成為火中的鳳凰，他必須大刀闊斧地對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出修改。他打破傳統(tǒng)的生產(chǎn)布局，對在研制和銷售領(lǐng)域取得成績的職員給予重獎。他從設(shè)備服務(wù)的泥潭中脫身而出，花巨資收購了蓮花公司（Lotus），使IBM從此有了自己的桌面軟件和軟件品牌，并且有能力建立自己的大型網(wǎng)絡(luò)。

格斯特納不負(fù)眾望，把一切促進(jìn)發(fā)展的可能性都發(fā)揮到最大限度。主管390主板系統(tǒng)的總經(jīng)理林達(dá)·桑佛回憶說，當(dāng)格斯特納決定加快生產(chǎn)速度時，每個人覺得他簡直是瘋了。但如果你要想在他手下干活的話，你就得像信奉上帝一樣相信他的決定。格斯特納的高明之處在于他讓帕米薩羅接管了生產(chǎn)運(yùn)作。帕米薩羅說：“初步預(yù)測結(jié)果表明我們會賠掉很大一筆錢?！钡撩姿_羅還是硬著頭皮算出了能掙錢的唯一可能性，即到1996年底390主板系統(tǒng)部的一半以上產(chǎn)品必須更新。然而在帕米薩羅接任3周之后，他意識到就連這最后的可能性也難以實(shí)現(xiàn)。帕米薩羅和同事們在研制中心討論了一整天。出來時大家都沉默不語，因為沒人想出一種可行的方案。帕米薩羅回憶起當(dāng)時的情景說：“大家都顯得灰心喪氣，有人用一種IBM人特有的口吻對我說：哦，是的，如果今晚太陽系的所有星球匯成一線的話，我們也許還有救。”午夜帕米薩羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計劃如果失敗，影響的不只是一個季度而是全年的發(fā)展戰(zhàn)略。對此沒人愿坐以待斃。

第二天早上7點(diǎn)，帕米薩羅召集齊他的手下：“我們必須完成這個計劃，否則我們都得去見上帝?！彼哑匠Ｗ鴳T了辦公室的高級經(jīng)理們?nèi)寂赏松a(chǎn)檢測車間，連一名退休的技術(shù)部經(jīng)理也被召了回來。生產(chǎn)線的檢測進(jìn)展很快。在IBM還沒有開始全面生產(chǎn)前，帕米薩羅的銷售組就已簽訂了成堆的訂貨單。一名推銷員說：“山姆，如果我們簽了約又失約，我們就會喪失信譽(yù)?！迸撩姿_羅回答道：“你說得沒錯，但如果不這樣，結(jié)果也差不多?！?/p>

6個星期后，IBM自己生產(chǎn)的PC機(jī)開始上市，這是近10年來的第一次。帕米薩羅自豪地說在1996年后3個季度中，他們的股票價格指數(shù)上升了3個點(diǎn)。在熱烈的慶祝宴會后，帕米薩羅的下屬每人都獲得了一份數(shù)目可觀的獎金，但他依然謹(jǐn)慎：“10個月的成功并不會一成不變，我們還得繼續(xù)努力，干這門行業(yè)不允許松懈?！?/p>

多年來格斯特納一直在教IBM人學(xué)習(xí)一門語言，一門他們曾經(jīng)說得很流利卻不知為何變得生疏了的語言——市場營銷戰(zhàn)略。在過去的輝煌時代，IBM一直為自己擁有世界上最強(qiáng)大的銷售陣容而深感自豪?，F(xiàn)在格斯特納要讓歷史重演，他稱自己是IBM的頭號推銷商販。他每年都舉辦有名大公司執(zhí)行總裁出席的經(jīng)營策略會議，并時常號召同行們把視線轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)世界，他要讓所有人都知道IBM已重返時代舞臺。

作為IBM的代言人，格斯特納有許多崇拜者，當(dāng)然也有人不滿。有兩家公司的董事說，格斯特納的會議并不精彩，多數(shù)時間都是格斯特納一個人在夸夸其談，使他們沒機(jī)會表達(dá)自己的意見。還有一位董事說，他認(rèn)為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用的商人，他傲慢得讓人難以置信。

但華爾街對傲慢從不介意，他們只關(guān)心格斯特納能否保持利潤的持續(xù)增長，他們不喜歡看到股市行情風(fēng)云突變，因為最后一份季度報告顯示IBM的利潤收益增長緩慢，并由此導(dǎo)致了股價波動。但憑借他追求完善的個性，格斯特納不久就會像通用電氣和可口可樂一樣完全掌握IBM的命運(yùn)。如雷薩迪所說，IBM股東們恨不得把每年的股票盈利率提高到12％、13％甚至14％。

在競爭激烈的電腦行業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但至少格斯特納結(jié)束了IBM坐冷板凳的歷史，并使之成為了一名優(yōu)秀球員。格斯特納說：“要想在網(wǎng)絡(luò)世界中賺錢，專業(yè)技術(shù)、商業(yè)頭腦和好運(yùn)氣缺一不可。我有敏銳的商業(yè)頭腦，IBM有眾多的一流技術(shù)人員，我們的運(yùn)氣也不錯，或許是正合時機(jī)，誰知道？對我們來說都一樣?！?/p>

現(xiàn)在，來自長島的商業(yè)奇才路易斯·格斯特納終于有機(jī)會同行業(yè)巨子杰克·韋爾奇（通用電氣總裁）、羅伯特·戈伊蘇埃塔（可口可樂總裁），當(dāng)然還有湯姆·沃特森并肩站在一起。沒有人能再像美國運(yùn)通的羅賓遜那樣阻礙他前進(jìn)，也再不會被RJR那樣的巨額負(fù)債捆住手腳。實(shí)現(xiàn)IBM的重生，不僅需要傲慢、聰明，也需要運(yùn)氣——或者說是上帝的干預(yù)，能不能把握機(jī)會全靠路易自己。

（1995、1996年度最佳管理者）

領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖——英特爾總裁安迪·格魯夫

1936年出生于布達(dá)佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經(jīng)歷過納粹的殘暴統(tǒng)治，1956車逃離祖國，輾轉(zhuǎn)到達(dá)紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學(xué)，獲加州大學(xué)伯克利分校博士學(xué)位。1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運(yùn)營官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長。

主要業(yè)績

●1996年英特爾實(shí)現(xiàn)銷售售額208億美元，純利達(dá)到52億美元。

●1987～1997年10年間，格魯夫領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高于44％。

管理精粹

●“只有偏執(zhí)狂才能生存?！卑驳稀じ耵敺蛎?。

●“要想預(yù)見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情?！卑驳稀じ耵敺蛘勎磥?。

“在過去5年中，安迪·格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖”。

商業(yè)周刊19951996

領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖

格魯夫帶領(lǐng)著英特爾公司平安度過了多次磨難。他曾說過：“在這個行業(yè)里，我有一個規(guī)則：要想預(yù)見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情?！边^去10年中，格魯夫把英特爾變成了也許是技術(shù)世界中最為自力更生的公司，在這一過程中，他給英特爾打上了自己不可磨滅的印跡。

在過去5年中，安迪·格魯夫（AndrowS·Grove）重新定義了英特爾公司，使之從一個芯片制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。而今后5年里，公司面臨的挑戰(zhàn)更大，因為10倍速時代已經(jīng)來臨，失敗和成功都將以10倍速的節(jié)奏發(fā)生。

自從1987年格魯夫接任總裁以來，英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均都在44％以上。

但比起盈利報告人們似乎更關(guān)注在此之前一天宣布的董事會改組方案。1997年5月21日格魯夫?qū)⑷〈哳D·摩爾成為新任董事長（摩爾曾與集成電路的合作發(fā)明者羅伯特·諾依斯共同創(chuàng)建了這家公司），盡管這種交替在很大程度上只是象征性的：摩爾一周將繼續(xù)工作3天，格魯夫也將繼續(xù)管理那些他已管理了多年的部門?？刹还茉鯓?，改組方案卻清楚地表明了一個事實(shí)：安迪·格魯夫已經(jīng)能獨(dú)擋一切了。

要想真正明白這種變動的意義，你至少該知道些英特爾傳奇般的過去。那時有一件事是人所共知的：早在1975年，摩爾就已經(jīng)清醒地預(yù)見到電腦芯片的性能每18個月將提高一倍。執(zhí)行總裁格魯夫過去10年所做的一切無可辯駁地應(yīng)證了摩爾的這一“定律”。英特爾不斷為PC制造商們提供最熱門的芯片，使他們能開發(fā)出更新更強(qiáng)的PC電腦。那些幸存下來的英特爾的競爭對手們，如超微設(shè)備公司（AMD）及Cyrix公司等都只不過是落選之馬而已。英特爾的微處理器目前被裝進(jìn)了世界80％以上的PC機(jī)。

顯然摩爾提出的并不是條物理定律。分管英特爾微處理器產(chǎn)品的總經(jīng)理虞有澄稱之為：“一條技術(shù)和商業(yè)的定律?！爆F(xiàn)在，摩爾的這一定律仍為電腦行業(yè)中一條穩(wěn)固的供求鏈所驗證：電腦公司和軟件公司（特別是微軟）在開發(fā)新功能和新軟件的過程中對芯片的性能提出了更高的要求，而英特爾也不斷研制出性能更高的芯片來滿足他們。目前芯片市場走勢良好，利潤可高達(dá)60％。英特爾把賺來的錢用來修建新的電腦芯片制造廠（這種工廠目前每座耗資約20億美元），借此為下一輪角逐積蓄能量?！斑@種趨勢近幾年不會改變，但不一定長久”，虞有澄說道：“這種勢頭最終會停下來。如果人們對高性能芯片不再感興趣，那么我們在新一輪競爭中將無錢可賺?！?/p>

著有商業(yè)暢銷書《只有偏執(zhí)狂才能生存》的格魯夫直到幾年前才完全意識到這一點(diǎn)。他認(rèn)為把英特爾的發(fā)展寄希望于別人會主動創(chuàng)造需求購買英特爾的微處理器無異于自殺。一旦微軟改變了它的研究與發(fā)展計劃，把重心從研制下一代軟件轉(zhuǎn)移到改進(jìn)目前PC軟件的工作性能上，那么很少有人會再購買新型但昂貴的英特爾芯片了。

為使英特爾立于不敗之地，格魯夫果斷調(diào)整了經(jīng)營策略。他要使這個昔日的芯片巨人不再僅僅扮演一個配件供應(yīng)商的角色，而要讓它成為整個電腦世界的夢幻領(lǐng)袖。從這時起，格魯夫宣布：英特爾將自己創(chuàng)造需求。他解釋說：“如果電腦不能用來做更多的事，以后幾年我們生產(chǎn)的芯片將無人問津。因此，我們得自己‘創(chuàng)造’用戶來使用我們的微處理器。依靠我們的辛勤努力，投資及不斷調(diào)整經(jīng)營策略，我們能促成市場需求的增長，這樣我們才能賺錢。這一點(diǎn)已銘刻在我們每一個人心靈深處?！?/p>

對60歲的格魯夫來說，英特爾轉(zhuǎn)形的成功也是一次個人的成功。1968年他曾是參與這家公司創(chuàng)建和運(yùn)行的為數(shù)不多的幾名雇員之一，但格魯夫從沒把自己看作是英特爾的創(chuàng)建者（這一位置是為摩爾和諾依斯專門保留的）。正是有了安迪·格魯夫這位得力經(jīng)營者的鼎力支持，摩爾等人的成功才被人們贊譽(yù)為夢幻般的傳奇?！艾F(xiàn)在格魯夫應(yīng)被視為他們中的一員了?！崩捉芩埂み~肯納評價說（作為昔日硅谷的市場先導(dǎo)，他曾與英特爾的管理層共事多年）：“過去的英特爾是相當(dāng)保守的，而如今它似乎更愿意充當(dāng)前沿領(lǐng)袖的角色，因為安迪意識到英特爾有能力創(chuàng)造自己的市場。他也許是世界上最杰出的經(jīng)營者了。作為一名經(jīng)營者他創(chuàng)造了諾依斯和摩爾過去作為創(chuàng)建者曾創(chuàng)造過的奇跡?！?/p>

筑巢引鳳

過去5年，格魯夫?qū)嵤┝艘幌盗锌此婆c芯片制造毫不相關(guān)的計劃。他的很多時間都花在與好萊塢的貴族名流們閑聊上，這些人經(jīng)常被赫伯·愛倫邀請參加在愛達(dá)荷州新瓦利避暑勝地（SunValley）舉行的夏日晚宴。與此同時，格魯夫暗地投資贊助一批不知名的小公司，隱密地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上“三維交互式虛擬世界”等項目。他甚至掏錢幫斯達(dá)巴克思（Starbucks）公司建立用戶電視會議網(wǎng)?，F(xiàn)在，這一切的目的都變得十分明確，為確保英特爾在今后5年繼續(xù)保持良好的發(fā)展前景，他絞盡腦汁想把PC機(jī)變成我們生活中最離不開的家用電器。格魯夫的夢想是：我們每一個人都能用PC看電視、在互聯(lián)網(wǎng)玩大型復(fù)雜的游戲、用電腦編輯保存家人的照片、管理家電以及通過視頻與家人、朋友、同事保持經(jīng)常聯(lián)系。如果格魯夫夢想成真，英特爾的未來會更加充滿希望，否則，英特爾的發(fā)展戰(zhàn)略就會全盤崩塌。

“為滿足對微處理器不斷增加的需求，英特爾一直在全力以赴地研制開發(fā)新產(chǎn)品?！彼箍铺亍ぬm道爾（康涅狄格州斯坦福SoundView財經(jīng)雜志的一位股市分析家）這樣說道，“要是有一天英特爾推陳出新的步伐慢了下來，那么他們的經(jīng)營計劃就得重新考慮?！?/p>

正因如此，格魯夫才大量增加了推動市場發(fā)展的計劃預(yù)算，而對生產(chǎn)微處理器沒多投一個子兒。英特爾的市場投入從1990年的零開始，到了1996年就已高達(dá)5億多美元。英特爾是唯一能承擔(dān)這筆費(fèi)用的電腦硬件商家，它的利潤比前10位PC制造商利潤的總和還要高。

對英特爾來說，有一件事是其他競爭者無法比擬的，那就是它能數(shù)以百萬計地生產(chǎn)一種檔次的微處理器，盡管與此同時它還在不斷改進(jìn)它的芯片設(shè)計。更重要的是，它是唯一能夠不斷增建巨型工廠來滿足芯片生產(chǎn)需要的商家。1996年英特爾在研究與發(fā)展計劃中投入了50個億。每9個月它就會讓一座新的芯片生產(chǎn)廠或裝配廠拔地而起，每座工廠都等于給英特爾的未來多壓了20億美元的籌碼?？巳R格·貝利特，這位1997年1月13日才被提名的總裁候選人解釋說：“我們總是提前兩年修建需要的工廠。在我們知道要用它們來生產(chǎn)產(chǎn)品前，在我們知道這門行業(yè)會繼續(xù)發(fā)展前，我們就已經(jīng)在修建這些工廠了。”格魯夫也說：“我們的工廠是夢想的原野，我們修建它們，并期待人們會走進(jìn)來?！?/p>

格魯夫這樣做并不是由于對技術(shù)至上的未來缺乏明確的方向。1996年11月在拉斯維加斯舉辦的Comdex電腦展示交易會上，格魯夫滿懷信心地向在場的7000名與會者描述了2011年英特爾的芯片將會是什么樣。今天的PentiumPro上有550萬個晶體管；而到那時，晶體管的數(shù)量將達(dá)到10億個。主頻將由200兆赫躍增到1兆赫。1996年英特爾售出了大約6000萬個微處理器，到2011年，英特爾希望每年銷售量能上億。邁克爾·斯拉特（《微處理器報道》雜志的出版商）說：“目前我還沒發(fā)現(xiàn)明顯的技術(shù)性威脅，對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢?！?/p>

這種威脅一直困擾著格魯夫。英特爾每推出一種新型的微處理器時，第一批出廠的芯片，每塊售價大約在1000美元左右，他們支持當(dāng)時最先進(jìn)的PC機(jī)和服務(wù)器。購買者大多是些急不可待的電腦迷。隨著產(chǎn)量的增加，英特爾逐漸把價位降到大約200美元，那時這種微處理器就會成為大眾市場的熱門產(chǎn)品，這種價格既能讓好幾百萬的產(chǎn)品銷售一空，又能確保巨額利潤的回報。

即便如此，英特爾的芯片還是貴得讓PC制造商們感到囊中羞澀。他們不得不對每臺電腦索價1500美元才能維持盈利。正如斯拉特所說：“英特爾的經(jīng)銷模式在于以200美元左右的價格銷售處理器，同時也依賴于1500美元的PC機(jī)主導(dǎo)市場?！敝挥凶層脩舸_信新型的PC機(jī)能幫他們處理各種棘手的事情，他們才會心甘情愿地掏腰包。

英特爾這樣做的原因之一是因為它需要穩(wěn)定PC市場以便盈利，另外英特爾也知道200美元的價格終究無法維持太久。其他竟?fàn)帉κ诌t早會在技術(shù)上趕上來，并會以低于英特爾的價格傾銷他們的產(chǎn)品。當(dāng)然英特爾那時也會降價，不過它肯定已經(jīng)開發(fā)出了另外一種新型芯片，并在新一輪競爭中繼續(xù)獲取高額利潤?？的腋裰菟固垢＜夹g(shù)策劃咨詢公司的馬克斯加曼認(rèn)為：“正如汽車制造商總想我們每三年買一部新車一樣，英特爾一直把淘汰舊產(chǎn)品列入經(jīng)營計劃的考慮范圍中?！?/p>

拖著電腦業(yè)向前走

英特爾的經(jīng)銷模式不允許出錯，這也是為什么英特爾不指望別人會創(chuàng)造需求來購買PC電腦。1990年左右，格魯夫開始推動英特爾從電腦行業(yè)的追隨者變成領(lǐng)導(dǎo)者。在推出486芯片后英特爾開始迎頭趕上，但一個潛在的威脅阻礙新一代芯片［后來被命名為奔騰（Pentium）的正常發(fā)售］，那就是：微處理器速度的提高已超過了電腦其他部件發(fā)展的進(jìn)度。那時的總線（電腦內(nèi)部傳送電子信號的網(wǎng)絡(luò)通道）只能以遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于奔騰設(shè)計指標(biāo)的速度處理資料。用戶也許會買一臺功能強(qiáng)大的奔騰個人電腦，但會對結(jié)果大失所望。

在那以前，總線幾乎都是由IBM或其他PC電腦公司設(shè)計制造，而到了1990年，格魯夫了解到設(shè)計發(fā)展總線的進(jìn)程仍十分緩慢。英特爾的一個部門曾計劃設(shè)計新型的外部設(shè)備互連總線（PCI），但當(dāng)時格魯夫認(rèn)為英特爾不該插手總線制造。他回憶說：“想起我們會向前邁一步去設(shè)計制造電腦，這主意對我來說實(shí)在是太奇怪了……我們從哪兒開始著手設(shè)計總線的呢？對，我記得當(dāng)時曾與一位支持這種作法的董事發(fā)生過激烈爭執(zhí)，不過最后他說服了我們。如果那時我們不自己干，也許今天我們?nèi)詿o法找到合適的總線?！爆F(xiàn)在，PCI總線已成為個人電腦使用的標(biāo)準(zhǔn)總線。

關(guān)于總線的決定表明格魯夫已進(jìn)入了一個被他稱為“逐漸領(lǐng)悟電腦真諦”的階段。1991年在Comdex公司他就被他稱為“萬惡之源”的一種電腦作了簡短發(fā)言。他向人們展示了一臺配有PCI總線和特殊芯片的PC電腦筆記本是如何通過無線網(wǎng)絡(luò)接收電子郵件和圖形資料的。那時，這的確是一個了不起的突破。Dell、IBM以及其他電腦公司對這個奇妙的東西贊不絕口，并當(dāng)場派代表上臺與格魯夫洽談。那場展示會取得了空前成功，連格魯夫?qū)ψ约汗舅憩F(xiàn)出來的巨大感召力都感到驚訝。他意識到英特爾的這種領(lǐng)袖形象將會成為競爭中制勝的關(guān)鍵?！扒?，那是在向我致意！”他得意地說道。從這以后，英特爾開始涉足電腦設(shè)計領(lǐng)域，從