2023/5/171有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司高偉2023/5/172袋鼠與籠子有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原業(yè)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天，

長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”頸鹿問?！昂茈y說”袋鼠說，“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”2023/5/173第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2023/5/174薪酬系統(tǒng)的概念（上冊244，下冊167）薪酬是組織對員工所做貢獻(xiàn)，包括員工行為、態(tài)度以及業(yè)績的回報：——外部回報：指員工因為雇傭關(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報直接薪酬：是員工薪酬的主體組成部分，包括基本工資、績效工資和獎勵工資間接薪酬：主要指福利，包括各種保險、非工作日工資、額外津貼和其他福利（免費(fèi)工作餐、單身公寓、交通補(bǔ)貼等）——內(nèi)部回報：指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)的是一些社會和心理方面的回報，包括參與、責(zé)任與權(quán)力、有興趣的工作、成長機(jī)會、活動多元化等薪酬系統(tǒng)內(nèi)部回報外部回報參與決策更大工作自由度。。。。。。直接薪酬間接薪酬基本工資、績效工資、獎勵工資保險、帶薪休假、額外津貼等2023/5/175薪酬體制在運(yùn)營機(jī)制中的主要功能薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。2023/5/176薪酬的功能/作用對員工的作用：——一方面滿足員工個人生活需要，另一方面就是對員工表現(xiàn)的認(rèn)可對公司的作用——在吸引、保留和激勵員工具有重要作用對社會的作用——通過調(diào)節(jié)薪酬關(guān)系可以在各地區(qū)、行業(yè)、公司、部門進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)與合理配置，提高人力資源合理流動與利用率2023/5/177薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。表現(xiàn)價值2023/5/178基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)序排

評價機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

多種價值分配形式，機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l

分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）2023/5/179價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進(jìn)知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

趨勢一：重視未來價值/「過去表現(xiàn)及核心能力」兩者并重；趨勢二：寬幅薪資結(jié)構(gòu)；趨勢三：重視與市場的比較；趨勢四：以能力與績效為導(dǎo)向；趨勢五：歸零思考；趨勢六：獎酬差異化的擴(kuò)大；趨勢七：變動獎金占年薪比率升高2023/5/1710第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2023/5/1711薪酬體系設(shè)計——外部因素：即社會因素（上冊242-244）政府政策與法規(guī)：——通過宏觀政策調(diào)節(jié)勞動力供求關(guān)系，引導(dǎo)市場，從而間接影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平——通過立法來規(guī)范企業(yè)分配行為，從而直接影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平，如最低工資保障制度——通過稅收間接制約企業(yè)的薪酬政策勞動力市場——勞動力市場供求狀況是影響企業(yè)薪酬政策的重要因素，為了制定合理的薪酬政策，需要進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查社會經(jīng)濟(jì)狀況——總體來講薪酬水平隨著社會生產(chǎn)力水平提高而提高2023/5/1712薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素資歷個體績效員工工齡學(xué)歷學(xué)識實踐經(jīng)驗個體貢獻(xiàn)/績效職務(wù)執(zhí)行能力：任職資格、業(yè)績職務(wù)職能評價工作能力工作潛力高績效素質(zhì)模型個人因素2023/5/1713薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素職務(wù)類別職位高低財務(wù)、人力資源、營銷、生產(chǎn)職位高低工作地點：地點不同、派駐/本地化工作地點工作條件工作條件：戶內(nèi)/戶外、危險/安全職位/工作2023/5/1714薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素薪酬哲學(xué)薪酬策略企業(yè)高層愿意從企業(yè)利潤中拿出多少作為薪酬支出公司薪酬定位水平；公司薪酬結(jié)構(gòu)：基本支付與浮動支付比例薪酬系統(tǒng)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)發(fā)展階段企業(yè)效益效益好壞直接決定薪酬政策與薪酬水平職位/工作2023/5/1715原則—總體目標(biāo)與原則薪酬的目標(biāo)不同，所關(guān)注的要素也不同薪酬目標(biāo)關(guān)注要素傳統(tǒng)薪酬吸引保留激勵專注市場資歷基于工作現(xiàn)代薪酬價值共識績效改進(jìn)專注于貢獻(xiàn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向基于個人與團(tuán)隊2023/5/1716薪酬設(shè)計的原則與政策（上冊245，下冊167）戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述評估標(biāo)準(zhǔn)員工定位個體公平性基本素質(zhì)（工齡、學(xué)位、身體條件）職位勝任狀態(tài)（勝任能力評價）激勵計劃激勵性/貢獻(xiàn)績效考核貢獻(xiàn)忠誠程序運(yùn)行程序/制度管理員工參與、溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性公平性原則外部公平內(nèi)部公平個體公平程序公平薪酬結(jié)構(gòu)外部竟?fàn)幮允袌龆x調(diào)查研究政策線薪酬管理在公司支付能力內(nèi)計劃/預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)性轅則薪酬管理符合國家政策/法規(guī)政策研究與執(zhí)行合法性轅則2023/5/1717案例介紹：亞馬遜對人的要求有進(jìn)取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長期成功中策略經(jīng)營環(huán)境（競爭激烈、低毛利）、企業(yè)戰(zhàn)略（最佳競爭地位、市場分額、市場拓展）、企業(yè)文化（為追求成功與領(lǐng)先而努力投入工作）薪酬策略傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人定位：基本工資比市場平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低結(jié)構(gòu)：低基本工資、沒有短期激勵措施、慷慨的股票期權(quán)計劃正在思考的變革現(xiàn)在與未來體系組合、員工增長帶來的股票期權(quán)稀釋問題解決、增加現(xiàn)金比例、重視福利2023/5/1718第三部分：職位/崗位評價1、工作分析與職位描述2、職位/崗位評價方法2023/5/1719職位/崗位評價與薪酬關(guān)系請闡述如下圖示A、B、C所包含的意義？薪酬崗位評價結(jié)果ABC2023/5/1720第四部分：薪酬調(diào)查—市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式/方法4、實施調(diào)查5、數(shù)據(jù)分析6、結(jié)果應(yīng)用目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)薪酬晉升政策調(diào)整調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競爭作用支付方式的調(diào)整調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場薪酬差距調(diào)整調(diào)整內(nèi)部職位評價偏離評估競爭對手的勞動成本2023/5/1721第四部分：薪酬調(diào)查—市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式/方法4、實施調(diào)查5、數(shù)據(jù)分析6、結(jié)果應(yīng)用調(diào)查范圍：確定需要調(diào)查的企業(yè)確定需要調(diào)查的崗位確定需要調(diào)查的數(shù)據(jù)確定需要調(diào)查的時間2023/5/1722調(diào)查范圍：確定需要調(diào)查的企業(yè)：選擇與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則確定需要調(diào)查的崗位：應(yīng)選擇與本企業(yè)職位類似責(zé)任/重要程度/復(fù)雜程度的主要職位確定需要調(diào)查的數(shù)據(jù)確定需要調(diào)查的時間與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。研究人員地域范圍高級管理者行業(yè)組織規(guī)模行政管理/專業(yè)人員職員2023/5/1723調(diào)查范圍：確定需要調(diào)查的企業(yè)確定需要調(diào)查的崗位確定需要調(diào)查的數(shù)據(jù)確定需要調(diào)查的時間調(diào)查范圍：確定需要調(diào)查的企業(yè)確定需要調(diào)查的崗位確定需要調(diào)查的數(shù)據(jù)：全面，包括薪酬結(jié)構(gòu)的所有項目確定需要調(diào)查的時間基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補(bǔ)貼、休假等）其他（出差補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等）目錄：公司概況（行業(yè)/性質(zhì)與建立時間/營業(yè)收入/員工人數(shù)工作時間）薪酬管理（薪資構(gòu)成/調(diào)整等，加班，浮動獎金）假期（年假/病假/其他帶薪假）醫(yī)療福利（住房/養(yǎng)老/保險（意外/人壽財產(chǎn)）出差（規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼）異地派駐（補(bǔ)貼政策）車輛（配車/私車/貸款）激勵（持股計劃/長期服務(wù)獎勵）培訓(xùn)（培訓(xùn)時數(shù)/地點/費(fèi)用/教育資助/管理約定）生活（俱樂部/心理咨詢）其他福利（手機(jī)/體檢）福利計劃質(zhì)量（考慮因素（競爭力/成本/管理便利等）水平定位）年離職率（層類人員辭職/裁員統(tǒng)計）2023/5/1724第四部分：薪酬調(diào)查—市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式/方法4、實施調(diào)查5、數(shù)據(jù)分析6、結(jié)果應(yīng)用如何進(jìn)行——獨(dú)立進(jìn)行——同行一起——委托顧問公司——購買通用報告調(diào)查方法——調(diào)查問卷——電話調(diào)查法——上門訪問法2023/5/1725第四部分：薪酬調(diào)查—市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式/方法4、實施調(diào)查5、數(shù)據(jù)分析分析方法——頻率分布——居中趨勢——離中趨勢——四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2023/5/1726第四部分：薪酬調(diào)查—市場調(diào)查薪酬市場調(diào)查程序：1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式/方法4、實施調(diào)查5、數(shù)據(jù)分析6、結(jié)果應(yīng)用1213141516等級結(jié)構(gòu)工資政策線2023/5/1727等級職位名稱員工人數(shù)實際平均工資（美元）市場工資（美元）市場指數(shù)（%）1人事代理41960022700863資深薪酬分析家22570028000924保險主管13300033500995培訓(xùn)經(jīng)理141000395001046人力資源總監(jiān)14500044000102總的市場指數(shù)（人力資源部）941助理會計102000021000952會計62400024500983主管會計331500300001055內(nèi)部審計138000380001006財務(wù)總監(jiān)14800045000107總的市場指數(shù)（財務(wù)部）991LPN2522000200001102注冊護(hù)士10029500270001093指導(dǎo)護(hù)士1034500305001133主管護(hù)士538000350001096急診室總監(jiān)14750038500123總的市場指數(shù)（護(hù)理部）1101程序員62100026500792主管數(shù)據(jù)輸人員42350025500924程序分析員23000032000945微機(jī)操作經(jīng)量138000365001046MIS總監(jiān)14750046000103市場總指數(shù)（MIS）90結(jié)果應(yīng)用2023/5/1728調(diào)查內(nèi)容對薪酬福利水平的滿意度對薪酬福利結(jié)構(gòu)、比例的滿意度對薪酬福利差距的滿意度對薪酬福利決定因素的滿意度對薪酬福利調(diào)整的滿意度對薪酬福利發(fā)放方式的滿意度對工作本身（如自主權(quán)、成就感、工作機(jī)會等）的滿意度對工作環(huán)境（如企業(yè)管理、工作時間、辦公設(shè)施等）的滿意度第四部分：薪酬調(diào)查—員工調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工方式/方法：調(diào)查問卷并結(jié)合訪談目的：了解員工對薪酬水平與政策的看法與評價，包括與外部比較結(jié)果，內(nèi)部均衡性、個人公平性等2023/5/1729外部水平（薪酬水平）薪酬市場調(diào)查內(nèi)部公平（薪酬等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績第五部分：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計對薪酬構(gòu)成項目與各自所占比例的規(guī)劃過程=固定工資，如基本工資、崗位工資、工齡工資浮動工資，如：效益工資、業(yè)績工資、獎金等2023/5/1730習(xí)題：1、如下哪些工資屬于薪酬結(jié)構(gòu)的固定薪酬部分：基本工資效益工資工齡工資獎金職務(wù)津貼2、為什么不同人員薪酬的結(jié)構(gòu)會有不同的構(gòu)成項目與比例應(yīng)有所不同？2023/5/1731習(xí)題：1、如下哪些工資屬于薪酬結(jié)構(gòu)的固定薪酬部分：

基本工資效益工資工齡工資獎金職務(wù)津貼2、1）由于人員對企業(yè)效益直接影響的程度不同，為規(guī)避企業(yè)效益目標(biāo)失落的影響，對直接影響程度高的員工，相應(yīng)浮動比例大一些的設(shè)計2）由于不同層類人員責(zé)任不同，對企業(yè)影響不同以及對自我工作控制不同，相應(yīng)浮動比例也不同，如，高層管理者浮動比例大于一般員工的浮動比例3）由于不同性質(zhì)的員工職能要求與工作性質(zhì)不同，為更好激勵與公平性員工采取不同考慮2023/5/1732一、薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）1、工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)目的強(qiáng)化責(zé)任體系與責(zé)任心

強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進(jìn)員工的職務(wù)晉升1）特點：薪酬主要依據(jù)職位的重要程度、任職者的要求以及勞動環(huán)境對員工的影響等決定薪酬給付2）典型舉例：崗位工資、職務(wù)工資3）適用性：各工作責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)4）設(shè)計流程：組織內(nèi)的工作關(guān)系工作分析工作說明書職位評估職位結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、客觀性（依據(jù)評估體系進(jìn)行崗位評估與定位）2、具有可比性（可以參照市場水平確定工資額）3、公平性（有效保持內(nèi)外均衡）4、有利于激發(fā)員工工作熱情與責(zé)任心缺點：1、不夠科學(xué)與客觀的評估程序、要素2、不利內(nèi)部流動3、不能反映同一職務(wù)上員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別2023/5/1733一、薪酬結(jié)構(gòu)的類型（2）2、能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻(xiàn)的重要性工作分享和自我管理的團(tuán)隊減少甚至消除員工對變革的自然抵制1）特點：薪酬主要依據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定2）典型舉例：職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資3）適用性：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練度差別大的企業(yè)？？？4）設(shè)計流程：組織內(nèi)的工作關(guān)系技能分析技能標(biāo)準(zhǔn)技能評價技能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、有利培養(yǎng)內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，有利于激勵員工提高技術(shù)、能力2、有利新技術(shù)引進(jìn)3、有利于內(nèi)部的流動缺點：1、忽略工作績效與能力發(fā)揮程度，成本高？？，適應(yīng)范圍窄？？2、與外部公平性相關(guān)管理趨于困難3、技能差異化管理缺乏客觀的依據(jù)技能定義：知識/經(jīng)驗技能表現(xiàn)獨(dú)立程度顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨(dú)立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進(jìn)的原理、理論和概念，對概念有貢獻(xiàn)。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。2023/5/1734一、薪酬結(jié)構(gòu)的類型（3）3、績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)目的有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解

強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績效明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)使評價更加直接和公平加大報酬的可變性1）特點：薪酬主要依據(jù)員工近期工作績效評價結(jié)果來決定2）典型舉例：計件工資、傭金制、效益工資3）適用性：績效目標(biāo)明確、短期績效要求高的企業(yè)4）設(shè)計流程：績效目標(biāo)薪酬標(biāo)準(zhǔn)績效評價績效結(jié)果工資結(jié)算優(yōu)點：1、激勵效果好-？有助于組織目標(biāo)的達(dá)成2、有利于吸引/留住成就導(dǎo)向的員工和淘汰表現(xiàn)不佳的員工3、理論上講，可以帶來更高的公平感和滿足感缺點：1、使員工只重視眼前利益，沒有學(xué)習(xí)動力，不重視合作？？2、缺乏完全公平的績效衡量要素與手段3、個人無足夠的對任務(wù)/工作的控制度2023/5/1735一、薪酬結(jié)構(gòu)的類型（4）4、復(fù)合/組合薪酬結(jié)構(gòu)目的平衡考慮激勵因素1）特點：薪酬主要依據(jù)員工綜合因素給付的薪酬2）典型舉例：崗位技能工資制、薪點工資制、崗位效益工資3）適用性：各類企業(yè)企業(yè)4）優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入5、最新薪酬結(jié)構(gòu)：市場化薪酬、年薪制、股票期權(quán)等2023/5/1736案例討論:薪酬的市場化高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高爾夫球時，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學(xué)生作系統(tǒng)分析員——底薪幾乎和高平一樣高。雖然高平脾氣不錯，但他還是很困惑和沮喪。他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員，并達(dá)到他現(xiàn)在在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資水平。總的來說，他一直對自己的公司很滿意，而且完全喜歡他的工作。接下來星期一的早上，高平見了人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他詢問自己所聽說的是否屬實。郝天殊抱歉地承認(rèn)是實情，努力解釋公司的處境：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場十分緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不提供一種溢價底薪。我們實在需要再增加一名分析員，而這是能使我們找到這種人才的唯一辦法?！备咂絾査墓べY是否相應(yīng)調(diào)整。郝天殊回答說：“你的工資將在規(guī)定時間得到重新評價。但由于你干的不錯，我相信老板會建議加薪的。”高平多謝郝天殊，抱歉占用了他的時間，然后搖著頭離開了那間辦公室，他感到前途很渺茫。問題：1。你認(rèn)為郝天殊的解釋令人滿意嗎？2。你認(rèn)為關(guān)于高平，公司應(yīng)采取什么行動？3、您認(rèn)為有效薪酬的特征是什么？2023/5/1737薪酬等級職位價值任職資格股金員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實際貢獻(xiàn)職位對公司成長的貢獻(xiàn)度公司的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展工資職位對公司成長的貢獻(xiàn)度獎金組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的直接成就學(xué)職位對公司的基本價值福利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值分配形式目的評價要素二、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計津貼員工認(rèn)同職位的特殊責(zé)任/環(huán)境員工當(dāng)前職位因素2023/5/1738（一）基本工資設(shè)計1、基本考慮：整個公司采用單一工資結(jié)構(gòu)，還是依據(jù)不同類別人員采用不同工資結(jié)構(gòu)，采取何種導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)？采用直線薪酬結(jié)構(gòu)還是采用曲線工資結(jié)構(gòu)？薪酬總體定位水平，市場領(lǐng)先/追隨/低位？設(shè)計多少工資等級數(shù)目？帶寬選擇（見后）：寬帶？窄帶？薪酬幅度？薪幅疊幅（指相鄰工資等級之間重疊程度）選擇（見后）級差：即確定不同等級薪酬相差的幅度2023/5/17391、基本考慮：工資帶寬的選擇能嚴(yán)格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機(jī)會系統(tǒng)化管理不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上特征：

可以靈活地管理動態(tài)關(guān)注組織中個人的貢獻(xiàn)與價值更大的管理自主權(quán)更容易高速及重組不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力需要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導(dǎo)致工資的聚積傳統(tǒng)工作評估制度混合分類制度以技能為基礎(chǔ)寬帶2023/5/1740通用電氣零售商財務(wù)服務(wù)公司的擴(kuò)展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團(tuán)隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識培訓(xùn)團(tuán)隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和管理項目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運(yùn)用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通時間管理技巧培訓(xùn)有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團(tuán)隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標(biāo)指導(dǎo)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績效工作團(tuán)隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團(tuán)隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會議領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn)新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強(qiáng)制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進(jìn)行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個樹立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團(tuán)隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課2023/5/17411、基本考慮：薪酬疊幅1.2.3.2023/5/1742練習(xí)有關(guān)寬泛式薪酬等級類型的描述，正確的是：A、薪酬等級多，呈金字塔形排列B、員工薪酬水平既可以因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是橫向工作調(diào)整而提高C、這種類型比較適合不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)D、呈現(xiàn)的價值是在職務(wù)內(nèi)發(fā)展比職位升遷更重要E、企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬有關(guān)薪酬等級的描述，哪些是錯誤的：A、為了反映在統(tǒng)一崗位級別上的人員由于能力的差別，企業(yè)往往在同一薪酬級別中劃分為若干檔次B、為了彌補(bǔ)由于崗位少而給員工薪酬帶來損失，等級之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以重疊C、薪酬級差大不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則D、薪酬級差反映了崗位之間的差別E、一般來說高級別的崗位之間薪酬級差要小些，而低級別崗位級差要大一些（BCDE）（CE）2023/5/17431213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)2、結(jié)構(gòu)設(shè)計：級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標(biāo)工資=?下限=中點/（100%+（1/2浮動幅度））上限=下限+（浮動幅度*下限）浮動幅度是對稱的2023/5/17442、結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：為什么要設(shè)計薪酬幅度？不同單位雖然職位相同對人的素質(zhì)/經(jīng)驗要求存在差異，承認(rèn)不同素質(zhì)對企業(yè)勞動生產(chǎn)率貢獻(xiàn)不同利用薪酬變化承認(rèn)員工績效的差別員工希望自己的薪酬呈不斷上升趨勢或有上升空間對企業(yè)而言，有一個整體薪酬控制空間但并非所有企業(yè)都使用薪酬浮動幅度：以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，同一等級技能具有相同薪酬水平集體談判合同也是同一職位具有同一薪酬2023/5/17452、結(jié)構(gòu)設(shè)計習(xí)題：請分析如下圖示薪酬結(jié)構(gòu)特點？ABC2023/5/1746職等與標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2023/5/1747浮動工資：一般指獎金或績效工資兼顧結(jié)果：兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門績效考核結(jié)果與個人績效考核結(jié)果合理性：取決于績效考核系統(tǒng)的科學(xué)性與員工考核結(jié)果的掛鉤程度計算基數(shù)：一般以員工薪酬等級對應(yīng)的固定薪酬水平為基數(shù)總額控制：一般以薪酬總額/銷售收入*實際銷售收入確定給付方式：延續(xù)性給付與累計性給付兩種方式延續(xù)性給付：根據(jù)績效評價結(jié)果確定提薪幅度，下一個考核期工資即為：原基本工資*（1+提薪幅度）累計性給付：一次性累計給付，即根據(jù)考核確定提薪率，計算一年應(yīng)支付績效工資總額=基本工資*提薪率*12個月（有的公司13-18個月工資）不滿意需改善勝任值得表揚(yáng)表現(xiàn)優(yōu)異IV00456III00567II00678I02789最低工資038910（二）浮動工資設(shè)計2023/5/1748權(quán)重的確定主要基于兩個因素：激勵與公平性責(zé)任深度/風(fēng)險控制通常有三種權(quán)重配置模式：低固定，高浮動高固定，低浮動固定與浮動保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營狀況與個人績效關(guān)系不大員工個人收入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點以及收益狀況注重基本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工工作的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高激勵功能低安全感高安全感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感（三）薪酬結(jié)構(gòu)的組合策略：固定與浮動2023/5/1749企業(yè)的成長階段與薪酬組合

企業(yè)成長階段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無發(fā)展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理技巧著重于成本控制薪酬組合

高額基本薪資中、高等獎金與津貼中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資開始發(fā)展成熟工資福利獎金股票期權(quán)2023/5/1750（三）薪酬結(jié)構(gòu)的組合：各層人員的報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎金股利(2000年一般性估計)不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大；越與運(yùn)營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/采購、管理）2023/5/1751案例：日本橫河YHP公司的風(fēng)險工資制橫河YHP公司于1963年由日本橫河電機(jī)公司出資51%和美國YHP公司出資49%。1983年橫河YHP公司增資后，美國YHP公司的持股率上升到75%。美方增資后，人力資源管理由東西方折衷的管理思想進(jìn)一步向美國化傾斜。1993年11月引進(jìn)“風(fēng)險激勵工資制”：公司制定一個工作目標(biāo)，達(dá)到這一目標(biāo)（完成100%）即可獲得目標(biāo)工資，年度工資相當(dāng)于22個月的基本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己的完成能力，選擇（介于10%~40%之間的）冒險度。若：選擇40%冒險度，年工資收入：22個月X（100%+2x40%）=40個月未完成40%冒險度，年工資收入：22X（100%—40%）=13個月若：選擇10%冒險度，年工資收入：22X（100%+2x10%）=26個月未完成10%冒險度，年工資收入：22X（100%—10%）=20個月2023/5/1752個人激勵計劃——計件工資直接計件，報酬=每件工資率*員工產(chǎn)量，工資率統(tǒng)一梅里克計件，報酬=工資率*員工產(chǎn)量，工資率=三種，83%標(biāo)準(zhǔn)；（83%-100%）；大于100%泰勒差別計件，報酬=工資率*員工產(chǎn)量，工資率兩種，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)與超標(biāo)準(zhǔn)——傭金：純傭金=員工銷售額*傭金比例超額傭金=超額部分*傭金比例混合傭金=底薪+銷售額*傭金比——員工持股計劃公司捐贈現(xiàn)金（用于購買公司股票）或直接捐贈公司股票或優(yōu)惠購買股票或員工持股計劃激勵作用弱化趨勢：今天的績效并不能對行權(quán)日股票價格產(chǎn)生影響/更努力并不意味更多回報星巴克：微軟：條件：500小時以上公司任職的員工固定員工給予標(biāo)準(zhǔn)：10-20%的工資報酬類似行權(quán)期：10年員工得到贈與股票12個月后，每6個月可以套現(xiàn)12.5%（四）特別激勵計劃2023/5/1753（四）特別激勵計劃團(tuán)隊激勵計劃：1、利潤分享計劃：企業(yè)/部門獲得利潤后按比例分發(fā)所有成員的做法2、收益分享計劃：典型為斯坎論計劃，主張員工參與并將勞動力的節(jié)約按比例付給員工2023/5/1754利潤分享個案：某企業(yè)獎金計劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力（稅前凈利潤）個人工資水平個人績效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*（個人工資額/總工資額）個人獎金額=個人總額*績效修正系數(shù)2023/5/1755裴提德·波斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標(biāo)人工成本（16。23%）1623000實際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回收狀況334000美元實際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營供應(yīng)狀況目標(biāo)經(jīng)營供應(yīng)4000000美元實際經(jīng)營供應(yīng)370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況120000美元減：當(dāng)前季度儲備40000上個季度損失—0—可分配獎金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲備40000美元2023/5/1756實施多元化激勵計劃實施本計劃的公司比例19961997199819992000綜合經(jīng)營激勵計劃55%61%73%69%69%利潤分享計劃22%20%22%23%19%個人績效激勵計劃17%23%35%39%42%團(tuán)隊績效激勵計劃13%13%17%15%18%特殊獎勵計劃44%43%51%59%57%長期激勵計劃21%25%46%43%50%2023/5/1757差別化薪資政策操作層：等級工資定期晉升政策較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團(tuán)隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目研發(fā)人員：技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制隨技術(shù)等級提高晉升工資與項目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險、技能的評估確定年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確定收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)營銷人員：采取靈活薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等獎項或考核點三、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計實踐思考2023/5/1758案例：海爾集團(tuán)多元化、彈性的薪酬體系海爾獨(dú)特的企業(yè)文化、激勵機(jī)制、用人機(jī)制海爾的人才觀：人人是人才，賽馬不相馬海爾兼容東西方管理理念的有活力的薪酬支付體系對員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)變”試用工人合格工人優(yōu)秀工人有不同的支付體系政策，優(yōu)秀員工有住房補(bǔ)貼，500元/年醫(yī)療補(bǔ)貼，佩帶榮譽(yù)標(biāo)志對管理人員四級動態(tài)考核

職位序列、明確的職責(zé)劃分、管理目標(biāo)、薪酬支付；內(nèi)容明確、標(biāo)準(zhǔn)具體：考核結(jié)果A優(yōu)秀（美譽(yù)干部）

B合格

C基本合格

D不合格對技術(shù)型人員——對不同的技術(shù)人員依學(xué)識、水平和貢獻(xiàn)評定、晉升為適當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)職務(wù)；——有一技之長的技術(shù)工人也能按規(guī)定晉升為工人技師?！夹g(shù)職稱：如營銷員、營銷師、高級營銷師、營銷專家科研人員依產(chǎn)品市場效益獲得提成各類獎項：海爾獎、海爾希望獎、合理化建議獎、以員工命名的發(fā)明獎海爾用動態(tài)、多元的薪酬機(jī)制使眾多的“千里馬”，脫穎而出，最終造就了海爾名牌。2023/5/1759薪資結(jié)構(gòu)個案思考：某企業(yè)薪資設(shè)計案例復(fù)合薪點工資制結(jié)構(gòu)=職位薪點（基本薪點+績效薪點）+獎勵薪點

職位薪點：依據(jù)崗位評估定9等，每等劃分5-12級基本薪點=職位薪點*A

績效薪點=職位薪點*B（A+B=1；A、B確定依據(jù)崗位性質(zhì)評估而定）

獎勵薪點=特別獎勵（突出貢獻(xiàn)獎、創(chuàng)新獎、生產(chǎn)能手獎、銷售狀元獎等）

工資=（基本薪點+績效薪點*績效分值）*系數(shù)

系數(shù)：總工資額/總薪點數(shù)，實施期=1.0

發(fā)放：按月發(fā)放，每季度調(diào)整2023/5/1760員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職狀況對應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級ABCD工資調(diào)整表保級或降級四、薪酬對位——薪酬評定程序2023/5/1761五、薪酬測算報告1、依據(jù)：新的薪酬結(jié)構(gòu)2、步驟：背景分析新的薪酬結(jié)構(gòu)與等級定位原則與結(jié)果薪酬分布新舊差異與分析處理的政策與原則薪酬總額與增長率2023/5/1762第六部分：福利設(shè)計福利的本質(zhì)：福利是一種補(bǔ)充性報酬，它往往不是以貨幣的形式直接支付給員工，而是以實物或服務(wù)的形式支付給員工福利的屬性：低差異、高剛性，更傾向平均主義設(shè)計原則：提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)推行多樣化福利項目個性化滿足2023/5/1763社會保險

基本養(yǎng)老保險：基本醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險

經(jīng)濟(jì)性福利住房性福利；交通性福利；飲食性福利；教育培訓(xùn)；醫(yī)療保健季節(jié)補(bǔ)貼；有薪假日；文化旅游；金融性（借/貸/貼息）；津貼與補(bǔ)貼企業(yè)補(bǔ)充與商業(yè)保險補(bǔ)充養(yǎng)老金/醫(yī)療保險家庭財產(chǎn)保險/人身以外保險非經(jīng)濟(jì)福利縮短工作時間/彈性工作時間為員工提供法律/心理咨詢方案設(shè)計：企業(yè)與外在因素：與總薪酬成本的關(guān)系競爭對手提供的福利福利的吸引/留駐與激勵員工的作用法律的限制員工因素因素：公平：相對過去/他人個人需要福利項目與設(shè)計2023/5/1764練習(xí)有關(guān)住房公積金的描述，哪些是錯誤的A、單位為員工繳存的住房公積金為單位上一年度平均工資乘以單位公積金繳存比例B、新參加工作的員工從正式轉(zhuǎn)正之下一個月開始繳存住房公積金C、單位新調(diào)入的員工從調(diào)入單位發(fā)放工資之日起繳存住房公積金D、單位不得逾期或少繳住房公積金E、除員工離退休外，員工不得提取住房公積金帳戶內(nèi)的存儲余額（ABE）帶薪休假屬于()。（Ａ）工資（Ｂ）獎金（Ｃ）補(bǔ)貼（Ｄ）福利

一般地，企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險費(fèi)不用于支付員工在定點醫(yī)療機(jī)構(gòu)和定點零售藥店發(fā)生的（）的醫(yī)療費(fèi)用。（A）個人帳戶支付不足的醫(yī)療費(fèi)用（B）基本醫(yī)療保險統(tǒng)籌基金支付范圍由個人自付部分（C）大額醫(yī)療費(fèi)用互助資金報銷之余部分（D）超出基本醫(yī)療保險統(tǒng)籌基金支付范圍（D）2023/5/1765案例：馬獅公司給員工真正想要的和真正有效的尤為注重能夠真正影響職工行為的促進(jìn)因素：了解員工的實際生活困難，經(jīng)常在正式場合激勵和表揚(yáng)員工們的努力與貢獻(xiàn)，不斷地拿錢來培訓(xùn)工作人員等。“福利觀念”應(yīng)該是對員工個人需要和健康的關(guān)懷，且僅僅給予還是不夠的，必須照顧到每一位員工的實際情況，考慮到當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣，帶上感情和本企業(yè)的企業(yè)文化。1934年就設(shè)立了員工福利委員會，每周開一次會，從未間斷過，平均每周討論8件事。涉及：貸款、補(bǔ)助金、彈性工作時間、培訓(xùn)機(jī)會、法律性醫(yī)務(wù)性咨詢。超過了員工福利方面的法定要求，而且大大超過了與之競爭的其他公司準(zhǔn)備給予還未給予的“福利”公司創(chuàng)始人米采-馬克說：只要把人放在第一位，就不會失敗。在近100多年中，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，各方面成績卓著，受到業(yè)界的普遍好評，求職者超之若鶩。2023/5/1766凡事都得趁早2023/5/1767第七部分：薪資管理高層管理者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評估人員選擇與晉升績效管理員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行一、管理的分工2023/5/1768二、企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依據(jù)產(chǎn)品價格競爭的影響企業(yè)發(fā)展后勁的儲備企業(yè)經(jīng)營波動的緩沖吸引人力資源的需要照顧左鄰右舍與歷史水平的順滑連接企業(yè)的支付能力員工的基本生活需要同行業(yè)中的普遍薪資行情2023/5/17691、年度薪酬預(yù)算方案/計劃（模式）1）基本現(xiàn)狀分析

員工人數(shù)、工資級別與對應(yīng)人數(shù)/工資額——工資總額2）增長預(yù)算

職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工——預(yù)計增長3）總體報告

本年度總額主要職位變化主要部門工資費(fèi)用下年度工資總額下年度工資增長分析制定薪酬計劃所需資料員工薪酬基本資料崗位名稱；工資級別/水平；所在工資級別幅度；上一次調(diào)整時間/額度/性質(zhì)企業(yè)整體薪酬資料員工人數(shù)、薪酬總額企業(yè)未來一年人力資源規(guī)劃進(jìn)、出、內(nèi)部調(diào)整物價動態(tài)資料過去一年物價變動市場薪酬調(diào)查國家薪酬政策企業(yè)財務(wù)狀況企業(yè)薪酬預(yù)測2023/5/17701）依據(jù)：資料收集員工薪酬的基本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價/市場薪酬水平、國家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付能力2）方法：自上而下：公司高層決定企業(yè)整體薪酬計劃額與增值數(shù)額，再層層分配到每個部門特點：容易控制總體成本，但主觀因素多、缺乏靈活，不利于調(diào)動員工積極性自下而上：部門依據(jù)經(jīng)營計劃/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與計劃，上報審核特點：靈活、實際、可行性高，但不易控制總體人工成本3）通常采用兩種方法并重進(jìn)行，先自上而下，后由部門根據(jù)企業(yè)規(guī)定的準(zhǔn)則預(yù)測員工增資幅度，確保兩者一致性4）自助式薪酬計劃1、年度薪酬預(yù)算方案/計劃（續(xù)）2023/5/17712、薪酬調(diào)整1）程序收集市場資料起草工資調(diào)整建議取得公司高層經(jīng)理的批準(zhǔn)向經(jīng)理/員工溝通工資調(diào)整程序/指引經(jīng)理結(jié)合員工表現(xiàn)、現(xiàn)有工資按照調(diào)薪指引建議工資，并取得上級經(jīng)理同意人力資源部審閱總經(jīng)理批準(zhǔn)2023/5/17721員工現(xiàn)有工資與貢獻(xiàn)2符合規(guī)定3公司盈利狀況與公司成本 4人才市場薪資水準(zhǔn)5管理成本6企業(yè)發(fā)展時期、分析企業(yè)自身狀況的特點7企業(yè)管理理念2）薪酬調(diào)整中需要考慮因素2023/5/17733）起草工資調(diào)整建議1、經(jīng)濟(jì)狀況：GDP，通漲/消費(fèi)物價指數(shù)，失業(yè)率2、員工問題：離職分析3、市場比較：調(diào)薪預(yù)測、公司薪資的實際市場位置與目標(biāo)位置差異、市場薪資福利的趨勢/變化4、建議：工資結(jié)構(gòu)、比例、成本分析2023/5/17744）年度薪資調(diào)整具體內(nèi)容調(diào)整方式（對沒有工資等級員工的定級；物價性/工齡性/獎勵性/效益性/考核性）工齡工資增長率基礎(chǔ)工資（職能）工資增長率津貼標(biāo)準(zhǔn)增長率根據(jù)績效考績確定的升等升級人數(shù)、比例、總額不同職位工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的幅度、總額確定不予調(diào)薪人員、比例、總額確定降薪人員、比例、總額主要解決的問題特殊情況處理起薪時間起薪工資薪資增長分析、薪資調(diào)整方案的審核、批準(zhǔn)、薪資調(diào)整實施2023/5/17751、薪酬調(diào)整的方式包括（）。（Ａ）定級（Ｂ）辭退員工（Ｃ）增加工齡工資（Ｄ）因企業(yè)效益增長而提高工資水平2、員工工資定級調(diào)整時，應(yīng)該考慮（）（A）員工生活費(fèi)用（B）勞動力市場薪酬水平（C）員工實際能力（D）內(nèi)部平衡問題，如與同等老員工能力相當(dāng)，可以比其低些

3、()項目不包括在企業(yè)工資總額內(nèi)。（Ａ）工資（Ｂ）獎金（Ｃ）津貼、補(bǔ)貼（Ｄ）集體福利費(fèi)

4、在制定薪酬計劃時采用()法不易控制企業(yè)總體的人工成本。（Ａ）從上而下（Ｂ）從下而上（Ｃ）從里到外（Ｄ）從外到里

5、在制定薪酬計劃時，需要搜集的資料有（）。（A）人員供求平衡計劃