國際企業(yè)戰(zhàn)略與組織第一頁，共五十四頁。1國際商務(wù)環(huán)境一、全球化國民經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)市場全球化生產(chǎn)全球化技術(shù)開發(fā)全球化資金融通的全球化工作全球化第二頁，共五十四頁。2國際商務(wù)環(huán)境全球化的推動(dòng)力1、貿(mào)易投資自由化2、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化：APEC3、技術(shù)進(jìn)步二、國家差異因素經(jīng)濟(jì)體制第三頁，共五十四頁。3國際商務(wù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌國家法律制度文化差異第四頁，共五十四頁。4國際商務(wù)環(huán)境一、價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)

生產(chǎn)制造，營銷；支持性活動(dòng)技術(shù)開發(fā)，人力資源等。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理人員為達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)所采取的行動(dòng)。第五頁，共五十四頁。5國際企業(yè)戰(zhàn)略在全球競爭環(huán)境中，企業(yè)要盈利必須不斷地關(guān)注降低創(chuàng)造價(jià)值的成本，以及對(duì)其提供的產(chǎn)品實(shí)行差異化，使得消費(fèi)者愿意為該產(chǎn)品付出超過其生產(chǎn)成本的代價(jià)。戰(zhàn)略的任務(wù)：常常涉及確定并采取行動(dòng)，來降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本或通過卓越的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、服務(wù)以及性能等使企業(yè)第六頁，共五十四頁。6國際企業(yè)戰(zhàn)略提供的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。Clearvision公司的戰(zhàn)略。通過全球性擴(kuò)張盈利1、通過其獨(dú)特的技能或核心能力獲取更大的利潤；2、把特定的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)分散到那些能最有效率經(jīng)營的地區(qū)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；第七頁，共五十四頁。7國際企業(yè)戰(zhàn)略3、實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以降低創(chuàng)造價(jià)值的成本。核心能力：指企業(yè)具有的而其競爭者又難以匹敵與模仿的技能。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。核心能力不僅降低企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成本，而且可以高價(jià)格定位來創(chuàng)造價(jià)值。豐田汽車在汽車生產(chǎn)上的核心能力。第八頁，共五十四頁。8國際企業(yè)戰(zhàn)略寶潔在產(chǎn)品開發(fā)與營銷消費(fèi)品上的核心能力。沃爾瑪在信息系統(tǒng)與物流方面的核心優(yōu)勢(shì)。三、降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力在全球市場競爭的企業(yè)典型地面臨兩種競爭壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適。第九頁，共五十四頁。9國際企業(yè)戰(zhàn)略兩種力量的相互沖突：降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對(duì)不同的國家提供差異化的產(chǎn)品與營銷策略，以滿足各國不同的消費(fèi)者興趣與嗜好、企業(yè)實(shí)踐、分銷渠道、競爭條件與政府政策。第十頁，共五十四頁。10A公司C公司低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低B公司降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力第十一頁，共五十四頁。11國際企業(yè)戰(zhàn)略國際企業(yè)面臨降低成本的壓力與日俱增。要求公司努力去降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本，通過在世界上最佳的區(qū)位大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，設(shè)法實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。各國需求的趨同?；瘜W(xué)品、石油、鋼鐵、糖、掌上電腦、半導(dǎo)體晶片、個(gè)人電腦、液晶顯示屏、輪胎。第十二頁，共五十四頁。12國際企業(yè)戰(zhàn)略地區(qū)調(diào)適壓力消費(fèi)者在興趣與偏好上的差異北美消費(fèi)者對(duì)小卡車有著強(qiáng)烈需求；而歐洲國家小卡車主要由企業(yè)購買；營銷廣告詞不同。不同看法。通訊運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展，文化的傳播。第十三頁，共五十四頁。13國際企業(yè)戰(zhàn)略巨大的標(biāo)準(zhǔn)化消費(fèi)產(chǎn)品全球市場。漢堡包、可口可樂、李維牌牛仔庫，索尼電視機(jī)?；A(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)做法的差異。北美家電系統(tǒng)的電壓為110伏特；而歐洲標(biāo)準(zhǔn)為240伏特。汽車方向盤的設(shè)置。第十四頁，共五十四頁。14國際企業(yè)戰(zhàn)略分銷渠道的差異。洗滌劑產(chǎn)品。德國由五家連鎖零售商控制了65％的市場。意大利，沒有一家連鎖商控制超過2％的市場。東道國政府的要求。第十五頁，共五十四頁。15國際企業(yè)戰(zhàn)略國際企業(yè)戰(zhàn)略選擇四種基本競爭戰(zhàn)略1、國際戰(zhàn)略internationalstrategy2、多國戰(zhàn)略multinationalstrategy3、全球戰(zhàn)略globalstrategy4、跨國戰(zhàn)略transnationalstrategy第十六頁，共五十四頁。16全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低四種基本戰(zhàn)略第十七頁，共五十四頁。17國際企業(yè)戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略通過向國外市場轉(zhuǎn)讓有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)貦C(jī)制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對(duì)營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。如IBM,寶潔、微軟。第十八頁，共五十四頁。18國際企業(yè)戰(zhàn)略適合條件：企業(yè)具有核心能力，國外市場當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱，則采取國際戰(zhàn)略是有效的。缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，企業(yè)采取采取國際戰(zhàn)略會(huì)受到高的營運(yùn)成本的拖累。第十九頁，共五十四頁。19國際企業(yè)戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供地產(chǎn)品和營銷策略以適應(yīng)不同地國別條件。它們往往在其從事業(yè)務(wù)地各主要國家的市場中建立一整套創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營銷及研究開發(fā)設(shè)施。如通用汽車公司作為一家多國公司。第二十頁，共五十四頁。20國際企業(yè)戰(zhàn)略適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國戰(zhàn)略最為有效。缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。荷蘭菲利浦公司在美國子公司抵制采用目公司開發(fā)的錄像機(jī)V2000制式，采用松下公司的VHS制式。第二十一頁，共五十四頁。21國際企業(yè)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)增加盈利能力,采用低成本競爭戰(zhàn)略,通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本的降低。運(yùn)用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如Intel。半導(dǎo)體行業(yè)。Harddiskdriver.第二十二頁，共五十四頁。22國際企業(yè)戰(zhàn)略條件：當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時(shí)，這一戰(zhàn)略最為有效。工業(yè)品行業(yè)日趨普遍。但在許多消費(fèi)品行業(yè)中仍不存在。當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時(shí)，采取全球戰(zhàn)略不適合。第二十三頁，共五十四頁。23國際企業(yè)戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不一定僅在母國存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營點(diǎn)中開發(fā)出來。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國外子公司?？梢詮淖庸玖飨蚰腹?，以及從國外子公司流向其他子公司。全球?qū)W習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。第二十四頁，共五十四頁。24國際企業(yè)戰(zhàn)略條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高的調(diào)適壓力時(shí)，跨國戰(zhàn)略才有意義。企業(yè)采用跨國戰(zhàn)略試圖同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)勢(shì)。四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)比較。第二十五頁，共五十四頁。25戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)全球利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺乏地區(qū)調(diào)適利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)國際向國外市場轉(zhuǎn)移獨(dú)特缺乏地區(qū)調(diào)適的能力不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)多國根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不能向國外市場轉(zhuǎn)移獨(dú)特能力跨國利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)提供改制產(chǎn)品和特定營銷收到全球?qū)W習(xí)效應(yīng)因組織問題而難以組織實(shí)施。第二十六頁，共五十四頁。26國際企業(yè)組織架構(gòu)公司的戰(zhàn)略決定了什么是與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。管理和指揮全球化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)制。正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制，非正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制，如企業(yè)文化和公司網(wǎng)絡(luò)。殼牌、菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第二十七頁，共五十四頁。27國際企業(yè)組織架構(gòu)國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的四個(gè)方面1、垂直決策權(quán)分配2、水平?jīng)Q策權(quán)分配3、整合機(jī)制4、控制系統(tǒng)第二十八頁，共五十四頁。28國際企業(yè)組織架構(gòu)垂直決策權(quán)分配：在層級(jí)制組織中決策權(quán)集中在何處。集權(quán)的理由：1、集權(quán)有利于協(xié)調(diào)；2、集權(quán)能保證決策與組織目標(biāo)相一致；3、保證高層管理者作出必要的重大組織變革；4、避免重復(fù)活動(dòng)，如研究開發(fā)活動(dòng)。第二十九頁，共五十四頁。29國際企業(yè)組織架構(gòu)分權(quán)的理由：1、使得高層管理者能夠把時(shí)間集中在關(guān)鍵問題上；2、分權(quán)能夠激勵(lì)人的工作積極性；3、具有靈活性，能對(duì)環(huán)境變化作出更快反應(yīng)；4、分權(quán)能使決策者作出更好的決策，因?yàn)榛鶎拥墓芾碚弑壬蠈痈私馇闆r；第三十頁，共五十四頁。30國際企業(yè)組織架構(gòu)5、分權(quán)能夠加強(qiáng)控制。分權(quán)能在一個(gè)組織內(nèi)部建立相對(duì)自治、自給的子單位。管理者必須對(duì)其所在單位的績效負(fù)責(zé)。集權(quán)與分權(quán)取決于決策的類型何公司的戰(zhàn)略。公司整體戰(zhàn)略、主要財(cái)政支出、財(cái)政目標(biāo)等關(guān)鍵決策權(quán)通常集中于公司總部。而經(jīng)營決策權(quán)，如生產(chǎn)、營銷、研究與第三十一頁，共五十四頁。31國際企業(yè)組織架構(gòu)開發(fā)、人力資源可能集中，也可能下放，取決于公司的國際戰(zhàn)略。如全球戰(zhàn)略公司，總部必須決定把研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門設(shè)在何處。多國公司強(qiáng)調(diào)地方敏感性，把經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司就顯得極為重要。一些經(jīng)營決策權(quán)集中，另一些經(jīng)營決策權(quán)分散。如營銷決策權(quán)下放給子公司。第三十二頁，共五十四頁。32國際企業(yè)組織架構(gòu)水平?jīng)Q策權(quán)分配：同一管理層次如何進(jìn)行決策權(quán)分配和劃分。職能、業(yè)務(wù)類型或地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)。A、國內(nèi)公司結(jié)構(gòu)許多公司沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)；待它們成長后，管理上的要求越來越多，以至于一個(gè)人無法處理。建立起職能管理組織。決策權(quán)集中，單一產(chǎn)品。第三十三頁，共五十四頁。33高級(jí)管理層采購部制造部市場部財(cái)務(wù)部采購單位工廠銷售分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)部典型的職能機(jī)構(gòu)第三十四頁，共五十四頁。34國際企業(yè)組織架構(gòu)B、事業(yè)部結(jié)構(gòu)每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。如菲利普有照明、家電。工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)分部。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體。經(jīng)營決策權(quán)下放到各個(gè)產(chǎn)品分部。分部對(duì)自己的績效負(fù)責(zé)?？偛控?fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制。第三十五頁，共五十四頁。35總部A產(chǎn)品系列分部B產(chǎn)品系列分部C產(chǎn)品系列分部采購部制造部市場部財(cái)務(wù)部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)第三十六頁，共五十四頁。36國際企業(yè)組織架構(gòu)C、國際業(yè)務(wù)部當(dāng)公司擴(kuò)張到國外后，它們通常把所有的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。國際分支機(jī)構(gòu)則按照地理來組織。國內(nèi)與國外經(jīng)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。國外子公司的負(fù)責(zé)人在組織中的發(fā)言權(quán)沒有國內(nèi)職能部門負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人多。國內(nèi)國外經(jīng)營缺乏協(xié)調(diào)。第三十七頁，共五十四頁。37總部國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國際分部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū)）國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)第三十八頁，共五十四頁。38國際企業(yè)組織架構(gòu)D、世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。缺點(diǎn)是子公司高度自治，核心競爭力轉(zhuǎn)移困難。第三十九頁，共五十四頁。39總部北美地區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東、非洲遠(yuǎn)東地區(qū)世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)第四十頁，共五十四頁。40國際企業(yè)組織架構(gòu)E、世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向采用世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。有利于協(xié)調(diào)，但是地區(qū)或國別經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到限制，因?yàn)樗麄儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)敏感性。第四十一頁，共五十四頁。41總部世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部B世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部C地區(qū)甲（國內(nèi)）地區(qū)乙(國際）職能單位職能單位世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)第四十二頁，共五十四頁。42國際企業(yè)組織架構(gòu)F、全球矩陣結(jié)構(gòu)世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)地區(qū)敏感性低，地區(qū)結(jié)構(gòu)不利于實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。矩陣結(jié)構(gòu)有利于解決這二者的矛盾。適合跨國戰(zhàn)略。第四十三頁，共五十四頁。43總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域 1區(qū)域2區(qū)域3全球矩陣結(jié)構(gòu)第四十四頁，共五十四頁。44國際企業(yè)組織架構(gòu)整合機(jī)制。協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的方法。1、集權(quán)；2、正式和非正式的整合機(jī)制。國際企業(yè)戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)多國公司對(duì)協(xié)調(diào)的需求最低；其次是國際公司第四十五頁，共五十四頁。45國際企業(yè)組織架構(gòu)再次是全球公司協(xié)調(diào)需求最高的是跨國公司。協(xié)調(diào)中的阻礙生產(chǎn)經(jīng)理與營銷經(jīng)理關(guān)心不同的問題。正式的整合機(jī)制1、直接聯(lián)系子單位經(jīng)理之間的直接聯(lián)系。第四十六頁，共五十四頁。46國際企業(yè)組織架構(gòu)2、聯(lián)絡(luò)員每一子單位設(shè)置專門的聯(lián)絡(luò)員。3、團(tuán)隊(duì)公司將組建一個(gè)臨時(shí)或永久性的班子。如新產(chǎn)品開發(fā)與上市。4、矩陣結(jié)構(gòu)第四十七頁，共五十四頁。47直接聯(lián)系聯(lián)絡(luò)員角色團(tuán)隊(duì)矩陣結(jié)構(gòu)正式的整合機(jī)制第四十八頁，共五十四頁。48國際企業(yè)組織架構(gòu)非正式的整合機(jī)制1、管理網(wǎng)絡(luò)2、組織文化控制系統(tǒng)國際企業(yè)使用四種主要的控制系統(tǒng)1、個(gè)人控制第四十九頁，共五十四頁。49國際企業(yè)組織架構(gòu)通過與下屬個(gè)別接觸而進(jìn)行的控制。小公司大多使用這類控制?？鐕綜EO的個(gè)人影響力。通用電器韋爾奇定期召開主要國際業(yè)務(wù)主管一對(duì)一的會(huì)議。2、行政組織控制3、成果控制第五十頁，共五十四頁。50國際企業(yè)組織架構(gòu)4、文化控制國際企業(yè)中的控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略模糊業(yè)績問題當(dāng)分部業(yè)績部分地取決于其他子單位地成果時(shí)，即組織的分部相互依賴程度很高時(shí)，這種現(xiàn)象就很普遍。模糊業(yè)績?cè)黾恿私M織的控制成本。戰(zhàn)略、相互依賴性和模糊性第五十一頁，共五十四頁。51戰(zhàn)略相互依賴性業(yè)績模糊性控制成本多國低低低國際中中中全球高高高跨國很高很高很高四種國際經(jīng)營戰(zhàn)略的依賴性、業(yè)績模糊性和控制成本第五十二頁，共五十四頁。52組織結(jié)構(gòu)與控制多國國際全球跨國垂直決策權(quán)分散核心競爭力某些集中結(jié)合