哈佛大學(xué)HR課程

HarvardBusinessSchool

《人力資源診斷》

第一章管理診斷前的準(zhǔn)備

?、人力資源管理診斷的意義

人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企

業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)

人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、

特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人”與“事”的動態(tài)適應(yīng)性

目的的?種顧問服務(wù)活動。可見，人力資源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、

提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員

能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平;

另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識技能得以交

流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。

二、診斷準(zhǔn)備

預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做

得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時耗力過多，以免喧賓奪主。

接受診斷企業(yè)要提供以下18項(xiàng)資料：

⑴企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；

(2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；

⑶勞動紀(jì)律和出勤情況；

⑷過去一年的生產(chǎn)情況；

⑸各類人員的變動情況；

⑹工資和獎金的情況;

⑺離職、退休制度及其執(zhí)行情況：

⑻作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；

⑼人事考核和能力評價的方法；

(10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；

(11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷

(12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；

(13)部門之間、人員之間的情報交流情況：

(14)福利保健設(shè)施及利用狀況；

(15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；

(16)人際關(guān)系狀況；

(17)從業(yè)人員的工作熱情；

(18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。

搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原

則、工作貫徹等。

了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。

準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用

了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。

了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和

投資計(jì)戈I，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。

此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部

門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，

包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。人力奧源管理部門應(yīng)提供有關(guān)

企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料一。

人力資源診斷

第二章人力資源管理診斷的基本內(nèi)容

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷：人力資源

考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動力診斷：工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如

下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才

是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：

（1）對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情

的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見

及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂

了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的

環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并

進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

（9）更正錯誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整？

（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？

（15）環(huán)境是否良好？

（16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提

建議。

（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科

學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)

人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對評定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問

題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)

工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合；

（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下:

①應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明

確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即

使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。止匕外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較

容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、

不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、

共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍,

應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有

空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、

持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何

根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報表，對工資總額

的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

（2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？

（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力？

（-）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的

提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：

(1)基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何：

(2)工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

(3)受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

(4)基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

(5)晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

(6)各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

(四)獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎

勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng),

發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全

面考查。獎金診斷的要點(diǎn)是：

(1)受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；

(2)發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；

(3)獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

(4)獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某

某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，

必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身

的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格

要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直

面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評估，約定評估項(xiàng)目，認(rèn)真評定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的

弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診

斷。其診斷要點(diǎn)是：

（-）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)：

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整；

（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象：

（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計(jì)劃功能診斷

■?個公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)

劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長期計(jì)劃時，一般的公司都有一個長期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃

工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實(shí)際工作

中能否一致起來？

（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因

素，請問你如何著手去解決這個問題？

（4）請問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？

案例?：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表

序號項(xiàng)目

是尚可否

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“0”）

轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同

討論使它共有化

能受到匕司的信賴，而且提案或意見也能被采

納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié)

約和成本的降低

掌握部門的實(shí)態(tài)

平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導(dǎo)

設(shè)法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定

了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一

位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出

指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿

研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛

必要時必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助

借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動與方法

研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛

領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“?！保?/p>

序號項(xiàng)目

是尚可否

1研究如何才能受到部屬的信賴，并采取行動

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平

對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解

不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?/p>

掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題

發(fā)生問題時，不會將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決

案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷

診斷的目的包括如下兩條（如下表）：

①公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。

②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。

領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表

序號項(xiàng)目

1研究如何才能受到部屬的信賴，并采取行動

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平

對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解

4掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題

發(fā)生問題時，不會將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。

案例三：職責(zé)合作診斷

診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn):

①與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。

②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時需要什么，并徹底執(zhí)行。

診斷內(nèi)容如下表所示：

職責(zé)合作診斷表

序號項(xiàng)目

制造機(jī)會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通

2與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料

確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行

4與相關(guān)單位的管理者相互討教研究

與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解

決相關(guān)聯(lián)的問題

6有?套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法

7為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法

不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況

相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助

是尚可否

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填）

提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選

工作計(jì)劃診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填）

序號項(xiàng)目

是尚可否

在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制

定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，

以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料不斷地

完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都枳極思考努力解決

在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行

確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：

工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等

就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助

案例四：工作計(jì)劃診斷

草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示：

在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制

定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃

徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白

4不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助

就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行

工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等

工作態(tài)度診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“0”）

心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者，并努力和他們一樣

積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容，并加以明確化，而且對該內(nèi)容加以說明

重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化

與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼

不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決

執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅(jiān)持到底

不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法

建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行

掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上

案例五：工作態(tài)度診斷

診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）：

①自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。

②任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。

積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容，并加以明確化，而且對該內(nèi)容加以說明

重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化

執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動地

思考與行動

執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅(jiān)持到底

掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上

職責(zé)履行診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填）

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當(dāng)?shù)?/p>

情形，凡事都照計(jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保

持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好

工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相

當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工

作的程序、關(guān)鍵，不會偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個進(jìn)度，會嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成

下一位管理者的困擾部屬對工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自

我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改

案例六：職責(zé)履行診斷

診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示：

職責(zé)履行診斷表

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?

凡事都照計(jì)劃順利地進(jìn)展

部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約

和成本的降低

部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理

部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行

部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐

部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵，不會偷工減料或省略，能確實(shí)地去做

部屬對工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等

部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改

溝通方法診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“0”）

為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、

表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的

關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的

立場

根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時，會設(shè)法改變說法交談時，會特別留意要對方（仔細(xì)聆

聽）的事項(xiàng)對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見，你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使

發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是

自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響

案例七：溝通方法診斷

診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作,

如下表所示：

溝通方法診斷表

為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、

表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事

項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見

根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時，會設(shè)法改變說法

交談時，會特別留意要對方（仔細(xì)聆聽）的事項(xiàng)

別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步

即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上

宣傳激勵診斷表

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填）

部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如

何做好較好

要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時.，給予鼓勵以及必

要的援助

為了使小集團(tuán)活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?/p>

要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵

在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo)

9利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題

10鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時;應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決

讓部屬能察覺、思考問題，平II就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的

工作

案例八：宣傳激勵診斷

診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問

題。診斷內(nèi)容如下表所示：

宣傳激勵診斷表

讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的

工作

2探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決

要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及

必要的援助

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決

9利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題

10鼓勵部屬提HI問題，并積極解決他們所提HI的問題

活性環(huán)境診斷及審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“o”）

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作

在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時間充分地指導(dǎo)

從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)

改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征,

讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家

討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事

項(xiàng)

為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合

力尋找對策

讓中老年齦者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問

題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會談

考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等）,

或?qū)嵤└纳铺岚?/p>

案例九：自我活性激勵診斷

診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。

活性環(huán)境診斷表

運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作

從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)

改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時;應(yīng)設(shè)法消除

自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)

讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問

題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會談

為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合

力尋找對策

考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等）,

或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu價診斷

診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要什么，并努力滿足它

的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價診斷表

對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑

的態(tài)度

審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“0”）

即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)

積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用

詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍

積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見

即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)

解決問題時，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn)

與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會

憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng)

平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng)

關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價，或適當(dāng)?shù)慕ⅰ⒅笇?dǎo)與協(xié)助。

人力資源診斷

第三章人力資源診斷方法

由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)

重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

一、調(diào)查問卷法

調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)

不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果

進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決

定是支持的。

調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力

資源管理診斷中最有效的方法之一。

問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制

一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總

整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)：

⑴問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。

(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

⑶不用威脅性的語句。

⑷問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

⑸問卷回收率必須達(dá)到一定比例。

⑹要作問卷信度分析。

二、量表調(diào)查法

量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理

狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。

量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)

一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表3-1所示。

人力資源診斷

表3-1(此處圖略)經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表

基本素質(zhì)打分權(quán)重

1事業(yè)心

2紀(jì)律性

3原則性

4求實(shí)精神

5競爭

6廉潔

7民主作風(fēng)

8服務(wù)態(tài)度

9自知

10堅(jiān)韌性

11馬列知識

12管理知識

13知識面

14自學(xué)能力

15專業(yè)水平

16綜合能力

17書面表達(dá)能力

18口頭表達(dá)能力

19謀略

20決斷

21指揮

22應(yīng)變

23創(chuàng)新

24任賢

25交往

26勸說

27協(xié)調(diào)

28工作效率

29工作實(shí)績

30群眾威信

三、面談?wù){(diào)查法

面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對

企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，血談是

人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

四、統(tǒng)計(jì)分析法

統(tǒng)計(jì)分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動趨

勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、個案分析法

尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的

研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性

人員功能測評是人員亞績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評

定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)，

人力資源診斷

還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度

攝取信息，防止評價的片面性。

六、圖像描繪法

人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工

三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診

斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他

們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

七、德爾斐催化法

這是?種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分

析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求

對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。

經(jīng)典制度

人力資源診斷要點(diǎn)

企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理

效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資

源管理工作達(dá)到“人”與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。是幫助企業(yè)人力資源管理人員

作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方

面：

一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；

2.人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；

3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；

4.人力資源管理制度是否健全；

5.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。

二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點(diǎn)為：

1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；

2.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；

3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象；

4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。

人力資源診斷

三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；

2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合：

3.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；

4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時間是否有效。

四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之」其診斷要點(diǎn)為：

1.工資總額診斷，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費(fèi)用的支

付能力限度。

2.工資體系診斷：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致：②是否能吸引人才、調(diào)動員工

積極性；③存在的問題。

3.工資、獎金激勵結(jié)果診斷，包括①工資獎金結(jié)構(gòu)；②工資獎金能否體現(xiàn)職務(wù)差別：③提薪、晉升的方法

是否適合且制度化。

五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.人員任用是否有計(jì)劃依職務(wù)要求進(jìn)行；

2.對新進(jìn)員工如何管理、評價；

3.能否做到因事?lián)袢?，人適其職；

4.對能力不適者如何處置；

5.是否實(shí)行能力晉升制度。

六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：

1.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到員工支持；

2.是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；

3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；

4.員工參與管理狀況如何。

人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)

一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)

預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得

好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。

預(yù)備診斷包括如下操作：

1.預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。

2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力

資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。

3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)

提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料

二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)

正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散

調(diào)查利集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：

1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查

方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。

人力資源診斷

2.詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時可采用人力資源工作運(yùn)作分

析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。

3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管

進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：

(1)診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作

協(xié)商。

(2)與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的

是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。

(3)匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共

同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。

人力資源診斷實(shí)施方法

由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè)重點(diǎn)略有不

同。人力資源診斷多采取如下方法：

一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工

作氣氛。?個富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識。這種方

法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。

二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對企業(yè)人

力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源

診斷人員獲取第一手資料的一個很有效的方法。

三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。依

據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果加

工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決定會支持,

反之則不然。

調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最

有效方法之一。

四、統(tǒng)計(jì)分析法：即對人力資源部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。

由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和

全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，

聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲

得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是山診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)

據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成

一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。

以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿意的效果。

人力資源診斷工作準(zhǔn)則

一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資

源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利

益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識到這一?點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的

改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、

行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功

效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過

程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時,

才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機(jī)銜接，不至于“只見樹木，不見森林”

而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。

三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管

理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識，使人力資源管理者掌握科學(xué)的

人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。

四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存

在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面

否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克

服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。

人力資源診斷觀察一覽表

1.組織結(jié)構(gòu)

1-1-1是否以機(jī)構(gòu)劃分職能

1-1-2各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)

1-1-3有無流動性

1-1-4為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)

參考資料：組織圖、職務(wù)說明書

1-2命令系統(tǒng)

1-2-1是否有明確規(guī)定

1-2-2系統(tǒng)是否以職能為中心

1-2-3上下橫縱關(guān)系是否明確

1-2-4有無雙重指令系統(tǒng)

1-3責(zé)任權(quán)限

1-3-1有無有名無實(shí)的規(guī)定

1-3-2規(guī)定的內(nèi)容是否正確

1-3-3是否適當(dāng)授權(quán)給部屬

1-3-4有無相互矛盾的職能

參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定

1-4委員會

1-4-1委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱

人力資源診斷

1-4-2有無活動

1-4-3效率是否在提身

參考資料：委員會有關(guān)規(guī)定

2.人力資源政策

2-1合理的政策

2-1-1經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識

2-1-2是否實(shí)施有效政策

2-1-3處理問題時是否有違度和人情味

參考資料：人力資源管理各種計(jì)劃書和記錄

2-2人力資源管理組織

2-2-1組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜

2-2-2現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜

2-2-3組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜

參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程

2-3人力資源研究

2-3-1是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題

2-3-2是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例

2-3-3有無利用報紙雜志等刊物進(jìn)行研究

參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報告文件的運(yùn)用狀況

3.招募員工

3-1錄用計(jì)劃

3-1-1是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員

3-1-2有無現(xiàn)場管理者參與計(jì)劃擬定

3-1-3對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何

3-1-4是否參考社會勞動力市場狀況作計(jì)劃

參考資料：有關(guān)錄用的各種文件

3-2錄用方法

3-2-1錄用的手續(xù)和組織是否適宜

3-2-2測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜

3-2-3有無優(yōu)先雇用親友情形

3-2-4是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者

3-2-5是否對家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查

3-2-6中途錄用方法是否適宜

3-2-7對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜

參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄

3-3接納方法

3-3-1試用期間與處理是否適宜

3-3-2是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定

3-3-3對年輕員工的關(guān)心是否適宜

參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教育培訓(xùn)辦法

4.人力資源考核

4-1記錄整理

4-1-1是否作了完善的整理

4-1-2保管是否適宜

參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等

4-2晉升、升級

4-2-1方針是否徹底

4-2-2標(biāo)準(zhǔn)是否適宜

4-2-3考選辦法是否公平適宜

人力資源診斷

4-2-4是否對制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄

參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等

4-3離職制度

4-3-1為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度

4-3-2是否與辭職者面談以作深入研究

4-3-3退休制度的運(yùn)用是否適宜

參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定

5.工作守則

5-1就業(yè)守則

5-1-1必要事項(xiàng)是否已全部包括

5-1-2是否已為全體員工了解

5-1-3與其他規(guī)則關(guān)系是否合理

參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等

5-2勤務(wù)

5-2-1勤務(wù)時間長短是否適宜

5-2-2出退勤的時間規(guī)定是否明確

5-2-3加班處理是否適宜

5-2-4出差處理是否適宜

5-2-5對休假的時間是否考慮適宜

5-2-6對假期時間考慮是否適宜

5-2-7換班制是否合理

5-2-8休假的安排是否適宜

參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定

5-3規(guī)律

5-3-1有關(guān)人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定

5-3-2員工規(guī)則是否熟悉

5-3-3各級干部能否以身作則

參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程

6.工資報酬

6-1工資報酬

6-1-1各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)

6-1-2體系是否公平、明了

6-2基本薪金

6-2-1是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模

6-2-2有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素

6-2-3構(gòu)造是否公正、明了

6-2-4是否考慮同行同業(yè)同職位狀況

6-2-5是否考慮物價因素

參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料

6-3各種津貼

6-3-1津貼的種類與內(nèi)容是否適宜

6-3-2以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜

6-4提薪制度

6-4-1定期提薪是否合適？

6-4-2升職等辦法是否合理

6-4-3是否曾對制度的合理性與運(yùn)用效果作評定

參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定

6-5獎金制度

6-5-1獎金的來源如何確定

人力資源診斷

6-5-2分配方法是否公正

參考資料：工資規(guī)定、獎金考核辦法、人力資源考核制度

6-6補(bǔ)償制度

6-6-1對公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何

6-6-2對傷病補(bǔ)償實(shí)施如何

6-6-3休假時工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何

6-6-4補(bǔ)償制度實(shí)施是否合理

參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險醫(yī)療規(guī)定

6-7退休金制度

6-7-1制度內(nèi)容是否合理

6-7-2執(zhí)行是否適宜

6-7-3有無研究年金事宜

參考資料：退休制度及有關(guān)記錄

7.員工福利

7-1保險

7-1-1辦理手續(xù)是否有效率

7-1-2員工的受益程度是否高

參考資料：有關(guān)保險規(guī)定、記錄

7-2福利活動

7-2-1宿舍與住房設(shè)施是否合理

7-2-2伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜

7-2-3其他福利設(shè)施是否適宜

參考資料：福利制度及支出記錄

7-3文化體育

7-3-1文化體育娛樂活動是否有計(jì)劃性

7-3-2員工參加率是否高

7-3-3各種設(shè)施的經(jīng)營是否適宜

參考資料：各種有關(guān)規(guī)定

8.安全衛(wèi)生

8-1安全管理

8-1-1是否有計(jì)劃的實(shí)行安全管理

8-1-2管理組織是否適宜

8-1-3安全設(shè)施是否健全

8-1-4有無推行安全教育

8-1-5預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何

參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄

8-2衛(wèi)生管理

8-2-1管理計(jì)劃是否適宜

8-2-2對工作環(huán)境是否考慮

8-2-3定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何

8-2-4對工作特有傷病是否充分防治

8-2-5醫(yī)療設(shè)施是否健全

參考資料：有關(guān)衛(wèi)生管理的規(guī)定

9.教育訓(xùn)練

9-1新進(jìn)員工教育

9-1-1內(nèi)容與期間是否適宜

9-1-2效果有否提高

9-1-3企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜

參考資料：新進(jìn)員工教育訓(xùn)練規(guī)定、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)記錄

9-2再訓(xùn)練

人力資源診斷

9-2-1再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜

9-2-2效果有無提高

9-2-3監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜

參考資料：再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級規(guī)定

10.傳播活動

10-1意見交流

10-1-1意見交流的機(jī)會是否充分

10-1-2與干部的接觸是否充分

10-1-3能否活用提案制度

10-1-4能否活用人力資源協(xié)商制度

參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度

10-2公司方針傳達(dá)

10-2-1對內(nèi)刊物是否被活用

10-2-2能否借公告、廣告作充分說明

10-2-3對家庭傳播活動是否充分

10-2-4對傳播活動效果是否作評估

11.人際關(guān)系

11-1人情處理

11-1-1規(guī)定與程序是否明文

11-1-2是否被活用

11-1-3效果有無提高

11-2精神關(guān)懷

11-2-1干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛

11-2-2與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分

11-2-3對員工關(guān)心是否充分

11-2-4能否充分了解員工家庭與環(huán)境

參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序

12.上下關(guān)系與民主建設(shè)

12-1認(rèn)識

12-1-1經(jīng)營者能否重視良好的關(guān)系

12-1-2工會的作用如何

12-1-3管理者與被管理者之間關(guān)系是否協(xié)調(diào)

12-1-4雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定

12-2糾紛處理

12-2-1和平交涉和意見交流委員會是否有作用

12-2-2交涉途徑是否有效

參考資料：過去糾紛處理記錄

組織溫度調(diào)查表

1.我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。

2.職責(zé)的劃分不清楚。

3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。

4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。

5.如果大家能對他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對組織會有好處。

6.好的建議不被當(dāng)作一回事。

7.每個部門各自為政。

8.經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。

9.大家對誰來構(gòu)成組織里的“關(guān)鍵人物”一點(diǎn)都不清楚。

10.大家并沒有足夠的時間來計(jì)劃未來。

11.大家對薪水分配的比例看法相當(dāng)不一致。

12.要花很多時間才能讓大家同意什么是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

13.工作的劃分不清楚。

14.授權(quán)不夠。

15.經(jīng)理人員好像沒有足夠的時間來認(rèn)真地做好訓(xùn)練工作。

16.我們組織里并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使改進(jìn)作業(yè)，所以大家都不在乎改進(jìn)。

17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進(jìn)去。

18.各個團(tuán)體并沒有聚集在一起來解決共同問題。

19.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴(yán)，生產(chǎn)效率愈高。

20.我們的組織常常需要從外面雇用新的經(jīng)理人員。

21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現(xiàn)。

22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。

23.干工作的人的水準(zhǔn)一年不如一年。

24.我們組織的標(biāo)準(zhǔn)已不合時宜，需要趕上時代。

25.只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的決定。

26.各個部門對訓(xùn)練所采取的態(tài)度不一樣。有的當(dāng)它是一回事，有的不當(dāng)它是一回事。

27.懲罰的次數(shù)似乎比獎賞的次數(shù)多。

28.只要我們的組織多冒一點(diǎn)險，就會增加成功的機(jī)會。

29.大家并不打算說出他們真正的想法。

30.經(jīng)理人員相信大家基本上是懶惰的。

31.我們組織并不準(zhǔn)備儲備人才，來接替未來的位置。

32.組織對員工說的是?回事，而評判又是另外一回事。

33.順從好像得到最好的獎賞。

34.大多數(shù)新進(jìn)的人員很快就離職了。

35.我們組織的各個領(lǐng)導(dǎo)各自為政。

36.我們組織并不清楚組織里有哪些人才。

37.工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學(xué)來的，而是偶爾拾得的。

38.大家被剝削一工作努力但報酬不足。

39.革新經(jīng)常得不到獎賞。

40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。

41.經(jīng)理人員想到回到紀(jì)律至上的時代。

42.管理部門并不發(fā)掘和培養(yǎng)有潛能的人。

43.個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)很少能一致。

44.薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。

45.許多員工只是勉強(qiáng)能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工作效率。

46.高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。

47.做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。

48.經(jīng)理人員必須刻苦學(xué)習(xí)，因此他認(rèn)為別人也必須跟他一樣。

49.組織里的人并不完全知道他們的表現(xiàn)是怎樣被評判的。

50.與我們競爭的組織，好像有比較先進(jìn)的觀念。

51.每一個經(jīng)理都對自己的部門負(fù)責(zé)，并不歡迎別人干涉。

52.這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。

53.大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。

54.組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻(xiàn)來評判員工。

55.一般說，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。

56.新進(jìn)的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。

57.有些部門人多但貢獻(xiàn)少。

58.組織根據(jù)老觀念而非新觀念來作業(yè)。

59.經(jīng)理人員沒有能力訓(xùn)練他人。

60.危急時，經(jīng)理人員并不會全心全意地幫助組織。

61.有些事情一旦要成了既定的作業(yè)后，就很少受到挑戰(zhàn)。

62.開會不受歡迎，因?yàn)槌３Ｊ菦]有結(jié)果的。

63.部門經(jīng)理并不關(guān)心員工工作是否快樂。

64.管理業(yè)績和發(fā)展是不能計(jì)劃的，因?yàn)闋可娴囊蛩靥唷?/p>

65.這個組織的未來計(jì)劃很差。

66.這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。

67.這個組織中人才實(shí)在不多。

68.組織里重要的事情經(jīng)常要么不做，要么?做做兩次。

69.沒有將勞工流動率的數(shù)字計(jì)算出來。

70.只要有恰當(dāng)?shù)募寄埽憧梢允股a(chǎn)增加。

71.我并不覺得我想要做的事情有人支持。

72.這是個變化的時代，而這個組織的步調(diào)卻不夠快。

73.一個部門學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。

74.這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。

75.很多人在這個組織里接受了訓(xùn)練，卻替競爭的組織工作。

76.目標(biāo)表達(dá)不清楚。

77.大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。

78.這個組織雇用了幾乎沒有才能和經(jīng)驗(yàn)的人。

79.有些經(jīng)理人員工作量過多，有些卻過少。

80.員工并不知道薪資競爭的程度，因?yàn)闆]有比較的數(shù)字可供參考。

81.這個組織并不鼓勵大家的技術(shù)趕上時代。

82.就因?yàn)榇蠹覜]有機(jī)會貢獻(xiàn)，所以也就不專注了。

83.大家并不喜歡“破壞現(xiàn)狀”。

84.組織內(nèi)的競爭如此激烈，以致產(chǎn)生破壞性的影響。

85.經(jīng)理并不認(rèn)為大家對他們自己的工作生活性質(zhì)有興趣。

86.高階層經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)不夠廣泛。

87.須優(yōu)先辦理的事不清楚。

88.大家覺得他們好像在二流的組織工作。

89.在改選時，這個組織容易選出適當(dāng)可用的人才。

90.談?wù)摳慕M是沒有用的，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。

91.由經(jīng)理部門控制的信息，并不是需要用時就有。

92.如果職員的技能較好，便可以更好地改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。

93.這個組織的薪資低于標(biāo)準(zhǔn)，大家不滿意。

94.經(jīng)理人員對外在環(huán)境的改變并沒有足夠的反應(yīng)。

95.雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。

96.大家并不直呼經(jīng)理的名字。

97.經(jīng)理不相信管理教育對他們能有什么作用。

98.計(jì)劃似乎不實(shí)際。

99.這個組織的一切福利比其他類似的組織差。

100.這個組織并沒有許多大家認(rèn)可的備選措施，每個經(jīng)理根據(jù)自己認(rèn)為最好的方法去選擇。

101.部門經(jīng)理并沒有認(rèn)識組織對一個“不滿的員工”所付的代價。

102.想想看新進(jìn)員工剛進(jìn)來的幾天，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為

怪的。

103.大家希望他們的工作有更多的挑戰(zhàn)。

104.面對問題時，并不開放和坦誠。

105.每一個團(tuán)體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方法。

人力資源診斷

106.經(jīng)理與經(jīng)理間明爭暗斗。

107.經(jīng)理對于他們員工的前途并不開誠布公。

108.現(xiàn)在所做的決定，其實(shí)幾個月前就該做了。

109.我個人覺得公司付我的薪水低了。

咨詢顧問業(yè)務(wù)素質(zhì)要求

一、咨詢工作的專業(yè)知識。主要包括：

1.咨詢工作的性質(zhì)、目的和歷史；

2.咨詢公司的專業(yè)、職責(zé)、組織和管理；

3.咨詢的類型，有關(guān)咨詢的術(shù)語；

4.咨詢顧問的基本任務(wù)和特點(diǎn)；

5.各種咨詢職務(wù)之間的關(guān)系；

6.咨詢顧問與受咨詢企業(yè)之間的關(guān)系；

7.工作及行為準(zhǔn)則；

8.咨詢公司的行政及財(cái)務(wù)管理。

二、調(diào)查和解決問題的技法。主要包括：

1.解決問題的系統(tǒng)方法；

2.了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，鑒別問題；

3.計(jì)劃和安排工作任務(wù)；

4.掌握事實(shí)的方法和技巧，工作研究、會談和其他技法;

5.調(diào)查、分析事實(shí)的方法和技巧；

6.形成可供選擇的方案，論證可取得的效益;

7.提出解決問題的建議、詳細(xì)辦法;

8.設(shè)計(jì)工作制度和程序、管理體制；

9.制定實(shí)施方案的具體措施，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員；

10.提出繼續(xù)服務(wù)的措施。

三、思想交流和改革。

1.介紹行為科學(xué)，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)；

2.進(jìn)行口頭交流，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談;

3.領(lǐng)導(dǎo)和掌握小組會議，了解問題；

4.進(jìn)行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告；

5.提出實(shí)行改革的戰(zhàn)略和策略。

四、管理理論和實(shí)踐。

1.經(jīng)濟(jì)、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響；

2.管理職責(zé)和管理機(jī)構(gòu)；

3.綜合管理；

4.財(cái)務(wù)管理；

5.銷售管理；

6.生產(chǎn)和供應(yīng)管理；

7.研究和開發(fā)管理；

8.人力資源管理;

9.應(yīng)用于管理的定量技術(shù)；

10.資料管理；

11.管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)在管理中的運(yùn)用。

人力資源診斷

市場營銷咨詢程序

人力資源方針和人力資源管理組織

診斷要點(diǎn)

一、對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等;

是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條

件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這

些間接的環(huán)境變化是否敏感。

二、對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并

進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出

四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？

六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？

七、文件整理工作是否順利？

八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

九、更正錯誤工作情況是否多？

十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

卜一、有無消除違法行為的安排？

十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?

十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？

十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？

十五、環(huán)境是否良好？

十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提

建議。

十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。

十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理山。

二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

二十一、對職員取得股份是否有限制。

人力資源考核診斷要點(diǎn)

力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)

管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。其診斷要點(diǎn)是：

-、人力資源記錄是否完整。

二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。

三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。

四、對評定人員是否進(jìn)行了教育。

五、人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點(diǎn)

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管

理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

二、有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何。

三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合。

四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合。

五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適。

六、培育部屬態(tài)度診斷說明。

1.應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。

2.本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。

3.有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式

等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

4.認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決

心。

5.培育部屬也有利于管理者成長。

工資診斷要點(diǎn)

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點(diǎn)分析如下：

一、工資總額診斷

它是指對工資、津貼資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根

據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報表，對工資總額的管

理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

I.工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

2.決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?

3.是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。

二、工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)1=1的總括。其診斷要點(diǎn)是：

1.現(xiàn)行工資的作用如何，與企、業(yè)的經(jīng)營方針是否?致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高,

是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的枳極性；

2.企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管