績效管理體系

培訓教材---------指標體系建立的方法與原則

人力資源部

201X年11月公司logo績效管理培訓教材培訓大綱績效管理體系介紹主公司/部門績效指標的制定經(jīng)理及以下人員指標設計步驟人員指標的設計成果公司logo績效管理培訓教材績效管理體系績效計劃績效實施的監(jiān)控與輔導績效評價績效應用改善制定績效指標（業(yè)績指標、能力素質(zhì)指標）確定指標值、權(quán)重討論相應的行動方案搜集績效計劃執(zhí)行結(jié)果詢問下屬具體情況商議期望達成結(jié)果討論解決問題方法績效實施的結(jié)果匯總打分定級績效反饋績效診斷改進計劃績效結(jié)果應用溝通公司logo績效管理培訓教材績效管理體系績效計劃績效實施的監(jiān)控與輔導績效評價績效應用改善制定績效指標（業(yè)績指標、能力素質(zhì)指標）確定指標值、權(quán)重討論相應的行動方案搜集績效計劃執(zhí)行結(jié)果詢問下屬具體情況商議期望達成結(jié)果討論解決問題方法績效實施的結(jié)果匯總打分定級績效反饋績效診斷改進計劃績效結(jié)果應用溝通公司logo績效管理培訓教材績效管理體系介紹公司/部門績效指標的制定經(jīng)理及以下人員指標設計步驟人員指標的設計成果公司logo績效管理培訓教材部門關鍵績效指標（KPI）指標設計思路戰(zhàn)略2012年重點項目部門職能（關鍵流程）部門KPI公司logo績效管理培訓教材戰(zhàn)略圖分析思路示意圖公司logo績效管理培訓教材市場份額新客戶獲取老客戶保留客戶滿意客戶需求（客戶價值主張）競爭強調(diào)差異化，同時保證其他方面至少要達到基本滿意市場如何與內(nèi)部營運聯(lián)系起來？服務品牌關系功能質(zhì)量價格時間產(chǎn)品特性客戶關系形象公司logo績效管理培訓教材華清年度目標分解示意圖注：根據(jù)Q4經(jīng)營KPI指標進行的整理討論點公司logo績效管理培訓教材主題1重點策略涉及關鍵流程核心衡量指標營銷與售后服務能力提升加強市場信息收集與反饋市場調(diào)研流程市場分析報告質(zhì)量加快營銷網(wǎng)絡建設市場戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商管理流程營銷網(wǎng)絡建設達標率提升市場洞察力，提高銷售預測準確性銷售預測與計劃流程銷售預測準確率改善售后服務，提升客戶滿意度售后服務流程售后服務滿意度顧客滿意度主題2重點策略涉及關鍵流程核心衡量指標創(chuàng)新（驅(qū)動顧客價值主張與成本控制）加強新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品改進產(chǎn)品改進流程供應商管理流程產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃流程產(chǎn)品策劃項目實施率新產(chǎn)品設計流程項目完成率/產(chǎn)品設計項目綜合評價（含老產(chǎn)品）公司logo績效管理培訓教材主題3重點策略涉及關鍵流程核心衡量指標人才管理加強人才管理，控制關鍵人才流失關鍵人才管理辦法關鍵人才流失率加強人力資源開發(fā)，提升員工培訓管理人力資源開發(fā)流程關鍵職位員工任職資格達標率技能晉級達標率培訓計劃達成率完善能力素質(zhì)模型，加強能力管理能力素質(zhì)模型綜合評價公司logo績效管理培訓教材主題4重點策略涉及關鍵流程核心衡量指標運營卓越(驅(qū)動顧客價值主張、成本與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)”加強供應商管理，縮短關鍵部件遠距采購周期，控制采購質(zhì)量供應鏈管理流程優(yōu)良供應商比率采購物料良品率關鍵部件遠距采購周期縮短率提升生產(chǎn)準備與產(chǎn)品制造水平，控制產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)準備流程生產(chǎn)準備綜合評價產(chǎn)品制造流程生產(chǎn)節(jié)拍提升質(zhì)量管理流程直通率進行物流規(guī)劃、改善物流狀況生產(chǎn)物流管理物流規(guī)劃及時性物流改善計劃達成率公司logo績效管理培訓教材績效管理體系介紹主公司/部門績效指標的制定經(jīng)理及以下人員指標設計步驟人員指標的設計成果公司logo績效管理培訓教材職位關鍵績效指標（KPI）設計思路說明：經(jīng)理及以下人員指標一般不超過5項戰(zhàn)略2005年重點項目部門職能（關鍵流程）部門KPI2005年重點任務課室及職位KPI公司logo績效管理培訓教材第一步：部門（經(jīng)理）目標體系（KPI）的分解主管目標主管衡量指標分解目標衡量指標責任人公司logo績效管理培訓教材新品研發(fā)設計階段目標成本控制加強供應商管理，降低采購價格工時或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設備與操作工藝改善采購費用控制物料消耗、低值易耗品等費用控制設備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃與實施成本保持設備完好、減少設備停工損失設備與操作工藝改善成本費用直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用內(nèi)部運營策略核心衡量指標研發(fā)費用預算達成率責任部門研發(fā)部采購部人力資源部生產(chǎn)部采購降成本目標達成率降成本目標達成率采購部工時定額準確率定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量技術(shù)部消耗目標降低達成率生產(chǎn)部生產(chǎn)系統(tǒng)降成本目標達成率生產(chǎn)部物流規(guī)劃通過及時性資材部設備可動率生產(chǎn)部工藝改善成功項目數(shù)量設備、技術(shù)部分解公司logo績效管理培訓教材第二步：部門（經(jīng)理）目標體系（KPI）的驅(qū)動主管目標主管衡量指標驅(qū)動策略衡量指標責任人公司logo績效管理培訓教材分解（縱向）新品研發(fā)設計階段目標成本控制加強供應商管理，降低采購價格工時或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設備與操作工藝改善采購費用控制成本費用直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用內(nèi)部運營策略核心衡量指標研發(fā)費用預算達成率責任部門產(chǎn)品部采購部人力資源部生產(chǎn)部采購降成本目標達成率降成本目標達成率采購部工時定額準確率定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量設備、技術(shù)部驅(qū)動（橫向）直接人工CNC車間直接人工平磨車間直接人工絲印車間直接人工包裝車間直接人工公司logo績效管理培訓教材第三步：課室職責（關鍵流程）分解對一項職能或流程節(jié)點的分析維度可以從四個方面來進行，但不一定四個維度都重要，或者說四個維度都要有相應的維度來覆蓋。盡可能把需要考核的維度綜合成一個考核指標。“四、三、二、一原則”公司logo績效管理培訓教材第四步：指標檢查是否與戰(zhàn)略相關：不相關時，并且職位指標已達5項，則去掉該指標是否與職位關鍵職責相關：不相關時，并且職位指標已達5項，則去掉該指標是否可控制：不可控制時，先找出與其制約的其他部門或科室指標；若沒有相互制約的指標，則尋找在可控制部分內(nèi)的替代指標是否可衡量：指標盡可能量化，不能量化就“質(zhì)化”（定性標準化）信息是否可低成本獲得：若不可以，則用目前情況下可低成本獲得信息的部分指標來替代整體指標是否可理解：若不可理解，則用公司專業(yè)用語（習慣用語）來替代是否與其他指標有重復：有重復，則相互歸并指標名稱是否與戰(zhàn)略相關是否與崗位關鍵職責是否可控制是否可衡量數(shù)據(jù)是否可低成本獲得是否可理解是否與其他指標有重復替代指標公司logo績效管理培訓教材指標名（生管）是否與戰(zhàn)略相關是否與崗位關鍵職責是否可控制是否可衡量數(shù)據(jù)是否可低成本獲得是否可理解是否與其他指標有重復替代指標替代指標

毛利率是否否是是是否去掉？

投入產(chǎn)出比是否否是是是否去掉？

人員效率

出貨達成率

成品在庫天數(shù)

第四步：指標檢查是否與戰(zhàn)略相關：不相關時，并且職位指標已達5項，則去掉該指標是否與職位關鍵職責相關：不相關時，并且職位指標已達5項，則去掉該指標是否可控制：不可控制時，先找出與其制約的其他部門或科室指標；若沒有相互制約的指標，則尋找在可控制部分內(nèi)的替代指標是否可衡量：指標盡可能量化，不能量化就“質(zhì)化”（定性標準化）信息是否可低成本獲得：若不可以，則用目前情況下可低成本獲得信息的部分指標來替代整體指標是否可理解：若不可理解，則用公司專業(yè)用語（習慣用語）來替代是否與其他指標有重復：有重復，則相互歸并討論點公司logo績效管理培訓教材第五步：指標解釋經(jīng)理：季度、年度課長及以下：月度、季度、年度一線員工：年度指標名稱責任方指標定義計算公式權(quán)重數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)來源文件收集頻度考核頻度

公司logo績效管理培訓教材指標名稱責任方指標定義計算公式權(quán)重數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)來源文件收集頻度考核頻度毛利率熊聰主營業(yè)務產(chǎn)品，反映產(chǎn)品升級指標

（11月份不計損益平衡點，12月份計算損益平衡點）

=(銷售收入-成本)/總收入10%財務部

投入產(chǎn)出比熊聰產(chǎn)出數(shù)以客戶端品質(zhì)標準計算

投入數(shù)以理論上開出的小片數(shù)量計算=產(chǎn)出總良品數(shù)量/投入數(shù)量10%生管課

人員效率熊聰反映人員利用狀況=標準工時/實際工時15%生管課

財務部