第第頁“新常態(tài)”下商業(yè)銀行績效考核體系重構(gòu)【摘要】從新常態(tài)下我國商業(yè)銀行績效考核體系面臨的新環(huán)境、新挑戰(zhàn)視角，結(jié)合理論與實踐，對銀行績效考核體系的設(shè)計和運行進(jìn)行系統(tǒng)性的分析和闡釋，通過構(gòu)建新常態(tài)下績效考核指標(biāo)體系，對完善商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制、重構(gòu)績效考核體系提出建議。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài)績效考核體系重構(gòu)建議

一、“新常態(tài)”下商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境變化概述

在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)趨于疲軟的情況下，銀行業(yè)這樣的強(qiáng)周期行業(yè)更難獨善其身?；ヂ?lián)網(wǎng)金融帶來的沖擊、利率市場化以及市場準(zhǔn)入放松等諸多挑戰(zhàn)，使銀行業(yè)競爭環(huán)境更加白熱化，經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下銀行面臨的外部環(huán)境主要體現(xiàn)在四個方面：

（一）市場競爭發(fā)生深刻變化

近年來互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進(jìn)入金融業(yè)，商業(yè)銀行在金融體系中的重要程度降低。而隨著市場準(zhǔn)入的不斷放松，2014年底國內(nèi)銀行業(yè)已有法人機(jī)構(gòu)超過4000家，民營銀行等中小金融機(jī)構(gòu)還將繼續(xù)涌現(xiàn)，各類金融和非金融機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)軍銀行業(yè)務(wù)。

（二）客戶行為發(fā)生深刻變化

比競爭格局變化更深刻的是，銀行客戶的金融行為正在不斷變遷。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶希望擁有更多自主選擇權(quán)，更在意用戶體驗，對服務(wù)的便捷性、易用性提出很高要求。越來越多的客戶借助移動終端來享受金融服務(wù)，網(wǎng)點不再是最重要選擇。

（三）盈利方式發(fā)生深刻變化

隨著利率市場化進(jìn)一步推進(jìn)，存貸款利差縮小將成為長期的共同趨勢。在我國，商業(yè)銀行最主要的盈利來源為利差收入。在這種背景下，如未能培育和形成新的增長點，銀行的傳統(tǒng)盈利空間將不斷縮小。隨著資金成本的上升，銀行為轉(zhuǎn)移成本壓力，可能主動選擇將貸款投向收益較高的行業(yè)或企業(yè)，而偏好穩(wěn)健的客戶將可能被放棄。這種選擇一定程度上誘使銀行資產(chǎn)質(zhì)量繼續(xù)下降，信用風(fēng)險可能會增加。

（四）經(jīng)營管理發(fā)生深刻變化

國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行大大加重了銀行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，截至2014年末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額達(dá)8426億元，已連續(xù)12個季度上升;不良貸款率為1.25%，較年初上升0.22個百分點。“不良雙升”的現(xiàn)狀給商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量敲響了警鐘。

綜上所述，新形勢對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理提出了更高的要求，作為商業(yè)銀行經(jīng)營指揮棒的績效考核體系，應(yīng)該如何與時俱進(jìn)，以確保商業(yè)銀行成功實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，成為我們需要認(rèn)真思考的問題。

二、商業(yè)銀行績效考核概述

（一）績效考核的定義

績效考核是一套制度化的體系，在特定的體系中，利用既定的方法、計算公式和標(biāo)準(zhǔn)來測算、評價、衡量經(jīng)營機(jī)構(gòu)工作成果，是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的激勵手段，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的指揮棒，是商業(yè)銀行勵約束機(jī)制能夠高效持續(xù)運行的基礎(chǔ)保證。

（二）績效考核的重要作用

對于商業(yè)銀行的日常經(jīng)營活動來說，績效考核就是其經(jīng)營管理的主要標(biāo)桿，根據(jù)績效考核的結(jié)果，重新調(diào)整資源配置，實現(xiàn)其最有效配置，進(jìn)行一定的內(nèi)部激勵。績效考核作為一種重要的管理手段，是商業(yè)銀行進(jìn)行發(fā)展改革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，它必須適應(yīng)銀行內(nèi)外部環(huán)境的要求，它在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用。

三、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀

由于所處的歷史時期不同，銀行經(jīng)營與管理的側(cè)重點不同、規(guī)模不同、可利用的技能和專業(yè)化管理手段不同，這也決定了銀行的績效考核經(jīng)歷由低到高、連續(xù)演變地推進(jìn)過程。筆者通過分析研究商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)體系的實踐情況，總結(jié)出商業(yè)銀行績效考核體系普遍存在的主要問題：

（一）以擴(kuò)大規(guī)模為主，指標(biāo)體系單一

長期以來，“存款立行”被作為我國銀行發(fā)展的經(jīng)營理念。受監(jiān)管當(dāng)局存貸比指標(biāo)的限制，沖時點式的“拉存款”成為商業(yè)銀行每個客戶經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)行長的“必修課”，這種重結(jié)果輕過程的考核指標(biāo)，造成存款不穩(wěn)定、存款虛增、高息攬存等違規(guī)行為。

（二）以利潤為導(dǎo)向，忽視風(fēng)險指標(biāo)

以利潤為核心的考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)對直接創(chuàng)利的貸款投放業(yè)務(wù)有著空前的熱情。引導(dǎo)了分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)拓展上片面追求量的擴(kuò)張。盡管伴隨著利潤的高速增長，但是由于長期以來風(fēng)險的逐步積累，大量不良資產(chǎn)也逐漸浮出水面，成為威脅商業(yè)銀行健康發(fā)展的一大隱患。

（三）非財務(wù)指標(biāo)項缺失

績效考核體系過分看重財務(wù)指標(biāo)，運用財務(wù)指標(biāo)分析忽視了像市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量以及員工培訓(xùn)、隊伍建設(shè)等非財務(wù)因素，而這些非財務(wù)因素對正在轉(zhuǎn)型革新階段的商業(yè)銀行來說至關(guān)重要。

（四）指標(biāo)設(shè)置比較粗放

對于跨區(qū)域發(fā)展的商業(yè)銀行，不同地域的分支機(jī)構(gòu)處于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，業(yè)務(wù)發(fā)展存在不同的特點。統(tǒng)一的考核指標(biāo)設(shè)置，不利于橫向比較。

四、基于新形勢下商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系重構(gòu)

為了在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和監(jiān)管政策下，盈利能力、管理能力得到穩(wěn)定的增長和持續(xù)的發(fā)展，面對“新常態(tài)”下的外部環(huán)境和“不良雙升”的內(nèi)部風(fēng)險暴露，商業(yè)銀行應(yīng)該怎樣調(diào)整自身的績效考核體系，以確保健康可持續(xù)發(fā)展，是我們值得思考的問題。下面就上述問題提出幾點建議：

（一）細(xì)化考核指標(biāo)，擴(kuò)大考核覆蓋面，切實提升管理精細(xì)化水平

兼顧效益、規(guī)模、質(zhì)量、內(nèi)控四個維度，分別細(xì)化指標(biāo)體系。摒棄單一追求存貸款規(guī)模增長的粗放型單一指標(biāo)模式，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)穩(wěn)健發(fā)展。在“新常態(tài)”下，應(yīng)放慢業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，應(yīng)追求“確保質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展”理念。內(nèi)控指標(biāo)權(quán)重至少占比40%。

（二）指標(biāo)設(shè)計兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部過程維度、學(xué)習(xí)與成長維度重構(gòu)指標(biāo)體系。

財務(wù)維度包含的指標(biāo)主要為盈利性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、風(fēng)險調(diào)整收益率（RAROC）、凈息差、不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率等。客戶維度指標(biāo)主要包括：服務(wù)質(zhì)量、客戶投訴增長百分比或客戶投訴下降百分比、VIP客戶增長率、市場占有率等。內(nèi)部過程維度主要包括：業(yè)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，如業(yè)務(wù)差錯率;內(nèi)部管理效率指標(biāo)，如人均利潤率、前臺員工與后臺員工的比率;風(fēng)險控制指標(biāo)，如道德風(fēng)險指標(biāo)、操作風(fēng)險指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)主要包括：培訓(xùn)投入費用占比、員工培訓(xùn)頻率、員工晉升占比等。

（三）細(xì)化支行分類，加強(qiáng)考核的針對性和可比性，更體現(xiàn)公平公正原則

不同分支機(jī)構(gòu)所處區(qū)域和成長階段不同，因此表現(xiàn)在規(guī)模、效益方面的指標(biāo)并不完全具有可比性，采用統(tǒng)一的比較標(biāo)準(zhǔn)，則有失公平，不利于有效激勵。應(yīng)綜合考慮分支行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將分支機(jī)構(gòu)實行分類管理，分別制定具有針對性的指標(biāo)體系，這樣更能起到“對癥下藥”的作用。

（四）加強(qiáng)系統(tǒng)