什么是戰(zhàn)略？

WhatisStrategy？

《哈佛商業(yè)評論》，1996邁克爾·波特

M.Potter第一頁，共四十四頁。邁克爾·波特邁克爾·波特邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商學院的大學教授（大學教授，UniversityProfessor，是哈佛大學的最高榮譽，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當今全球第一戰(zhàn)略權威，是商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。第二頁，共四十四頁。波特的成就與著作他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)、略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很邁克爾·波特多大學的名譽博士學位。到現(xiàn)在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾.波特（MichaelE.Porter）是當今全球第一戰(zhàn)略權威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的權威。他畢業(yè)于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業(yè)經(jīng)濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰(zhàn)略》一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作《競爭優(yōu)勢》，至今也已再版32次。目前，波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。第三頁，共四十四頁。哈佛商業(yè)評論（HarvardBusinessReview）《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview，簡稱HBR)創(chuàng)建于1922年，是哈佛商學院的標志性雜志。建立之初，它的使命就是致力于改進管理實踐。發(fā)展90年后，HBR已經(jīng)成為先進管理理念的發(fā)源地，致力于給全世界的專業(yè)人士提供縝密的管理見解和最好的管理實踐，并對他們及其機構產(chǎn)生積極的影響。目前，HBR在全世界有10種語言的11個授權版本，包括在臺灣地區(qū)發(fā)行的繁體字版和2012年7月起在大陸地區(qū)出版的簡體中文版。第四頁，共四十四頁。運營效益不等于戰(zhàn)略

主流的管理信條：企業(yè)必須具有靈活性，才能迅速回應市場變化和競爭環(huán)境的改變；它們必須持續(xù)地運用標桿法才能達成最佳實踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養(yǎng)若干核心競爭力，才能領先于競爭對手。第五頁，共四十四頁。定位作為戰(zhàn)略的核心由于太過靜態(tài)遭到拋棄是危險和錯誤的?。?！

這一觀念更加精干和敏捷摧殘式競爭被大量使用的管理工具：（1）全面質量管理（TQM）（2）標桿法（Benchmarking）（3）時基競爭（TBC）（4）外包（outsourcing）（5）結盟（partnering）（6）業(yè)務流程再造（BPR）（7）變革管理（CM）第六頁，共四十四頁。運營效益：必要但不充分創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以、使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位(strategicpositioning)則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。第七頁，共四十四頁。追求運營效益就是向生產(chǎn)可能性邊界移動生產(chǎn)率邊界（productivityfrontier），它是任一時間現(xiàn)有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業(yè)在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產(chǎn)品或服務所能創(chuàng)造的最大價值。典型事例---日本企業(yè)80年代的成功第八頁，共四十四頁。運營效益上的不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。生產(chǎn)率改進帶來的主要收益被客戶和設備供應商獲得，而企業(yè)本身并未因此提高盈利能力典型案例---美國的商務印刷業(yè)第九頁，共四十四頁。改善運營效益之所以不是充分條件的第二個原因是競爭趨同（competitiveconvergence），它更加微妙，隱患也更大當競爭各方在質量、生產(chǎn)周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，戰(zhàn)略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰(zhàn)，只有通過限制競爭的方式才能遏制。實現(xiàn)持續(xù)改進的工具卻在不知不覺中將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰(zhàn)略。其結果就是零和競爭（zero-sumcompetition）、價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業(yè)投資長期業(yè)務的能力。第十頁，共四十四頁。日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略在1980年代，由于競爭對手的運營效益離生產(chǎn)率邊界很遠，因此日本企業(yè)同時在成本和質量上獲勝是可能的。日本企業(yè)能在本國經(jīng)濟的擴張和對全球市場的滲透中獲得成長，其發(fā)展勢頭看似不可阻擋。然而隨著運營效益的差距逐漸縮小，日本企業(yè)愈加陷入了它們自設的陷阱。要擺脫如今正破壞它們績效的互為毀滅式的競爭，日本企業(yè)就必須學習什么是戰(zhàn)略。第十一頁，共四十四頁。戰(zhàn)略：有賴于獨特的運營活動競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一個例子。它在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務。西南航空避開大機場，也不飛遠程航線，其顧客包括商務乘客、家庭和學生。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客（否則他們就會選擇乘巴士或駕車）以及那些圖方便的乘客（否則他們就會選擇提供全面服務的航空公司）。第十二頁，共四十四頁。戰(zhàn)略的實質存在于運營活動中—針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的服務為核心，對所有運營活動進行了設計。它的飛機?？吭诘菣C門的周轉時間只有15分鐘，使得它的飛機的飛行小時數(shù)高于競爭對手的飛機，并且用更少的飛機提供頻繁的航班。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務。它還在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而提高了維護效率。第十三頁，共四十四頁。總部設在瑞典的全球家具零售商

---宜家家居（Ikea）它為那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不采用讓銷售人員一路尾隨顧客的做法，而是靠清晰的店內(nèi)展示讓顧客實現(xiàn)自助服務。宜家家居不完全依賴于第三方制造商，而是自己設計低成本、便于安裝、標準組件的組合家具，以吻合公司的戰(zhàn)略定位。在它的大型商場中，各種待售產(chǎn)品被擺放在樣板間中，如此一來，顧客就無需裝潢設計師幫助他們想像各式家具擺放在一起的效果。家具展示廳邊上是倉儲區(qū)，所有產(chǎn)品都被打包堆放在貨架上。顧客需要自己動手取下、自己運回家，宜家家居甚至可以將車頂架一起賣給你，當你下次再光顧時，允許將車頂架還回得到退款第十四頁，共四十四頁。尋找新定位：創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)勢

戰(zhàn)略定位通常不是顯而易見的，找到它需要創(chuàng)造性和洞察力。新進入者常常能發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)的，但通常被老企業(yè)所忽視的獨特定位。比如，宜家家居就發(fā)現(xiàn)了一個被忽視或服務不足的顧客群體。電子城商店（CircuitCityStores）以CarMax進入舊車市場時，則采用全新的方式來實施運營活動——轎車的全面翻新、產(chǎn)品保證、不二價以及熟練利用內(nèi)部客戶融資。其實，那些守業(yè)者早可以實施這些活動。第十五頁，共四十四頁。戰(zhàn)略定位的基點戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經(jīng)常重疊。首先，定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務。典型企業(yè)---捷飛絡國際公司先鋒集團第十六頁，共四十四頁。戰(zhàn)略定位的基點定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-basedpositioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統(tǒng)概念相接近。典型企業(yè)---貝西默信托公司花旗銀行第十七頁，共四十四頁。戰(zhàn)略定位的基點定位的第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-basedpositioning）。接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置或客戶規(guī)模來設定，或者根據(jù)需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。典型企業(yè)---美國卡麥克院線第十八頁，共四十四頁。與三大戰(zhàn)略的關系通行戰(zhàn)略框架也帶出了選擇的必要性，只有這樣才能避免陷入我當時描述的不同戰(zhàn)略之間的固有矛盾之中?；ゲ患嫒莸亩ㄎ恢g需做出運營活動的取舍，這就解釋了那些矛盾。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當務之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。第十九頁，共四十四頁?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍取舍出自三方面的原因：首先是形象或聲譽上的前后不一致其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調管理的限制條件。第二十頁，共四十四頁?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍一般說來，當組織內(nèi)部存在精力冗余或浪費、控制不力、準確性欠佳或協(xié)調不足等情況時，成本和質量之間就會產(chǎn)生虛假的取舍。當企業(yè)起步時離生產(chǎn)率邊界還遠，或者生產(chǎn)率邊界向外移動時，有可能同時改善成本和差異性。當企業(yè)處于生產(chǎn)率邊界，即做到現(xiàn)有的最佳實踐時，成本和差異性之間的取舍才是真正的取舍。第二十一頁，共四十四頁?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了10年生產(chǎn)率優(yōu)勢之后，最近已抵達了生產(chǎn)率邊界。1995年，面對顧客對較高汽車價格的日益抵制，本田公司發(fā)現(xiàn)只有精簡某些配置才能生產(chǎn)出價格稍低的轎車。于是，它在美國市場把思域（Civic）的后輪盤式制動器換成了成本更低的鼓式制動器，并且對后排座椅采用更廉價的面料，希望顧客不會察覺這些改變。豐田公司則試圖銷售在日本市場最暢銷的一款花冠（Corolla）車型，并把該車型改為采用未噴漆的保險杠和更廉價的座椅。但是在豐田的案例中，顧客發(fā)出了強烈抗議，于是豐田公司很快就放棄了這款新車型。第二十二頁，共四十四頁?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍當我們回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題時，我們看到，取舍為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。如果是這樣的話，那么任何一個好點子都可以而且會被很快地復制，而企業(yè)的績效將再一次完全取決于運營效益。第二十三頁，共四十四頁。配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性第二十四頁，共四十四頁。配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性戰(zhàn)略配稱可以建立一個聯(lián)接最緊密的鏈，進而將模仿者阻擋在外。同大多數(shù)擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)一樣，西南航空公司的各項運營活動以能創(chuàng)造真正經(jīng)濟價值的方式進行相互補充。例如，某項活動的成本因為其他活動的實施方式而降低；同樣的，某項活動對客戶的價值，可以因其他活動而得到提高。戰(zhàn)略配稱就是通過這種方式創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢和出色贏利能力。第二十五頁，共四十四頁。配稱的種類配稱有三類，不過它們并不相互排斥。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（simpleconsistency）。例如，先鋒集團圍繞它的低成本戰(zhàn)略開展各項活動。它將投資組合周轉率降至最低，不需要支付高薪的資金經(jīng)理人。它直接發(fā)行基金，因此避免了經(jīng)紀人傭金。它限制廣告數(shù)量，而主要依靠公關和口碑推薦。此外，先鋒集團還把員工的獎金與節(jié)約成本掛鉤起來。第二十六頁，共四十四頁。配稱的種類第二層面的配稱是指活動之間相互加強。例如，露得清公司針對高級酒店營銷自己的產(chǎn)品，這些酒店渴望向客人提供由皮膚專家推薦的香皂。酒店給予露得清使用自己原包裝的特權，而要求其他香皂在包裝上打上酒店的名字。一旦客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們就很可能會去藥店購買，或者征詢醫(yī)生對這種香皂的看法。這樣一來，露得清公司針對醫(yī)生的營銷活動和針對酒店的營銷活動就起到了相互加強的作用，從而降低了公司的營銷總成本。第二十七頁，共四十四頁。配稱的種類第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優(yōu)化(optimizationofeffort)。Gap是一家休閑服飾零售商，它把店內(nèi)產(chǎn)品的可獲得性視為自己戰(zhàn)略的最重要元素。Gap可以通過在店內(nèi)囤貨或者從倉庫補貨來保證產(chǎn)品的供應。Gap對這些活動的投入進行了優(yōu)化，它幾乎每天都從3個倉庫為它的基本服飾進行補貨，這樣店內(nèi)的囤貨需要就被降至最低。Gap公司之所以強調從倉庫補貨，是因為它的商品策略是鎖定在顏色品種相對較少的基本貨物上。其他具有比較性的零售商每年的庫存周轉是3~4次，而Gap達到7.5次。此外，由于Gap實施的是短周期服裝更新（每6~8周就更新一次），所以從倉庫快速補貨還可以降低此項活動的成本。第二十八頁，共四十四頁。配稱與可持續(xù)性看一個簡單的數(shù)學題。競爭對手成功復制某項活動的概率通常小于1，而成功復制整個系統(tǒng)的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能復制整個系統(tǒng)。既有的企業(yè)若要重新定位或者騎墻，就得被迫重新配置許多運營活動。即使是新進入者，盡管它們碰不到既有企業(yè)所面臨的取舍問題，仍將面臨令人生畏的模仿阻礙。第二十九頁，共四十四頁。配稱與可持續(xù)性戰(zhàn)略定位應該有十年或更長時間的視野，而不僅僅是著眼于一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期。戰(zhàn)略定位的延續(xù)性可以不斷推動單項活動的改善和各項活動之間的配稱，從而使組織建立起與戰(zhàn)略相匹配的獨特能力和技能。此外，延續(xù)性還可以不斷強化企業(yè)的形象識別。第三十頁，共四十四頁。配稱與可持續(xù)性頻繁切換定位的成本就非常高。企業(yè)不僅必須重新配置各個單項活動，還必須重新調整整個系統(tǒng)。有些活動可能永遠跟不上多變的戰(zhàn)略。頻繁切換戰(zhàn)略或者一開始就沒有選擇一個獨特定位，其結果必然是“跟風”或模棱兩可的運營活動配置、各職能部門之間的不一致以及整個組織的不和諧第三十一頁，共四十四頁。過去十年中隱含的戰(zhàn)略模式⊙行業(yè)中存在一個理想的競爭定位⊙在所有運營活動中運用標桿法并達成最佳實踐⊙積極發(fā)展外包和結盟以獲得更高的效率⊙競爭優(yōu)勢基于少數(shù)幾個關鍵成功因素、關鍵資源以及核心競爭力⊙保持靈活性，對所有競爭和市場變化做出及時反應第三十二頁，共四十四頁。可持續(xù)競爭優(yōu)勢⊙企業(yè)確定獨特的競爭定位⊙根據(jù)戰(zhàn)略定制運營活動⊙相對競爭對手有明確的取舍與選擇⊙競爭優(yōu)勢源自各項活動之間的配稱⊙可持續(xù)性來自整個活動系統(tǒng)，而不是其中的某個部分⊙運營效益只是基本條件第三十三頁，共四十四頁。重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略---回避戰(zhàn)略選擇追求運營效益的改善總是充滿誘惑，因為它實實在在，并且容易付諸實施。過去10年來，管理者一直在承受不斷增長的壓力，要拿出切實的、可以衡量的績效改善。運營效益方面的各種項目帶來了穩(wěn)步的增長，但能否帶來出色的盈利能力還不確定。充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳實踐的錯誤心態(tài)。許多管理者深陷于運營效益的比賽中，完全不理解制定戰(zhàn)略的必要性第三十四頁，共四十四頁。回避戰(zhàn)略選擇組織中的現(xiàn)實情況也不利于戰(zhàn)略。取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。企業(yè)采取從眾行為，彼此模仿，每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣。新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也沒有眼光去辨識取舍。有時，因為不愿意讓受到器重的經(jīng)理人或員工失望，企業(yè)也會回避選擇。第三十五頁，共四十四頁。增長陷阱在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰(zhàn)略會導致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務的顧客。實施差異化戰(zhàn)略，又丟掉那些在乎價格的顧客。第三十六頁，共四十四頁?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美國的經(jīng)銷渠道擴展到包括沃爾瑪那樣的大型超市。公司以露得清品牌，延伸進入一系列不同的產(chǎn)品，比如眼部卸裝液和洗發(fā)液。露得清在這些產(chǎn)品上不僅沒有獨特性，還沖淡了自己的形象。此外，它也開始采用降價促銷。第三十七頁，共四十四頁。重獲戰(zhàn)略有很多種方法可以幫助企業(yè)重獲戰(zhàn)略。首先，企業(yè)應該仔細審視自己的做法。在大多數(shù)得以在市場上立足的企業(yè)中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：⊙我們的哪些產(chǎn)品或服務種類最具獨特性？⊙我們的哪些產(chǎn)品或服務種類利潤最豐厚？⊙我們的哪些顧客最感到滿意？⊙哪些顧客、經(jīng)銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？⊙在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？第三十八頁，共四十四頁。有利潤的增長什么樣的增長方式能維護并強化戰(zhàn)略呢？一般來說，正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。一種方式是尋求戰(zhàn)略延伸，即利用既有的運營活動系統(tǒng)，為客戶提供單獨展開同類業(yè)務的競爭對手無法復制或者需要付出高昂代價才能復制的功能或服務。換言之，管理者可以自問，由于既有活動的補充，哪些活動、哪些產(chǎn)品性能或哪種競爭形式是可行的或者可以因此降低成本。第三十九頁，共四十四頁。新興行業(yè)與技術在行業(yè)發(fā)展的這些階段，行業(yè)的基本生產(chǎn)率邊界被確立或重新確立。市場的爆炸式增長使許多企業(yè)在這一階段獲利，然而利潤將是暫時的，因為模仿和戰(zhàn)略趨同最終將破壞整個行業(yè)的盈利能力。只有那些盡早確立獨特外部競爭定位并把它融入自己內(nèi)部運營活動的企業(yè)才能獲得持久成功。每一個新興行業(yè)可能都會出現(xiàn)互相模仿的階段，但是那個階段主要反映了不確定性的程度，而不是企業(yè)想要的狀態(tài)。第四十頁，共四十四頁。領導者的角色在許多企業(yè)，領導者已經(jīng)退化到指揮運營效益和找生意的地步。然而領導者的角色應該更廣也更重要。最高管理層不僅僅是各個職能部門的