第六章個體行為與激勵學時：6學時1.小故事：不懂激勵的主管有一個員工出色地完成任務(wù)，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預期的多20%，這將是我們這個季度價值最大的訂單?！钡沁@位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環(huán)路上堵車了?！贝藭r主管嚴厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意?！币荒樉趩实膯T工有氣無力地離開了主管的辦公室。心里卻想著我這么努力地苦干并取得了本季度最大的業(yè)績，可是我那位毫無領(lǐng)導水平的主管卻對此不僅不做任何表揚，反而因為客觀原因所造成的我的遲到就官僚主義大發(fā)作地對我嚴加訓斥，真沒心思再像以前那樣積極努力的工作了，反正我干出的業(yè)績再大也都是白費力氣聽不到領(lǐng)導半點表揚。2023/4/182.小故事：不懂激勵的主管通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴加訓斥這名本該受到表揚的職工。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求滿足。實際上，管理人員進行激勵并非是一件難事。對員工進行話語的認可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工的被重視、被認可的需求，從而收到激勵的效果。2023/4/183.小故事：麥當勞的全明星大賽麥當勞公司每年都要在最繁忙的季節(jié)進行全明星大賽。首先每個店要選出自己店中的第一名，每個店的第一名將參加區(qū)域比賽，區(qū)域中的第一名再參加公司的比賽。整個比賽都是嚴格按照麥當勞每個崗位的工作程序來評定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執(zhí)法，代表整個公司站在前景的角度進行評估。2023/4/184.小故事：麥當勞的全明星大賽競賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓練，因為如果能夠通過全明星大賽脫穎而出，那么他的個人成長會有一個基本的保障，也奠定了他今后職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。到發(fā)獎那一天，公司中最重量級的人物都要參加頒獎大會，所有的店長都期盼奇跡能出現(xiàn)在自己的店中。很多員工在得到這個獎勵后，非常激動，其實獎金也就相當于一個月的工資，但由此而獲得的榮譽非常大。2023/4/185.小故事：讓員工敲鑼臺灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個大銅鑼，只要業(yè)績突破新臺幣100萬的人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個銅鑼被敲，它的聲音馬上會傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關(guān)了，當這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時，所有的人又都會起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當然，誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個大銅鑼的目的。企業(yè)的激勵手法，是沒有一定的標準模式可尋的，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵手法，像臺灣這家公司的這種敲鑼作法，是不是很有創(chuàng)意呢?2023/4/186.什么是激勵（motivation）我們把激勵定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。我們還把激勵看作是一個滿足需要的過程：一種未滿足的需要會帶來緊張，進而在軀體內(nèi)部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力會產(chǎn)生尋求行為，去尋求能滿足需要的特定目標，如果目標達到，需要就會滿足，并進而降低緊張程度。2023/4/187.激勵過程基本模式未滿足的需求心理緊張和生理緊張的動機尋求消除緊張的行為目標滿足挫折新的需求積極行為消極行為反饋引起產(chǎn)生達到未達到產(chǎn)生得到受到2023/4/188.早期的激勵理論上個世紀50年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成了3種理論:需要層次理論X理論和Y理論激勵－保健理論。2023/4/189.需要層次理論

（hierarchyofneedstheory）可以說最著名的激勵理論當數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：生理需要－包括饑餓、干渴、棲身和其他身體需要；安全需要——保護自己免受生理和心理傷害的需要；社會需要——包括愛、歸屬、接納和友誼；尊重需要——內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部重要因素，如地位、認可和關(guān)注；自我實現(xiàn)需要——一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。

2023/4/1810.需要層次理論

（hierarchyofneedstheory）當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要，個體順著需要層次的階梯前進。從激勵的觀點看，這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以你要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。2023/4/1811.需要層次理論

（hierarchyofneedstheory）馬斯洛把5種需要分為高層次和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要（lower－orderneeds）；社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要（higher－orderneeds）。區(qū)分這兩個層次需要的前提是，較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足（例如，通過報酬、工會合同、任職期得到滿足）。馬斯洛的需要層次理論認為，人們由生理層次的需要開始，然后沿著這個需要層次的順序前進：生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)。2023/4/1812.需要層次理論在管理中的運用作為一個組織管理人員，應(yīng)該了解職工的真實需要。管理者要控制下屬的工作行為或工作表現(xiàn)，首先要了解他們的真實需要，同時，通過控制工作結(jié)果（使之成為能滿足下屬需要的東西和報酬）來達到控制他們的工作行為。2023/4/1813.需要層次理論在管理中的運用

需求層次基本因素具體的組織因素生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要（1）空氣（2）食物（3）房屋等（1）安全（2）保障（3）勝任（4）穩(wěn)定等（1）伙伴關(guān)系（2）感情（3）友誼等（1）承認（2）地位（3）自尊（4）被尊敬等（1）成長（2）成就（3）晉升等（1）基本工資（2）工作條件（保暖和空調(diào)）（3）基本福利（4）住宅設(shè)施（5）身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)施）（6）工作時間（休息）等（1）安全的工作條件（2）外加的福利（3）普遍增加薪水（4）工作保障（5）職業(yè)安全等（1）領(lǐng)導質(zhì)量（2）和諧的工作團體（3）同行業(yè)的友誼（4）團體活動等（1）工作頭銜（2）獎勵增加（3）同事和領(lǐng)導的承認（4）工作本身（5）責任等（1）挑戰(zhàn)性的工作（2）創(chuàng)造性的工作（3）組織內(nèi)晉升（4）工作的成就（5）參與決策等2023/4/1814.X理論和Y理論

(theoryXtheoryY)道格拉斯·麥格里格（DouglasMcGregor）提出兩種完全不同的人性假設(shè)，一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。通過觀察管理者對待員工的方式，麥格里格得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下級的行為。2023/4/1815.X理論和Y理論

(theoryXtheoryY)根據(jù)X理論，管理者持有以下4種假設(shè)：（1）員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；（2）由于員工討厭工作，必須對其進行強制、控制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)目標；（3）員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導；（4）大多數(shù)員工認為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進取心。2023/4/1816.X理論和Y理論

(theoryXtheoryY)與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個積極假設(shè)，他稱之為Y理論：（1）員工會把工作看成是與休息或游戲一樣自然的事情；（2）如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；（3）普通人能學會接受甚至尋求責任；（4）人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。2023/4/1817.X理論和Y理論

(theoryXtheoryY)如果我們接受麥格里格的分析，那么激勵的含義是什么呢？答案在馬斯洛的分析框架中得到了最好的表述。X理論假設(shè)低級需要主導個體行為，Y理論假設(shè)高級需要決定個體行為。麥格里給自己認為Y理論比X理論更符合實際。因此，他提出了一些促進員工工作動機的方法，如參與決策過程，提供有責任心和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關(guān)系等，而X理論假設(shè)下采取的是一種強勢管理。2023/4/1818.激勵－保健理論心理學家弗雷德里克·赫茲伯格（FrederichHerzberg）提出。他認為個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個問題：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細描述他們感到工作異常好和異常壞時的情形。這些回答被制成表并加以分類。從經(jīng)過分類的回答中，赫茲伯格總結(jié)出，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。某些因素總是與工作滿意有關(guān)，而其他因素與工作不滿意有關(guān)。2023/4/1819.激勵－保健理論內(nèi)部因素：如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，看起來與工作滿意度有關(guān)。當調(diào)查者對工作滿意時，他們傾向于把這些特征歸于自己。另一方面，當他們不滿意時，他們傾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系和工作條件等。赫茲伯格認為，統(tǒng)計資料表明滿意的對立面不是不滿意，不像通常人們認為的那樣。消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意?！皾M意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。2023/4/1820.激勵－保健理論根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和帶來工作不滿意的因素時不相關(guān)的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygienefactors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎勵。2023/4/1821.當代激勵理論早期激勵理論雖然廣為人知，但遺憾的是經(jīng)不起嚴密的推敲。而許多當代理論有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。我們稱其為當代理論并不是由于它們現(xiàn)在才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。2023/4/1822.ERG理論美國耶魯大學的組織行為學家克萊頓·愛爾德弗（ClaytonAlderfer）重組了馬斯洛的需要層次使之和實證研究更加一致。經(jīng)他修改的需要層次稱為ERG理論（ERGtheory）。愛爾德弗認為有3種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)系（relatedness）成長（growth）所以稱之為ERG理論。2023/4/1823.ERG理論第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。最后，愛爾德弗提出了成長需要——個人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。2023/4/1824.內(nèi)容激勵理論比較雙因素理論激勵因素保健因素需求層次理論自我實現(xiàn)自我、地位、尊敬社會的安全和保障生理的ERG理論成長關(guān)系生存注：圖中虛線用以比較，以顯示各理論間的區(qū)別與聯(lián)系2023/4/1825.ERG理論與需要層次理論不同，ERG理論還證實了：（1）多種需要可以同時存在；馬斯洛的需要層次是一個嚴格的階梯式序列；ERG理論卻不認為必須在低層次需要獲得滿足后才能進入高層次的需要。例如，甚至在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可以為成長而工作，或者3種需要同時起作用。2023/4/1826.（2）如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。

需要層次理論是建立在“滿足－前進”觀點的基礎(chǔ)上的，即一旦較低層次的需要得到滿足，人們就會轉(zhuǎn)向較高層次的需求。而ERG理論不僅有“滿足－前進”，還包括“挫折－倒退”維度。馬斯洛認為，一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論卻認為，當一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強度會增加。例如，無法滿足社會交往的需要可能會帶來對更多工資或更好工作條件的需要，所以受挫可以導致倒退到較低層次的需要。ERG理論2023/4/1827.ERG理論的滿足－前進與受挫－倒退需要受挫愿望強度需要得到滿足成長需求受挫關(guān)系需求受挫生存需求受挫成長需要的重要程度關(guān)系需要的重要程度生存需要的重要程度成長需求滿足關(guān)系需求滿足生存需求滿足注：圖中表示滿足－前進，表示受挫－倒退2023/4/1828.ERG理論的評價總之，ERG理論與馬斯洛和赫茨伯格的理論相比較雖有許多相似之處，但它是一種更有效、更接近實際的激勵方法。由于該理論揭示了人被激勵的狀況具有兩重性：滿足則前進、受挫則倒退，比較客觀地反映了組織內(nèi)人的行為。2023/4/1829.麥克萊蘭德的需要理論麥克萊蘭德的需要理論（McClelland’stheoryofneeds）主要關(guān)注3種需要：成就、權(quán)力、合群。它們的定義如下：（1）成就需要（needforachievement）：追求卓越、實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。2023/4/1830.（2）權(quán)力需要（needforpower）：影響和控制其他人的欲望。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，對爭取地位與影響力十分重視，此外這些人也喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境。麥克萊蘭德的需要理論2023/4/1831.（3）合群需要（needforaffiliation）：渴望建立融洽、友善的人際關(guān)系的愿望。該需要較強烈的人往往重視來自別人的接受、喜歡，追求友誼、合作。這樣的人在組織中容易形成良好的人際關(guān)系，容易對其施加影響，因而往往在組織中充當被管理的角色。麥克萊蘭德的需要理論2023/4/1832.麥克萊蘭德的需要理論一些人具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功報酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。通過對成就需要的研究，麥克萊蘭德發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環(huán)境具有下列特點：在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標。2023/4/1833.麥克萊蘭德的需要理論權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔責任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最少。合群需要可以比作戴爾·卡內(nèi)基（DaleCarnegie）的目標——被其他人喜歡和接受的愿望。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度互相理解的關(guān)系。2023/4/1834.麥克萊蘭德的需要理論通過大量廣泛的研究，可以在成就需要和工作績效的關(guān)系基礎(chǔ)上得出一些相當有可信度的預言。第一，具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度冒險性的環(huán)境。當具備了這些特征，高成就者的激勵水平會很高。例如，不少證據(jù)表明，高成就需要者在創(chuàng)造性活動中更容易獲得成功。第二，高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀管理者，尤其是在一個大型組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。2023/4/1835.認知評價理論在60年代末，有研究者指出，以前對工作努力采取內(nèi)部獎勵，它是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多地采用外部獎勵，如工資，這種外部獎勵的引入可能會降低動機的總體水平。這種觀點被稱為認知評價理論（cognitiveevaluationtheory）。2023/4/1836.這種觀點引起了廣泛的研究，大量的研究結(jié)論是支持這種理論的：人們本來會在內(nèi)在動機的激勵下進行某種活動，但是當他們在有了為此而得到外部強化的經(jīng)驗之后行為就發(fā)生了變化，變得沒有外部獎賞就不進行那一活動了。認知評價理論2023/4/1837.認知評價理論70年代初，一些心理學家對這個問題發(fā)生了興趣并開展了系統(tǒng)的研究。蒂西（E.L.Deci，1971）在實驗中發(fā)現(xiàn)，大學生本來可以興趣盎然地進行某個活動，因為他們感到這個活動很有意思或他們對它感興趣，但是如果讓他們進行這個活動同時給他們一定的報酬，那么在后來得不到報酬的條件下，大學生們會表現(xiàn)得對這些活動不那么感興趣了，這一結(jié)果意味著外部強化對內(nèi)在動機的作用可能是消極的，還意味著外部強化失去以后人們的動機水平趨于降低，這一帶有刺激性的結(jié)果引起了人們的關(guān)注。2023/4/1838.認知評價理論萊伯（M.R.Lepper，1973）等人在幼兒園進行的研究進一步肯定了這個結(jié)果。兒童中有一部分人本來是很喜歡用彩色鉛筆繪畫的，但是實驗者對其中的一部分孩子進行了獎勵，送給他們每人一個小獎杯，這樣一來，這些孩子的行為就發(fā)生了變化。當孩子們知道了用彩筆繪畫再也不會得到獎勵時，他們不再繼續(xù)畫下去了。萊伯認為這是因為兒童失去了對繪畫的內(nèi)在興趣。2023/4/1839.認知評價理論這種理論的主要意義與組織中人們獲得報酬的方式有關(guān)。從歷史上來看，激勵理論學家普遍的假設(shè)是：內(nèi)部激勵因素（如成就、責任和能力）獨立于外部激勵因素（如高工資、晉升、和諧的上下級關(guān)系和愉悅的工作環(huán)境）。也就是說，二者互不影響。但是認知評價理論卻不這么認為，它認為當組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵，會導致他對任務(wù)本身的興趣的降低。2023/4/1840.認知評價理論為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？最常見的解釋是外部獎勵的取消會帶來一個人關(guān)于他為什么從事一項工作的因果關(guān)系的看法發(fā)生變化，即從外部解釋轉(zhuǎn)為內(nèi)部解釋。2023/4/1841.理論的運用如果認知評價理論是有效的，應(yīng)該對管理實踐有重大意義。許多年來在薪資專家中流行這這樣的話，如果工資或其他外部報酬要成為有效的激勵因素，它們必須根據(jù)個人的績效而隨機應(yīng)變。但是，認知評價理論專家會說，這只能降低了一個人對從事這項工作而產(chǎn)生的內(nèi)部滿意度。我們已經(jīng)用外部激勵因素代替了內(nèi)部激勵因素。實際上，如果認知評價理論是正確的，其意義在于為了避免內(nèi)部動機降低，應(yīng)該使個人的工資不隨績效的變化而變化。2023/4/1842.理論的運用雖然認知評價理論得到了一些攻擊，認為它需要有進一步的研究來澄清一些目前模糊不清的地方，但事實確實引導我們得出這樣的結(jié)論：外部獎勵和內(nèi)部獎勵的相互依賴關(guān)系確實是一種客觀事實。但從整體來看，該理論對員工激勵的影響可能遠遠沒有我們以前所認為的那樣大，它對工作組織的應(yīng)用性是有限的，因而大多數(shù)低層次的工作實質(zhì)上并不是令人滿意到能夠帶來很高的內(nèi)部興趣，只有許多管理職位和專業(yè)職位可提供內(nèi)部獎勵。2023/4/1843.小故事：村莊與目標國外曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。2023/4/1844.小故事：村莊與目標第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。2023/4/1845.小故事：村莊與目標第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。2023/4/1846.目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論（goal-settingtheory）的發(fā)現(xiàn)，探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的作用。60年代末，美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克（EdwinLocke）提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標告訴員工需要做什么以及需要作出多大努力。更重要的是我們可以這樣說：明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。2023/4/1847.目標設(shè)置理論目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。我們可以說，在其他條件相同時，有具體目標的人比沒有目標或只有籠統(tǒng)目標“盡最大努力去做”的人做得更好。如果能力和目標的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標越困難，績效水平越高。但是，合乎邏輯的假設(shè)是目標越容易越可能被接受。不過一旦員工接受了一項艱巨任務(wù)，他就會投入更多的努力，直到目標實現(xiàn)、目標降低或放棄目標。2023/4/1848.目標設(shè)置理論當人們獲得了在朝向目標的過程中做得如何的反饋時，人們會做得更好。因為反饋能幫助認清他們已做的和要做的之間的差距，也就是說，反饋引導行為。2023/4/1849.目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論是否有例外情況？或者我們是否可以把它當作普遍真理對待，即明確的并且困難的目標永遠會帶來更高的績效？有其他3個因素影響目標和績效的關(guān)系：目標承諾、適當?shù)淖晕倚芨忻褡逦幕?023/4/1850.目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論的前提假設(shè)是每個人都忠于目標，即個人作出決定不降低或不放棄這個目標。當目標是當眾確定的、個人是內(nèi)部控制點、目標是自己設(shè)置而不是指定的時候，其結(jié)果更有可能發(fā)生。2023/4/1851.目標設(shè)置理論自我效能感（self-efficacy）是指一個人對他能勝任一定工作的信心。你的自我效能感越高，你對自己在一項任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。所以，我們發(fā)現(xiàn)，在困難情況下，自我效能感低的人更易降低努力或自我放棄；相反，那些自我效能感高的人會努力把握挑戰(zhàn)，高自我效能感的人對消極反饋的反應(yīng)是更加努力，而低自我效能感的人面對消極的反饋則可能降低努力程度。2023/4/1852.目標設(shè)置理論最后，目標設(shè)置理論是受文化限制的。它適用于部分國家，比如美國和加拿大，因為這個理論的關(guān)鍵部分與北美文化相當一致。它假定下屬有相當?shù)莫毩⑿裕ㄔ跈?quán)力距離上得分不太高），管理者和下屬尋求具有挑戰(zhàn)性的目標（在不確定性規(guī)避上得分低）以及雙方都認為績效重要（在生活數(shù)量上得分高）。2023/4/1853.目標設(shè)置理論的應(yīng)用：目標管理（managementbyobjectives）強調(diào)參與式的目標設(shè)置，這些目標是明確的、可檢驗的和可衡量的。目標管理的吸引力在于它強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標。目標管理通過設(shè)計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。目標管理一般有四個組成部分：（1）目標具體性：是對期望成果的簡要概括，例如：僅僅表明削減成本的愿望、提高服務(wù)質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，這樣的愿望必須轉(zhuǎn)化成明確的可以衡量和評價的目標。具體目標的例子，如：降低部門成本7％，提高產(chǎn)品質(zhì)量使得產(chǎn)品返還率保持在1％以下，提高服務(wù)質(zhì)量必須保證所有的電話訂貨在24小時內(nèi)及時送達等等。2023/4/1854.目標設(shè)置理論的應(yīng)用：目標管理（managementbyobjectives）（2）參與決策不是由上級單方面制訂然后分派給下屬，運用參與決策制訂的目標代替強加的目標，上下級共同選擇目標，并對如何衡量績效達成協(xié)議。(3)明確的時間規(guī)定每一個目標都有一個具體的時間階段，必須在這個階段內(nèi)完成，典型的時間階段是3個月、6個月或一年。(4)績效反饋目標管理對朝向目標的進步不斷提供反饋，理想情況是通過給個體提供持續(xù)的反饋，使他們能夠控制和修正自己的行為。2023/4/1855.公平理論公平理論是美國心理學家、行為學家亞當斯(J.S.Adams)在1962－1965年出版的《社會交換中的不公平》、《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、《工資不公平時對工作質(zhì)量的影響》等著作中所提出的一種激勵理論，也被稱作社會比較理論、或稱作交換理論。這種理論側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。2023/4/1856.公平理論公平理論認為，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值的影響，而且受到相對報酬的影響。一般情況下，人們會以同事、同行、親友、鄰居或自己以前的情況作為參考依據(jù)，來評價自己是否得到了公正的待遇。并且根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行動。當我們感覺到比率不相等的時候，我們就會經(jīng)歷公平緊張。這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。2023/4/1857.公平理論

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IpIaIpIa，IpIaＯp代表一個職工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬中包括物質(zhì)上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬等。Ｉp代表職工對他自己所作投入的感覺。投入中包括自己的教育程度、所作努力、工作時間、所投入的精力等。Ｏa代表該職工對作為比較對象的其他職工所獲得報酬的感覺。Ｉa代表該職工對作為比較對象的其他職工所作投入的感覺。2023/4/1858.公平理論員工所選擇的參照物使公平理論更為復雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工可以選擇4種參照物：（1）自我－內(nèi)部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗；（2）自我－外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗；（3）別人－內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體；（4）別人－外部：員工所在組織之外的其他人或群體。所以員工可能把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員作橫向比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗作縱向比較。2023/4/1859.公平理論員工采取哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人的信息的影響，而且受到參照人吸引力的影響。我們在這里關(guān)注4個中介變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。（1）研究表明男女員工都傾向于同性別比較。（2）在當前組織中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。（3）高層次的員工——受教育程度較高的人員和專業(yè)技術(shù)人員——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類型的員工進行更多的別人－外部比較。2023/4/1860.公平理論基于公平理論，當員工感到不公平的時候，會采取以下6種選擇中的一種：（1）改變自己的投入（如，工作不再那么努力）。（2）改變自己的產(chǎn)出（如，實行計件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。（3）改變自我認識（如：“我曾認為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都要努力”。）（4）改變對其他人的看法（如：“小張的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”。）（5）選擇一個不同的參照對象（如：“我可那不如我的哥哥掙的錢多，但我比我爸爸在我這個年齡時做得好得多”）。（6）離開工作場所（如辭職）。2023/4/1861.公平理論從歷史上看，公平理論著眼于分配公平（distributivejustice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是公平也應(yīng)該考慮程序公平（proceduraljustice）——用來確定報酬分配的程序公平。所以管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)該公開化，應(yīng)該遵循一致和無偏的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。2023/4/1862.公平理論的運用將公平理論運用于薪酬管理中，可以得到以下三種公平的表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平、員工個人公平。（一）所謂的內(nèi)部公平，就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。決定報酬的內(nèi)部公平準則，依據(jù)的不是從事這一工作的員工個人特征，而是工作本身。內(nèi)部公平強調(diào)的重點，是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。薪酬體系要實現(xiàn)內(nèi)部公平的目標，應(yīng)該至少具備以下幾個特征：1.完成這一工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多；2.從事這種工作時所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報酬也應(yīng)該越高；3.工作中對實現(xiàn)組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應(yīng)該越多。2023/4/1863.公平理論的運用（二）外部公平。所謂的外部公平，強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是組織之間薪酬水平的相對高低。很顯然，外部市場環(huán)境是影響薪酬的一個重要因素，為了保持公司薪酬政策的外部競爭力，公司核心員工的薪酬水平應(yīng)該高于其他公司，或與其他公司保持一致，否則公司就難以避免人才流失和企業(yè)的生存危機。2023/4/1864.公平理論的運用（三）員工個人公平。所謂的員工個人公平，指的是對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性是否成立。員工個人之間的公平性要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配；內(nèi)部一致性強調(diào)的重點，是工作本身對薪酬決定的作用；而員工個人貢獻因素強調(diào)的，則是員工個人特征對薪酬決定的影響。2023/4/1865.公平理論的運用目前，國內(nèi)外許多企業(yè)都十分重視這一理論的運用。例如，日本企業(yè)長期以來采取所謂的“年功序列工資制”，所謂年功序列制，是指員工的工薪隨年齡和工作年數(shù)自動上漲，又被稱為定期加薪，同時工資等級和職稱也同時上漲的制度。因為傳統(tǒng)的日本企業(yè)里采用的是終身雇用制，剛?cè)牍鹃_始工作的20多歲的年輕人一般是做各種日常工作，以了解業(yè)務(wù)內(nèi)容并在公司里建立人際關(guān)系，到了30多歲開始正式成為工作核心。由此，同一公司20多歲至30歲的年輕人的工資都沒有太大的差距，而且一般可以滿足生活費的要求。目的就是使職工的工資收入能夠隨時間而保持一個不斷增長的勢頭，進而提高職工的公平感。另外，有的企業(yè)采取薪金保密制、使職工相互之間無法了解別人的收入狀況，以免職工進行橫向比較而產(chǎn)生不公平感，進而影響職工的積極性。2023/4/1866.期望理論期望理論(Expectancytheoryofmotivation)是美國行為科學家維克托?弗魯姆(VictorH.Vroom)在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。該理論認為，人的行為過程實際上是一種決策過程，人們在從事一種工作或做出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果對個人會帶來何種報酬等問題進行估計，人們對行為的結(jié)果將會帶來的滿足寄予期望，這種期望激發(fā)起人們采取行動的動機，并著手尋求行動方案。2023/4/1867.期望理論期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于取決于“該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力的大小”和“獲得預期成果的可能性(即機率)的大小”這兩項因素。┏━━━━━━┓←───────────────┐┃某項活動成果┣┓┏━┓│反饋┃的吸引力┃┃┃激┃┏━┓┏━━┓┏━┷━┓┗━━━━━━┛┃┃┃┃行┃┃行動┃┃滿意或┃×┃=┃勵┠→┃┠→┃┠→┃┃┏━━━━━━┓┃┃┃┃動┃┃結(jié)果┃┃不滿意┃┃獲得預期成果┃┃┃力┃┗━┛┗━━┛┗━┯━┛┃的可能性┣┛┗━┛│反饋┗━━━━━━┛←───────────────┘期望激勵模式示意圖2023/4/1868.期望理論“某項活動成果的吸引力”指一個人對某項活動所可能產(chǎn)生的成果的主觀評價，這種力量的大小因人而異。例如，一位職工從上級的暗示或自己的估計中發(fā)現(xiàn)，如果自己在工作中做出突出的成績，會立即得到提升。在這里，“提升”就是預期結(jié)果。同樣是這種成果，對不同人所產(chǎn)生的吸引力的大小可能很不一樣。對一個很想得到提升的職工來說，吸引力無疑是巨大的；對一個把提升看作無所謂的人來說，吸引力可能為零；而對一個不愿被提升或不愿承擔責任只圖清閑的人來說，吸引力則可能是負數(shù)。某項活動成果對一個人吸引力的大小會激勵他采取不同的行動，或積極從事并努力完成這項活動，或不予以關(guān)心，或極力排斥這項活動。2023/4/1869.期望理論“獲得預期成果的可能性”，指一個人對完成某項活動并獲得預期成果可能性大小的主觀估計。這往往要取決于自身條件和其他因素。同樣是上面的例子，人們除了上述考慮之外，可能還會考慮這樣的問題：預期的成果是否為自己能力之所及，即自己盡最大的努力之后是否能做出突出的成績，自己做出了突出的成績是否真的會得到提升，會不會出現(xiàn)意外情況，等等。對這些問題回答不同決定了主觀估計值的大小也會不同。2023/4/1870.期望理論因此，這個理論著眼于3種關(guān)系：個人努力——>個人績效——>組織獎勵——>個人目標。第1是努力－績效關(guān)系：個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性；第2是績效－獎勵關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度；第3是獎勵－個人目標關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。2023/4/1871.期望理論期望理論有助于解釋為什么許多工人在工作中沒有受到激勵而只求得過且過，如果我們再仔細考察這個理論中的3個關(guān)系就會明白了。我們把它們作為要使員工的激勵水平達到最大化必須回答的問題。第一，如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？對大多數(shù)員工來說是“否”，為什么？（1）他的技術(shù)水平可能還有缺陷，這就意味著，他的工作如何努力也不可能稱為高績效者。（2）組織的績效評估體系的設(shè)計可能是為了評估一些非績效因素，如忠誠感、創(chuàng)造性或勇氣，這意味著，更多的努力并不一定會帶來更高的績效評估結(jié)果。（3）還有一種可能是員工認為他的上司不喜歡他（這種知覺可能是對的，也可能是錯的）。結(jié)果是，不管他的努力程度如何，他也預期會得到一個不好的評估結(jié)果。2023/4/1872.期望理論第二，如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織的獎勵？許多員工認為在他們的工作中績效－獎勵關(guān)系并不明確。原因在于，除了績效，組織的獎勵還基于其他許多東西。如，當員工工資的分配基于資歷、合作性、巴結(jié)上司等因素時，員工會認為績效－獎勵關(guān)系是弱的，進而會降低激勵水平。2023/4/1873.期望理論最后，如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？員工努力工作以期獲得晉升，但得到的卻是加薪。或者員工希望得到一個比較有趣和具有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的卻僅僅是幾句表揚的話。這些例子表明，根據(jù)每個員工的個人需要設(shè)置獎勵是十分重要的。遺憾的是，許多管理者受到能分配的獎勵的限制，使得獎勵個人化比較困難。而且，一些管理者錯誤的認為，所有員工都想得到同樣的東西，因此，忽視了差別化獎勵的激勵效果。在這兩種情況下，員工的激勵水平都是低于最高水平的。期望理論認識到，不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機制。2023/4/1874.期望理論的運用靈活福利(flexiblebenefits)允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們的需要和情況的福利。它改變了傳統(tǒng)的“一種福利計劃適用于所有人”的現(xiàn)象。具體操作上，組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費帳目，并為每種福利標明價格。選擇項目包括：便宜醫(yī)療方案，承保項目較少；昂貴醫(yī)療方案，承保項目較多；聽力、牙齒和眼睛保險；假期選擇；一系列的儲蓄和養(yǎng)老金方案；生活保險；大學教育費補償方案；延長的假期。然后員工選擇福利項目，直到他們帳戶中的錢用完為止。給予員工同樣的福利是假設(shè)所有員工有同樣的需要。靈活福利則和期望理論的主旨相一致，組織的報酬應(yīng)該和個人目標相聯(lián)系，靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當前需要的報酬組合（compensationpackage）使得報酬個體化。2023/4/1875.討論題：列出你真心喜歡的一項活動，然后列出你真正不喜歡的一項活動。應(yīng)用期望模型來分析你的每一項回答，并加以評估，為什么有些活動能夠激發(fā)你的努力，而另一些活動卻不能？2023/4/1876.強化理論強化理論（reinforcementtheory）也稱為“行為修正理論”，是由美國的心理學家和行為學家、哈佛大學的心理學教授斯金納(B.F.Skinner)提出的。是一種與目標設(shè)置理論相對的觀點。目標設(shè)置理論是一種認知觀點，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為。強化理論是一種行為主義觀點，他認為強化塑造行為。很明顯，二者在哲學上是矛盾的。強化理論家把行為看成是由環(huán)境引起的，他們認為你不必關(guān)心內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物，行為結(jié)果之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高或降低行為被重復的可能性。2023/4/1877.強化理論的運用正強化：通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復這一行為。負強化：預先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。懲罰：以某種帶有強制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。2023/4/1878.強化理論的運用為提高激勵效果，斯金納提出實施強化時應(yīng)注意的幾個問題：第一，必須針對行為結(jié)果給行為當事人以及