系統(tǒng)集成工程師、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師9大過程整（整體）范（范圍）進(jìn)（進(jìn)度）成（成本）人（人力資源）質(zhì)（質(zhì)量）溝（溝通）風(fēng)（風(fēng)險(xiǎn)）采（采購）★1整體管理：（7）整體管理7個(gè)：制訂項(xiàng)目章程，制訂初步項(xiàng)目范圍說明書，制訂項(xiàng)目計(jì)劃，指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行，整體變更控制，項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目整體管理知識領(lǐng)域包含確保項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項(xiàng)目所包括各個(gè)過程，是項(xiàng)目管理首要知識。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目標(biāo)整體管理負(fù)有全方面責(zé)任。項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)項(xiàng)目標(biāo)全生命周期、全局性管理、綜合性管理?！镯?xiàng)目章程是正式同意一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)文檔或者同意項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段文檔，并對項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。由組織外發(fā)起人或資助人公布。項(xiàng)目開啟過程結(jié)果，象征意義大于實(shí)際意義，標(biāo)志著項(xiàng)目正式開啟，同時(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理護(hù)身符?！镯?xiàng)目章程內(nèi)容（噓噓人干杯，只假約回概）1)項(xiàng)目需求，反應(yīng)干系人要求和期望，2)項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)商業(yè)需求，項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求，3)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)或論證結(jié)果，4)任命項(xiàng)目經(jīng)理（人）并授權(quán)級別，5)干系人影響，6)里程碑進(jìn)度計(jì)劃，7)職（只）能組織，8)組織、環(huán)境和外部假設(shè)，9)組織、環(huán)境和外部約束，10)論證項(xiàng)目標(biāo)業(yè)務(wù)方案，包含投資回報(bào)率，11)概要預(yù)算。★工作說明書SOW:對內(nèi)部項(xiàng)目而言，由項(xiàng)目發(fā)起人提出；對外部項(xiàng)目而言，從客戶那里得到，能夠是邀標(biāo)書、協(xié)議等。工作說明書包含：爺慘戰(zhàn)。業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)品范圍描述，戰(zhàn)略計(jì)劃。項(xiàng)目開啟時(shí)應(yīng)把握以下標(biāo)準(zhǔn)：1、明確哪些事情能做、哪些事情不能做；2、不但要明確任務(wù)，還要明確完成任務(wù)約束套件和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；3不要關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注采取哪些過程取得結(jié)果。項(xiàng)目開啟結(jié)果表現(xiàn)在：1、高層領(lǐng)導(dǎo)支持和參加2、明確了項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)以及階段目標(biāo)，而且現(xiàn)在是詳細(xì)、可操作、可測量；高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)了項(xiàng)目所要完成目標(biāo)，并承諾對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目開啟結(jié)果標(biāo)志。制訂項(xiàng)目范圍說明書要明確項(xiàng)目及產(chǎn)品和服務(wù)邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收方法。項(xiàng)目范圍說明書（初步）內(nèi)容項(xiàng)目和范圍目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)需求和特點(diǎn)項(xiàng)目需求和交付物產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目標(biāo)邊界項(xiàng)目約束項(xiàng)目假設(shè)最初項(xiàng)目組織最初定義風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑初始WBS成本概算項(xiàng)目配置管理需求已同意需求制訂項(xiàng)目范圍說明書依據(jù)：1、項(xiàng)目章程，2工作說明書，3環(huán)境和組織原因，4組織過程資產(chǎn)。項(xiàng)目管理計(jì)劃明確了項(xiàng)目團(tuán)體怎樣執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及怎樣收尾。得到同意項(xiàng)目管理計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)督依據(jù)，項(xiàng)目管理計(jì)劃要經(jīng)過變更控制過程進(jìn)行更新和修訂?！镯?xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：過失工期管制，控制機(jī)構(gòu)欺策過（過程）失（實(shí)施）工（工具和技術(shù)）期（周期）管（管理）制（執(zhí)行），控（控制）制（配置）機(jī)（基線）構(gòu)（溝通）欺（周期）策（決議）。1)所使用項(xiàng)目管理過程，2)每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程實(shí)施（失）程度，3)完成這些過程工具和技術(shù)描述，4)選擇項(xiàng)目標(biāo)生命周期和相關(guān)項(xiàng)目階段，5)怎樣用選定過程來管理詳細(xì)項(xiàng)目。包含過程之間依賴與交互關(guān)系和基本輸入輸出等，6)怎樣執(zhí)行工作來完成項(xiàng)目目標(biāo)，7)怎樣監(jiān)督和控制變更，8)怎樣實(shí)施配置管理，9)怎樣維護(hù)項(xiàng)目績效基線完整性，10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通要求和技術(shù)，11)為項(xiàng)目選擇生命周期模型。對于多階段項(xiàng)目，要包含所定義階段是怎樣劃分，12)為了處理一些遺留問題和未定決議，對于其內(nèi)容，嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行關(guān)鍵管理評審。制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃是一個(gè)循序漸進(jìn)、逐步細(xì)化過程。通常其編制過程以下：1明確目標(biāo)，2成立初步項(xiàng)目團(tuán)體，3工作準(zhǔn)備與信息搜集，4依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步概要項(xiàng)目計(jì)劃，5編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃，5把各分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化，7項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃，8評審和同意項(xiàng)目計(jì)劃，9取得同意計(jì)劃就成為了項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃。制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃依據(jù)（輸入）；1、項(xiàng)目章程、2項(xiàng)目范圍說明書，3來自各計(jì)劃過程輸出，4預(yù)測，5環(huán)境和組織原因，6組織過程資產(chǎn)，7工作績效信息。組織過程資產(chǎn)：叫雞驗(yàn)指紋。教（叫）訓(xùn)、企業(yè)計(jì)（雞）劃、經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)方針、文（紋）檔等制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意：1項(xiàng)目計(jì)劃層次性，2該詳細(xì)詳細(xì)，該簡略簡略，3制訂項(xiàng)目計(jì)劃要現(xiàn)實(shí)，4重視與客戶溝通。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行，是對項(xiàng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，把握項(xiàng)目實(shí)施全局。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要求項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)體采取行動(dòng)，執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)。可交付物是執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃過程一個(gè)輸出。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目標(biāo)可交付物：1可交付結(jié)果，2請求變更，3已實(shí)施變更，4已實(shí)施糾正方法，5已實(shí)施預(yù)防行動(dòng)，6已實(shí)施缺點(diǎn)修復(fù)，7工作績效數(shù)據(jù)等。監(jiān)督和控制過程是指全方面跟蹤、評審和調(diào)整項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展，以滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定績效目標(biāo)過程。項(xiàng)目匯報(bào)包含狀態(tài)匯報(bào)、進(jìn)度匯報(bào)、成本匯報(bào)、績效匯報(bào)、配置狀態(tài)匯報(bào)和預(yù)測等軟件項(xiàng)目失控常見原因：需求不明確不充分計(jì)劃和過于樂觀評定采取新技術(shù)，或關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)管理方法缺乏和不恰當(dāng)性能問題團(tuán)體組織不妥人際原因項(xiàng)目變更管理就是使項(xiàng)目基準(zhǔn)與項(xiàng)目執(zhí)行情況一致，其可能兩個(gè)結(jié)果是或者拒絕變更，或者調(diào)整基準(zhǔn)。變更管理基本標(biāo)準(zhǔn)：1建立項(xiàng)目基準(zhǔn)，2建立變更控制流程，3明確組織分工，4完整表現(xiàn)變更影響，5妥善保留變更相關(guān)文檔。項(xiàng)目管理中，重點(diǎn)和難點(diǎn)排在首位是整體變更控制。變更常見原因以下：1）產(chǎn)品范圍（結(jié)果）定義過失或者疏忽。2）項(xiàng)目范圍（工作）定義過失或者疏忽。3）增值變更。4）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃。5）項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來被動(dòng)調(diào)整。6）外部事件。變更流程：1)提出與接收變更申請；2)對變更初審；3)變更方案論證：4)項(xiàng)目管理委員會(huì)（變更控制委員會(huì)）審查：5)發(fā)出變更通知并開始實(shí)施；6)變更實(shí)施監(jiān)控：7)變更效果評定：8)判斷發(fā)生變更后項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道。（變更申請，評定，決議，實(shí)施，監(jiān)控、驗(yàn)證，溝通存檔。）變更評審：(1)CCB在收到了變更請求后，會(huì)有專門人員做一個(gè)初步分析，主要是評定變更起源、理由、產(chǎn)生影響、以及變更代價(jià)；(2)一些申請會(huì)在這一階段先做一個(gè)初步處理（描述不清申請會(huì)被要求重新提交、顯著錯(cuò)誤變更申請會(huì)被刪除、簡單且影響較小變更申請會(huì)被直接分配并處理），其余申請會(huì)被提交到CCB進(jìn)行評審。變更控制委員會(huì)（CCB)，也稱為配置控制委員會(huì)：CCB—定要有，CCB不能提出變更申請，PM不擔(dān)任CCB主席，主席一票否決權(quán)，在基準(zhǔn)內(nèi)不用走變更流程，是決議機(jī)構(gòu)不是作業(yè)機(jī)構(gòu)，無須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，能夠一個(gè)人或者多人，甚至兼職人員。人員組成：高項(xiàng)配車子（高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、配置管理責(zé)任人、測試責(zé)任人、質(zhì)量確保責(zé)任人等)，變更控制流程作用不包含確定要同意還是否決變更請求，它是CCB職責(zé)之一。監(jiān)理在變更中工作：1)接收變更申請，2)評定變更，3)參加CCB評審，4)下達(dá)變更通知書，與PM共同公布變更，5)監(jiān)控變更實(shí)施，6)對變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證?！镒兏夂箜?xiàng)目經(jīng)理工作：1)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃或其余管理計(jì)劃文件，2)安排對應(yīng)人員負(fù)責(zé)新項(xiàng)目活動(dòng)，3)更新WBS和WBS字典，4)編制新或修訂成本估算、活動(dòng)排序、進(jìn)度日期、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案等。應(yīng)對不合理變更慣用策略：1訂立協(xié)議時(shí)，在協(xié)議中寫明變更處理協(xié)議及其糾紛，2爭取客戶了解，使變更不影響項(xiàng)目標(biāo)發(fā)展，待開發(fā)下個(gè)版本是滿足變更，3接收主要變更請求，但與建設(shè)方約定以后以恰當(dāng)方式回報(bào)承建方。項(xiàng)目收尾包含管理收尾和協(xié)議收尾；管理收尾主要工作是本階段可交付物進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)收，協(xié)議收尾要求協(xié)議收尾方法和流程，為項(xiàng)目每個(gè)階段內(nèi)結(jié)束協(xié)議和整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)結(jié)束協(xié)議進(jìn)行規(guī)范收尾。項(xiàng)目標(biāo)正式驗(yàn)收包含：驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已完成交付結(jié)果。最終驗(yàn)收匯報(bào)是業(yè)主認(rèn)可承建方項(xiàng)目工作主要文件之一，也是最終確認(rèn)項(xiàng)目工作結(jié)束主要標(biāo)志性文件。項(xiàng)目總結(jié)會(huì)需要全體參加項(xiàng)目標(biāo)組員都參加，并由全體討論形成文件。促使項(xiàng)目成功收尾方案和策略：1客戶、用戶關(guān)系溝通，2需求變更處理方案，3雙方領(lǐng)導(dǎo)大力支持，4適時(shí)應(yīng)用項(xiàng)目收尾方案（比如召開慶功座談會(huì)）?！?范圍管理（）★要求賤人制。（意思是這個(gè)要求是由賤人制訂，所以不好記住）范圍管理5個(gè)：范圍規(guī)劃，范圍定義，創(chuàng)建WBS分解結(jié)構(gòu)，范圍確認(rèn)，范圍控制。項(xiàng)目范圍管理是指對項(xiàng)目包含什么與不包含什么定義與控制過程。范圍管理工作流程：編制范圍計(jì)劃-范圍定義-創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)-范圍確認(rèn)-范圍控制。編制范圍計(jì)劃-范圍定義-創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)屬于計(jì)劃過程，范圍確認(rèn)-范圍控制屬于監(jiān)控過程。范圍規(guī)劃就是確定項(xiàng)目范圍，明確項(xiàng)目標(biāo)主要可交付結(jié)果，制訂項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，記載怎樣確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，以及怎樣制訂與定義WBS。項(xiàng)目范圍確實(shí)定與管理直接關(guān)系到項(xiàng)目標(biāo)整體成功。項(xiàng)目范圍說明書在全部項(xiàng)目干系人之間建立一個(gè)對項(xiàng)目范圍共同了解，描述項(xiàng)目標(biāo)主要目標(biāo)，是項(xiàng)目團(tuán)體能進(jìn)行更詳細(xì)計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)體在項(xiàng)目實(shí)施期間工作，并為評定是否為需求進(jìn)行變更和是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)提供基準(zhǔn)。任何一個(gè)項(xiàng)目都有3個(gè)主要約東條件，即質(zhì)量、時(shí)間、成本。這三個(gè)條件是相互影響、相互制約，而且往往是因?yàn)榉秶绊懥藭r(shí)間和成本。?詳細(xì)范圍說明書包含：標(biāo)書求姐夫，廠家約瘋子，北京懲治囚犯。1)項(xiàng)目目標(biāo)，2)產(chǎn)品范圍描述，3)項(xiàng)目需求，4)項(xiàng)目邊界，5)項(xiàng)目標(biāo)可交付物，6)產(chǎn)品可接收標(biāo)，7)項(xiàng)目標(biāo)假設(shè)條件，8)項(xiàng)目標(biāo)約束條件，9)初始風(fēng)險(xiǎn)，10)初始項(xiàng)目組織，11)進(jìn)度里程碑，12)資金限制，13)成本估算，14)項(xiàng)目配置管理需求，15)已同意需求，16)項(xiàng)目規(guī)范。范圍定義依據(jù)：1項(xiàng)目章程、2初步范圍說明書，3項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，4組織過程資產(chǎn)，4同意變更申請?jiān)陧?xiàng)目范圍定義時(shí)還應(yīng)該充分考慮利用相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)歷史資料和信息，這些歷史項(xiàng)目中錯(cuò)誤、疏忽和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對新項(xiàng)目標(biāo)范圍定義是很有借鑒作用。創(chuàng)建WBS：將項(xiàng)目大可交付結(jié)果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理組成部分；WBS是一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向分析方法，用于分析項(xiàng)目所包括工作，全部這些工作組成項(xiàng)目標(biāo)整個(gè)工作范圍。WBS最底層工作單元稱為工作包，它定義了工作范圍、項(xiàng)目組織、產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費(fèi)用、進(jìn)度安排等?！颳BS2種表示形式：分級樹型：直觀而不輕易修改，適合小中項(xiàng)目；表格形式：不直觀而方便，適合大項(xiàng)目。①分級樹形結(jié)構(gòu)，類似于組織結(jié)構(gòu)圖。樹形結(jié)構(gòu)圖WBS層次清楚，非常直觀，結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，但不輕易修改；大型項(xiàng)目不輕易表示項(xiàng)目全景，需分解為多個(gè)子項(xiàng)目。通慣用在小型項(xiàng)目中比較多。②列表形式，直觀性差，能反應(yīng)項(xiàng)目標(biāo)全部工作要素，適合大復(fù)雜項(xiàng)目，適合內(nèi)容分類多，容量大，用縮進(jìn)圖表形式表示比較方便，可裝訂成冊。業(yè)內(nèi)通常把一個(gè)人2周能干完工作稱為一個(gè)工作包.或把一個(gè)人80小時(shí)能千完工作稱為一個(gè)工作包.工作包還能夠繼續(xù)分解為活動(dòng)；WBS制訂過程（把整個(gè)項(xiàng)目工作分解為工組包，通常包含以下活動(dòng)）1識別和分析項(xiàng)目可交付物，2構(gòu)建和組織WBS，3把高層WBS工作分解為低層次、詳細(xì)工作單元，3為WBS分配代碼，5確認(rèn)工作分解程度是必要和充分。★分解WBS方法：1)把使用項(xiàng)目生命周期階段作為分解第1層，而把可交付物作為第2層，2)把項(xiàng)目標(biāo)主要可交付物安排在第1層，3)把子項(xiàng)目安排在第1層，在分解子項(xiàng)目標(biāo)WBS?！颳BS八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1)在各層次上保持項(xiàng)目標(biāo)完整性，防止遺漏必要組成部分，2)—個(gè)工作單元只能隸屬于某個(gè)上層單元，防止交叉隸屬，3)相同層次工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)，4)工作單元應(yīng)能分開不一樣責(zé)任者和不一樣工作內(nèi)容，5)便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制管理需要，6)最底層工作應(yīng)該具備可比性，是可管理，可定量檢驗(yàn)，7)應(yīng)包含項(xiàng)目管理工作，包含分包出去工作。8）WBS最低層次工作單元是工作包。一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)WBS是否分解到工作包；跟項(xiàng)目標(biāo)階段、復(fù)雜程度和規(guī)模關(guān)于，通常來說早期，或復(fù)雜，或大規(guī)模項(xiàng)目，其WBS分解顆粒要大一些，粗一些?！锓秶_認(rèn)和質(zhì)量控制：范圍確認(rèn)是關(guān)于工作結(jié)果是否接收問題，而質(zhì)量控制是關(guān)于工作結(jié)果是否正確問題。質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，也能夠并行。沒有范圍確認(rèn)，或者范圍確認(rèn)走過場是項(xiàng)目管理中常見現(xiàn)象。范圍控制也被用來管理實(shí)際變更，把不受控制變更，稱為范圍蔓延。范圍變更原因：1)客戶對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)要求發(fā)生改變。2)項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有一定錯(cuò)誤或遺漏，3）承建方?jīng)]有正確了解建設(shè)方需求4）雙方溝通存在問題5)世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、伎倆或方案，6)承建方組織發(fā)生了改變，7)項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生改變，（政府政策問題）?范圍變更控制時(shí)，關(guān)心焦點(diǎn)問題：1)對造成范圍變更原因施加影響，以確保這些變更得到更一致認(rèn)可，2)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生，3)當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際變更進(jìn)行管理。區(qū)分范圍蔓延和鍍金行為?范圍蔓延-客戶提出新需求，超出了范圍基準(zhǔn)（需求挖掘不夠，無變更控制程序）?范圍鍍金-客戶沒有提新需求，項(xiàng)目自己做了額外客戶不需要工作（組員自我表現(xiàn)，對項(xiàng)目需求未了解）項(xiàng)目范圍控制過程中，可能更新項(xiàng)目管理計(jì)劃：1項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)，2其余基準(zhǔn)。項(xiàng)目執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目范圍方法：1定時(shí)搜集項(xiàng)目實(shí)際完成工作，而且這些工作得到干系人認(rèn)可，2與WBS進(jìn)行比較，假如一致，說明項(xiàng)目范圍在可控范圍內(nèi)，假如不一致，則分析原因，采取方法。軟件項(xiàng)目范圍控制常見對策：1與用戶深入分析軟件變更，2妥善處置不合理變更要求，3正確處理客戶說不清楚需求，4使用模板來管理軟件項(xiàng)目變更。★3進(jìn)度管理（）★定排，需資歷（資源、歷時(shí)），計(jì)劃、控制（意思是，去超市定排骨，需要資源（開車），時(shí)間，計(jì)劃好進(jìn)度，控制好費(fèi)用）進(jìn)度管理6個(gè)過程：活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，活動(dòng)資源估算，活動(dòng)歷時(shí)估算，制訂進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度控制。對工作包進(jìn)行分解，使其分解為更小，更易管理單位，稱為活動(dòng)。一個(gè)活動(dòng)需要時(shí)間、成本、資源才能完成，需要經(jīng)過預(yù)計(jì)和估算才能得到近似數(shù)量。定義活動(dòng)過程處于WBS最下層。項(xiàng)目生命周期中有3個(gè)與時(shí)間相關(guān)主要概念，即檢驗(yàn)點(diǎn)、里程碑、基線。檢驗(yàn)點(diǎn)是指在要求時(shí)間間隔內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行檢驗(yàn)?？蓪z驗(yàn)點(diǎn)看作是一個(gè)固定采樣點(diǎn)。而時(shí)間間隔依照項(xiàng)目周期長短不一樣而不一樣。常見檢驗(yàn)點(diǎn)時(shí)間間隔為一周，項(xiàng)目經(jīng)理召開例會(huì)并上報(bào)周報(bào)。里程碑是指完成階段性工作標(biāo)志，是項(xiàng)目生命周期時(shí)間軸上一個(gè)時(shí)刻，在該時(shí)刻一個(gè)主要交付結(jié)果完成，也能夠沒有交付物而僅僅是控制點(diǎn)。里程碑主要意義：1里程碑產(chǎn)出中間交付物是沒一部迫近結(jié)果，2能夠降低項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，3里程碑強(qiáng)制要求在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理粒度?；€其實(shí)是一些主要里程碑，作為后續(xù)工作基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)。一個(gè)好里程碑，突出特點(diǎn)是達(dá)成此里程碑標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。里程碑計(jì)劃編制能夠從最終一個(gè)里程碑開始，反向進(jìn)行。確定里程碑時(shí)，能夠使用頭腦風(fēng)暴法?；顒?dòng)排序用于明確各活動(dòng)之間次序等相互依賴關(guān)系，并形成文件前導(dǎo)圖法（PDM）也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON）箭線圖（ADM）也稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）虛活動(dòng)是一個(gè)不消耗時(shí)間、額外特殊活動(dòng)，在網(wǎng)絡(luò)中用一個(gè)虛箭線表示。利用時(shí)間提前量可提前開始后繼活動(dòng)，利用時(shí)間滯后量能夠推遲后繼活動(dòng)?；顒?dòng)資源估算就是確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源（人、財(cái)、物），每一個(gè)使用數(shù)量，以及何時(shí)用于項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)中。工作量是指完成一項(xiàng)活動(dòng)所需人工單位數(shù)量。通常是人小時(shí)、人天、人周。三點(diǎn)估算實(shí)在確定最可能歷時(shí)估算Tm，最樂觀歷時(shí)估算To、最消極歷時(shí)估算Tp基礎(chǔ)上，算出均值。三點(diǎn)估算法來自計(jì)劃評審技術(shù)（PERT），估算出歷時(shí)符合正態(tài)分布曲線，其方差δ=（tp-to）/6,一個(gè)方差區(qū)間內(nèi)完成概率是68.26%。制訂進(jìn)度表可能要求對歷時(shí)估算與資源估算進(jìn)行審查和修改，方便進(jìn)度表在同意后能夠當(dāng)做跟蹤項(xiàng)目績效基準(zhǔn)使用。制訂進(jìn)度表是一個(gè)重復(fù)數(shù)次過程，貫通于項(xiàng)目標(biāo)一直。在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進(jìn)度余地大小由最早與最遲日期之間差值決定，該時(shí)差成為總時(shí)差，關(guān)鍵路徑上有零或者負(fù)值總時(shí)差，在關(guān)鍵路徑上活動(dòng)稱為關(guān)鍵活動(dòng)?；顒?dòng)總時(shí)差（浮動(dòng)時(shí)間）是指不影響總工期前提下，本工作能夠利用機(jī)動(dòng)時(shí)間活動(dòng)自由時(shí)差（自由浮動(dòng)時(shí)間）是指在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)線上任何直接后繼活動(dòng)最早開始時(shí)間條件下，本活動(dòng)能夠推遲時(shí)間?！镞M(jìn)度估算工期方法：1)明確定義項(xiàng)目標(biāo)WBS;2)依照以往經(jīng)驗(yàn)，采取類比估算法；3)聯(lián)絡(luò)業(yè)界教授，采取德爾菲法；4)依據(jù)數(shù)據(jù)采取參數(shù)估算法和三點(diǎn)估算法。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃慣用表現(xiàn)形式為:概括性進(jìn)度表、詳細(xì)橫道圖（甘特圖）、里程碑圖。概括性進(jìn)度圖標(biāo)明了各階段起止日期和交付物。甘特圖標(biāo)明了活動(dòng)起止日期，以及活動(dòng)預(yù)計(jì)連續(xù)時(shí)間，輕易看懂。影響項(xiàng)目進(jìn)度原因有很多：人為、技術(shù)、資金、環(huán)境。常見有：1低估了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)條件，2項(xiàng)目參加者錯(cuò)誤（進(jìn)度編制錯(cuò)誤、項(xiàng)目執(zhí)行上錯(cuò)誤、項(xiàng)目管理上缺漏、人員中途離職）3不可預(yù)見事件。★加緊進(jìn)度方法：新加支筷子。新技術(shù)，加班，增加資源，快速跟進(jìn)，資源平衡?！镞M(jìn)度壓縮工期方法：1)縮小范圍，2)外包，3)并行工作，4)明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，提升員工工作績效，5)趕工，6)加強(qiáng)階段性檢驗(yàn)和控制，防止后期返工，7)加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，防止后期頻繁出現(xiàn)變更。項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣于比較計(jì)劃與實(shí)際完成時(shí)間，而不愿意考慮項(xiàng)目被同意變更后所占用時(shí)間，這恰是項(xiàng)目能否按時(shí)完成最大挑戰(zhàn)?！?成本管理（）★（估預(yù)控）估算預(yù)算要控制成本管理3個(gè)過程：成本估算，成本預(yù)算，成本控制。項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有主要地位。項(xiàng)目成本管理就是要確保在同意預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。項(xiàng)目成本管理要靠成本估算、成本預(yù)算、成本控制等3個(gè)過程來完成（1）成本估算——編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源大致成本。成本估算是對完成項(xiàng)目所需費(fèi)用估量和計(jì)劃，是項(xiàng)目計(jì)劃中一個(gè)主要、關(guān)鍵、敏感部分，是項(xiàng)目成本管理關(guān)鍵工作。成本估算是項(xiàng)目決議、資金籌集和評標(biāo)定標(biāo)依據(jù)，是承包商報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制、項(xiàng)目資源安排和績效考評依據(jù)。項(xiàng)目成本估算是項(xiàng)目成本管理起點(diǎn)，估算準(zhǔn)確度直接關(guān)系到項(xiàng)目成本管理有效性。（2）成本預(yù)算——共計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。項(xiàng)目成本預(yù)算是進(jìn)行項(xiàng)目成本控制基礎(chǔ)，它負(fù)責(zé)為項(xiàng)目活動(dòng)分配預(yù)算，確定成本定額和項(xiàng)目總預(yù)算，要求項(xiàng)目不可預(yù)見費(fèi)用劃分與使用規(guī)則等。預(yù)算主要包含：直接人工費(fèi)用預(yù)算、咨詢服務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資源采購費(fèi)用預(yù)算和不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)算。經(jīng)過成本預(yù)算，將單個(gè)活動(dòng)或工作包估算成本匯總，以確立衡量項(xiàng)目績情況總體成本基準(zhǔn)。（3）成本控制——影響造成成本偏差原因，控制項(xiàng)目預(yù)算變更。項(xiàng)目成本控制實(shí)現(xiàn)是對項(xiàng)目成本管理，其主要目標(biāo)是對造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差原因施加影響，確保其向有利方向發(fā)展；同時(shí)對與成本基準(zhǔn)計(jì)劃已經(jīng)發(fā)生偏差和正在發(fā)生偏差各項(xiàng)成本進(jìn)行管理，以確保項(xiàng)目標(biāo)順利進(jìn)行。有效成本控制關(guān)鍵在于及時(shí)分析成本績效，盡早發(fā)覺成本無效和出現(xiàn)偏差原因，方便在項(xiàng)目成本失控之前能夠及時(shí)采取糾正方法。項(xiàng)目成本控制必須與項(xiàng)目標(biāo)其余控制過程緊密結(jié)合,預(yù)防單純控制項(xiàng)目成本而出現(xiàn)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量等方面問題。?成本類型：直接（直接消耗，涉密安防系統(tǒng))，間接（共同分擔(dān)），固定、可變，機(jī)會(huì)，淹沒。（1）可變成本：伴隨生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變成本為可變成本。可變成本又稱變動(dòng)成本。（2）固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間改變而改變非重復(fù)成本為固定成本。（3）直接成本：直接能夠歸屬于項(xiàng)目工作成本為直接成本。如項(xiàng)目團(tuán)體差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用物料及設(shè)備使用費(fèi)等。（4）間接成本：來自通常管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同擔(dān)負(fù)項(xiàng)目成本所分?jǐn)偨o本項(xiàng)目標(biāo)費(fèi)用，就形成了項(xiàng)目標(biāo)間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費(fèi)用等。（5）淹沒成本是指因?yàn)檫^去決議已經(jīng)發(fā)生了，而不能由現(xiàn)在或未來任何決議改變成本。（6）機(jī)會(huì)成本又稱為擇一成本、代替性成本。機(jī)會(huì)成本對商業(yè)企業(yè)來說能夠是利用一定時(shí)間或資源生產(chǎn)一個(gè)商品時(shí)，而失去利用這些資源生產(chǎn)其余最好代替品機(jī)會(huì)就是機(jī)會(huì)成本。項(xiàng)目成本管理計(jì)劃工作在項(xiàng)目計(jì)劃階段早起進(jìn)行，并為每個(gè)成本管理過程設(shè)定了框架。成本估算是針對活動(dòng)完成所需資源可能成本進(jìn)行量化評定。成本估算通常以貨幣單位表示，也能夠用工時(shí)、人天、人月等單位表示。除了直接成本外，項(xiàng)目估算還需要考慮主要原因有：非直接成本，學(xué)習(xí)曲線，完成時(shí)限、質(zhì)量要求、應(yīng)急貯備和管理貯備。成本估算工具、方法和技術(shù)：1類比估算、2確定資源費(fèi)率、3自上而下估算、4參數(shù)估算、5項(xiàng)目管理軟件、6供給商投標(biāo)分析、7準(zhǔn)備金分析、8質(zhì)量成本等。成本類比估算是指利用過去類似項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估算基礎(chǔ)，這是教授判斷法，在對項(xiàng)目詳細(xì)情況了解甚少是，采取方法。成本類比估算在以下情況中最為可靠：1與以往項(xiàng)目實(shí)質(zhì)相同，而不是表面上相同。2進(jìn)行估算人具備所需專業(yè)知識。成本估算困難原因：①復(fù)雜信息，②技術(shù)改變，③同類項(xiàng)目標(biāo)缺乏④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)人才，⑤信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)人員不一樣，⑥管理層壓力和誤解。在項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)要防止錯(cuò)誤：①草率成本估算，②在項(xiàng)目范圍還未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算③過于樂觀或保守估算。成本預(yù)算是在成本估算基礎(chǔ)上，更精準(zhǔn)估算項(xiàng)目總成本，并將其分?jǐn)偟巾?xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)詳細(xì)活動(dòng)上。成本基準(zhǔn)是按時(shí)間分段預(yù)算，用作度量和監(jiān)控項(xiàng)目整體成本執(zhí)行基準(zhǔn)，是項(xiàng)目管理計(jì)劃一個(gè)組成部分。成本基準(zhǔn)按時(shí)間匯總估算成本編制而成，通常以S曲線形式表示。成本控制主要工作內(nèi)容：（1）對造成成本基準(zhǔn)變更原因施加影響（2）確保變更請求取得同意（3）當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際變更（4）確保潛在成本超支不超出授權(quán)項(xiàng)目階段資金和總體資金（5）監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)偏差（6）準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)全部與成本基準(zhǔn)偏差（7）預(yù)防錯(cuò)誤，不恰當(dāng)或未獲同意變更納入成本或資源使用匯報(bào)中（8）就審定變更，通知項(xiàng)目干系人（9）采取方法，將預(yù)期成本超支控制在可接收范圍內(nèi)掙值管理技術(shù)（EVM）是將已完成工作預(yù)算成本（掙值），與計(jì)劃工作預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已完成工作實(shí)際成本（實(shí)際值）進(jìn)行比較，來評定項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度績效和成本績效。計(jì)劃值（PV）是到既定時(shí)間點(diǎn)計(jì)劃完成工作預(yù)算成本，掙值（EV）是到既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作預(yù)算成本，實(shí)際成本（AC）是在既定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際完成工作實(shí)際成本。成本偏差即CV=EV-AC，成本績效指數(shù)即CPI=EV/AC，CPI>1，表明資金使用效率較高，成本節(jié)余，CPI=1，表明資金使用效率通常，CPI<1，資金使用效率較低，成本超支。進(jìn)度偏差即SV=EV-PV，進(jìn)度績效指數(shù)即SPI=EV/PV，SPI>1，表明進(jìn)度效率較高，進(jìn)度超前，SPI=1，表明進(jìn)度效率與計(jì)劃一致，SPI<1，表明進(jìn)度效率較高，進(jìn)度滯后。掙值分析表，1、AC>PV>EV,CV<0,資金投入超前,SV<0,進(jìn)度拖延，CPI<1資金使用效率低，SPI<1進(jìn)度效率低，調(diào)整方法：加強(qiáng)成本監(jiān)控；趕工，快速跟進(jìn)、使用工作效率高人員。2、PV>AC>=EV,CV<=0,資金投入適當(dāng),SV<0,進(jìn)度拖延，CPI<=1資金使用效率通常，SPI<1進(jìn)度效率低，調(diào)整方法：加大成本投入；趕工，快速跟進(jìn)、使用工作效率高人員。3、AC>=EV>PV,CV<=0,資金投入適當(dāng),SV>0,進(jìn)度提前，CPI<=1資金使用效率通常，SPI>1進(jìn)度效率較高，調(diào)整方法：加大成本投入；加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制。4、EV>PV>AC,CV>0,資金投入延后,SV>0,進(jìn)度提前，CPI>1資金使用效率高，SPI>1進(jìn)度效率高，調(diào)整方法：加強(qiáng)質(zhì)量控制，親密監(jiān)控。?成本失控原因：1)對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足，2)組織制度不健全，3)方法問題，4)技術(shù)制約。成本管理3個(gè)過程工具和技術(shù)大家必須背誦，幾率極大?。?！★5質(zhì)量管理（3）質(zhì)量管理3個(gè)過程：質(zhì)量計(jì)劃編制，執(zhí)行質(zhì)量確保，執(zhí)行質(zhì)量控制。質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制協(xié)調(diào)活動(dòng)。質(zhì)量管理是企業(yè)圍繞產(chǎn)品質(zhì)量開展策劃、組織、計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)和監(jiān)督、審核等活動(dòng)總和。質(zhì)量控制目標(biāo)就是確保產(chǎn)品質(zhì)量滿足客戶、法律法規(guī)方面提出質(zhì)量要求。預(yù)防是把錯(cuò)誤排除在過程之外，檢驗(yàn)是將錯(cuò)誤排除在抵達(dá)客戶之前。預(yù)防勝于檢驗(yàn)，質(zhì)量出自計(jì)劃、設(shè)計(jì)和建造，而不是檢驗(yàn)。預(yù)防缺點(diǎn)成本總是小于糾正缺點(diǎn)成本，防患于未然代價(jià)總是小于糾正錯(cuò)誤代價(jià)。質(zhì)量管理集中式結(jié)果也重視過程，其過程與戴明環(huán)PDCA很相同。?質(zhì)量管理重點(diǎn)工作：1)制訂切實(shí)可行質(zhì)量管理計(jì)劃，2)應(yīng)安排獨(dú)立于項(xiàng)目組QA人員負(fù)責(zé)質(zhì)量確保工作，3)實(shí)施質(zhì)量審計(jì)，4)重視技術(shù)評審工作，5)重視測試工作，6)對發(fā)覺缺點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保質(zhì)量，7)為項(xiàng)目組組員提供質(zhì)量管理要求方面培訓(xùn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是項(xiàng)目質(zhì)量管理一部分，致力于制訂質(zhì)量目標(biāo)并要求必要運(yùn)行過程和相關(guān)資源，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。制訂項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是識別和確定必要作業(yè)過程、配置所需要人力、物力資源，以確保達(dá)成預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)，所進(jìn)行周密考慮和統(tǒng)籌安排過程。制訂質(zhì)量計(jì)劃包含主要活動(dòng)：1搜集資料，2編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃，3學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)，4形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書。?質(zhì)量管理計(jì)劃輸出：1)質(zhì)量管理計(jì)劃，2)質(zhì)量測量指標(biāo)，3)質(zhì)量檢驗(yàn)表，4)過程改進(jìn)計(jì)劃，5)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。質(zhì)量確保過程是實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中確實(shí)定活動(dòng)。如審計(jì)和審查。質(zhì)量確保提供者通常是項(xiàng)目管理班子和組織管理層；質(zhì)量確保參加者應(yīng)是項(xiàng)目標(biāo)全體工作人員。質(zhì)量確?；顒?dòng)時(shí)質(zhì)量管理一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制過程控制。?質(zhì)量確保QA（項(xiàng)目經(jīng)理不能擔(dān)任QA）針對過程，質(zhì)量控制QC針對結(jié)果。QA職責(zé)：包含過程指導(dǎo)、過程評審、產(chǎn)品審計(jì)、過程改進(jìn)和過程度量等（前期當(dāng)導(dǎo)師，輔助PM制訂項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目估算、設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)、培訓(xùn)指導(dǎo)人員等；實(shí)施中當(dāng)警察，選擇性地參加項(xiàng)目技術(shù)評審，定時(shí)對產(chǎn)品和過程進(jìn)行審計(jì)和評審；實(shí)施中還當(dāng)醫(yī)生，負(fù)擔(dān)搜集、統(tǒng)計(jì)和分析度量數(shù)據(jù)工作，用于支持管理決議。）項(xiàng)目質(zhì)量控制是指項(xiàng)目團(tuán)體管理人員采取有效方法，監(jiān)督項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)實(shí)施結(jié)果，判定它們是否符合關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因。7種質(zhì)量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架內(nèi)處理與質(zhì)量相關(guān)問題。1、因果圖，也稱魚骨圖、石川圖，問題陳說放在魚骨頭部，作為起點(diǎn)，用來追溯問題起源，回推到可行動(dòng)根本原因。2、流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出過程中，所需步驟次序和可能分支。3、核查表，也稱統(tǒng)計(jì)表，是用于搜集數(shù)據(jù)查對清單。它合理排列各種事項(xiàng)，方便有效搜集潛在質(zhì)量問題有用數(shù)據(jù)。4、帕累托圖，也稱排列圖，是一個(gè)特殊垂直條形圖，用于識別造成大多數(shù)問題少數(shù)主要原因。5、直方圖，是一個(gè)特殊條形圖，用于描述集中趨勢，分散程度和統(tǒng)計(jì)分布形狀。6、控制圖，用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具備可預(yù)測績效。依照協(xié)議要求而制訂規(guī)格上限和下限，反應(yīng)了可允許最大值和最小值，超出規(guī)格界限就可能受四處罰。7、散點(diǎn)圖，也稱相關(guān)圖，標(biāo)有許多坐標(biāo)點(diǎn)，解釋因變量Y相對于自變量X改變，相關(guān)性可能是正相關(guān)、負(fù)相關(guān)或者零相關(guān)，如存在相關(guān)性，就能夠畫出一條回歸線。質(zhì)量控制方法：檢驗(yàn)、測試、評審、統(tǒng)計(jì)抽樣、6西格瑪?shù)确椒ā＼浖|(zhì)量問題原因：1管理者缺乏質(zhì)量管理觀念，未從一開始強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，2開發(fā)者未將質(zhì)量確保作為最主要且必須完成任務(wù)，3沒有執(zhí)行“絕不將不合格產(chǎn)品帶到下一階段”要求，4沒有良好激勵(lì)機(jī)制，5開發(fā)人員看不到質(zhì)量管理對企業(yè)主要性，6沒有處理好質(zhì)量管理者與開發(fā)者關(guān)系，7客戶需求有二義性…缺乏質(zhì)量控制和管理質(zhì)量確保和質(zhì)量控制關(guān)系：質(zhì)量確保焦點(diǎn)在過程，質(zhì)量控制焦點(diǎn)在交付產(chǎn)品前質(zhì)量把關(guān)，2質(zhì)量確保是一個(gè)采取組織、程序、方法和資源等各種伎倆確保得到高質(zhì)量軟件過程，屬于管理職能；質(zhì)量控制是直接對項(xiàng)目工作結(jié)果進(jìn)行把關(guān)過程，屬于檢驗(yàn)職能，3質(zhì)量確保關(guān)鍵點(diǎn)是確保正確做，質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)是檢驗(yàn)做是否正確，4質(zhì)量確保和質(zhì)量控制有著共同目標(biāo)，有一組既可用于質(zhì)量確保，也可用于質(zhì)量控制方法、技術(shù)和工具?！?人力資源管理（）人力資源管理4個(gè)過程：人力資源計(jì)劃編制，組建項(xiàng)目團(tuán)體，項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)，管理項(xiàng)目團(tuán)體。人力管理重點(diǎn)包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組員角色和責(zé)任、與干系人之間關(guān)系，項(xiàng)目標(biāo)組織、團(tuán)體建設(shè)、激勵(lì)理論和沖突處理。人力管理在處理人問題上，必須以尊重人價(jià)值、團(tuán)結(jié)團(tuán)體為伎倆，以處理問題、完成目標(biāo)為最終目標(biāo)。人力管理目標(biāo)在于幫助組織吸引、保留、激勵(lì)員工，還具備以下意義：改進(jìn)員工生活質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率、取得競爭優(yōu)勢。項(xiàng)目管理團(tuán)體是項(xiàng)目團(tuán)體一個(gè)子集負(fù)責(zé)項(xiàng)目標(biāo)管理工作。項(xiàng)目發(fā)起人通常幫助項(xiàng)目管理團(tuán)體工作，并為項(xiàng)目標(biāo)順利開展而對他人施加影響。項(xiàng)目人力計(jì)劃內(nèi)容包含：1角色和職責(zé)分配，2項(xiàng)目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)圖，3人員配置管理計(jì)劃等。項(xiàng)目標(biāo)人力計(jì)劃總是和溝通計(jì)劃緊密聯(lián)絡(luò)，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)對項(xiàng)目標(biāo)溝通產(chǎn)生主要影響。項(xiàng)目人力計(jì)劃工具和技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明，人力資源模板，非正式人機(jī)網(wǎng)絡(luò)、組織理論。團(tuán)體組件與建設(shè)包含兩個(gè)子過程：1獲取適宜人員以組件團(tuán)體，2建設(shè)團(tuán)體以發(fā)揮個(gè)人和團(tuán)體主動(dòng)性。團(tuán)體組建工具和技術(shù)：事先分配、談判、招募和虛擬團(tuán)體。關(guān)于團(tuán)體通常性提議：1每個(gè)工作組人數(shù)限制在3-7人；2強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)調(diào)性；3召開經(jīng)常性、有效會(huì)議；4對事不對人，處理問題而不是責(zé)備人；5促進(jìn)組員與項(xiàng)目干系人相關(guān)了解；6關(guān)注項(xiàng)目組員間交流和配合；7挖掘項(xiàng)目組員潛能，8認(rèn)可組員和團(tuán)體成績，9認(rèn)為團(tuán)體組員都是最好。經(jīng)典激勵(lì)理論：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙原因理論和期望理論。馬斯洛需求層次金字塔共5層（李安會(huì)重現(xiàn)），底層四種（生理、安全、社會(huì)、自尊）被認(rèn)為是基本需求，而自我實(shí)現(xiàn)是最高層次需求。雙原因理論認(rèn)為：保健原因、激勵(lì)原因兩種完全不一樣原因影響著人們工作行為。滿意原因是指能夠使人得到滿足和激勵(lì)原因。不滿意原因是指輕易產(chǎn)生意見和消極行為原因，即保健原因。當(dāng)激勵(lì)原因缺乏時(shí)，人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對工作無所謂；一旦具備了激勵(lì)原因，員工就會(huì)感覺到強(qiáng)大激勵(lì)力量，激發(fā)工作熱情，提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率；期望理論認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對人激勵(lì)程度受目標(biāo)效價(jià)、期望值兩個(gè)原因影響激勵(lì)力量=期望值×效價(jià)。X理論暴力統(tǒng)治、Y理論溫和統(tǒng)治。項(xiàng)目經(jīng)理使用工作挑戰(zhàn)、技術(shù)專長來激勵(lì)員工往往能取得成功，而使用權(quán)力、處罰，往往失敗。項(xiàng)目經(jīng)理最好使用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、教授權(quán)力來影響團(tuán)體組員做事，盡可能防止強(qiáng)制力，★成功團(tuán)體特征：標(biāo)致公平女性。1)目標(biāo)明確，2)組織結(jié)構(gòu)清楚，崗位明確3)規(guī)范工作流程和方法，4)有明確考評和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，5)組織紀(jì)律性強(qiáng)，6)相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)主要經(jīng)歷5個(gè)階段：形成期、振蕩器、正規(guī)期、表現(xiàn)期、發(fā)揮期。項(xiàng)目團(tuán)體管理主要任務(wù)：1跟蹤個(gè)人和團(tuán)體績效、2提供反饋、處理問題，提升項(xiàng)目績效，3觀察團(tuán)體行為，管理沖突；4評定團(tuán)體績效.團(tuán)體管理工具和技術(shù)：觀察和交談、項(xiàng)目績效評定、問題清單和沖突管理?！餂_突根源：1、對稀缺資源爭搶，2進(jìn)度優(yōu)先級不一樣，3、個(gè)人工作方式格調(diào)不一樣，4項(xiàng)目標(biāo)高壓環(huán)境，5責(zé)任含糊，6多個(gè)上級存在，7新科技使用。沖突管理6種方法：1、問題處理，2合作，3強(qiáng)制，4妥協(xié)，5求同存異，6撤退。資源平衡指是在一段時(shí)間段內(nèi)是項(xiàng)目保持大致相同資源，經(jīng)過修改進(jìn)度表，充分利用項(xiàng)目活動(dòng)總浮動(dòng)時(shí)間，延遲項(xiàng)目任務(wù)來處理項(xiàng)目資源沖突。人力資源常見問題及處理方法常見問題：1招募不到適宜項(xiàng)目組員。2團(tuán)體組成人員，盡管富有才能，卻極難合作。3項(xiàng)目團(tuán)體任務(wù)和職責(zé)分配不清楚。4團(tuán)體氣氛不主動(dòng)，造成團(tuán)體組員士氣低落。5人員流動(dòng)過于頻繁。產(chǎn)生原因：1沒有能夠建立人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制。2沒有能夠完整識別項(xiàng)目所需人力資源種類、數(shù)量、相關(guān)任職條件。3沒有建立一個(gè)能夠充分發(fā)揮能力項(xiàng)目團(tuán)體4沒有清楚分配工作職責(zé)到團(tuán)體個(gè)體。處理方法：1建立穩(wěn)定人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制。2在項(xiàng)目早期進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)，人力資源規(guī)劃，明確崗位工作職責(zé)。3進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)體溝通，建立合作氣氛。4依照項(xiàng)目團(tuán)體組員工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績效，及時(shí)給予調(diào)整和改進(jìn)，提升團(tuán)體整體績效?！?溝通管理項(xiàng)目溝通4個(gè)過程：溝通計(jì)劃編制，信息分發(fā)，績效匯報(bào)，項(xiàng)目干系人管理。溝通就是信息生成、傳遞、接收，了解檢驗(yàn)過程，它是一個(gè)雙向工作，信息從一個(gè)小組向另一個(gè)小組傳送了解，已達(dá)成通知、命令、反饋、協(xié)調(diào)等目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理所做每首先工作都包括溝通，專職項(xiàng)目經(jīng)理90%時(shí)間都花在各種形式溝通上。良好溝通能力是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備能力，甚至比技術(shù)能力更主要。良好溝通技能能夠形成一個(gè)相互信任環(huán)境，有利于項(xiàng)目標(biāo)成功。溝通標(biāo)準(zhǔn)：1內(nèi)外有別，2非正式溝通有利于關(guān)系融洽，3采取對方能夠接收格調(diào)。4溝通升級。5掃清溝通障礙。妨礙溝通原因：1溝通雙方物理距離，2溝通環(huán)境原因。3缺乏清楚溝通渠道。4復(fù)雜組織機(jī)構(gòu)，5復(fù)雜技術(shù)術(shù)語，6有害態(tài)度，7知識經(jīng)驗(yàn)水平限制，8信息量多少。軟件項(xiàng)目成功三個(gè)原因：一是用戶參加，二是高管層支持，三是需求清楚表示。全部原因都依賴于良好溝通技巧，尤其是對非IT人員溝通。溝通計(jì)劃編制第一步是干系人分析，得出項(xiàng)目溝通需求和方式，進(jìn)而形成較準(zhǔn)確溝通需求表，然后針對需求進(jìn)行計(jì)劃編制。常見項(xiàng)目信息傳遞方式：1會(huì)議，2書面通知，包含電子郵件，3專用項(xiàng)目管理軟件。項(xiàng)目中定時(shí)會(huì)議：1項(xiàng)目例會(huì)、2項(xiàng)目開啟會(huì)議，3項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議項(xiàng)目經(jīng)理采取溝通方式有：1單獨(dú)談話、2項(xiàng)目會(huì)議、3項(xiàng)目簡報(bào)、4項(xiàng)目匯報(bào)書面溝通優(yōu)點(diǎn)，清楚、二義性少，可作為證據(jù)和備忘錄；缺點(diǎn)是缺乏人性化，輕易是雙方出現(xiàn)矛盾?？陬^溝通優(yōu)點(diǎn)，叫人性化，輕易充分溝通，缺點(diǎn)缺乏溝通有效證據(jù)?！锔咝ы?xiàng)目工作會(huì)議：（定時(shí)揭露，立誓歸總記賬）1)事先制訂一個(gè)例會(huì)制度，2)放棄可開可不開會(huì)議，3)明確會(huì)議目標(biāo)和期望結(jié)果，4)公布會(huì)議通知，5)在會(huì)議前將會(huì)議資料發(fā)給參會(huì)人員，6)能夠借助視頻設(shè)備，7)明確會(huì)議規(guī)則，8)會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論，9)會(huì)議要有紀(jì)要，10)做好會(huì)議后勤保障?？冃R報(bào)搜集并公布關(guān)于項(xiàng)目績效信息給項(xiàng)目干系人。形成績效匯報(bào)主要步驟：1搜集數(shù)據(jù)材料，2項(xiàng)目績效評審。項(xiàng)目干系人管理包含：1客戶、2高層領(lǐng)導(dǎo)、3項(xiàng)目團(tuán)體。項(xiàng)目干系人管理工具和技術(shù)：1溝通方法，2問題登記簿項(xiàng)目干系人管理輸出：1問題處理，2項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃（更新）；3組織過程資產(chǎn)★8風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理6個(gè)過程：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)識別，定性風(fēng)險(xiǎn)分析,定量風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)不確定事件，一旦發(fā)生會(huì)對一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍、質(zhì)量）產(chǎn)生主動(dòng)或消極影響。按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分：純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。純粹風(fēng)險(xiǎn)不帶來機(jī)會(huì)，也無利益，純粹風(fēng)險(xiǎn)可能后果有2種：造成損失、不造成損失。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)既帶來機(jī)會(huì)、收益，又隱含威脅，造成損失，投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)可能后果有3種：造成損失、不造成損失、取得收益。按風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)測性，可將風(fēng)險(xiǎn)分為已知風(fēng)險(xiǎn)、可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)。按風(fēng)險(xiǎn)起源，可將風(fēng)險(xiǎn)分為自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)。人為風(fēng)險(xiǎn)又可細(xì)分為行為、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、組織風(fēng)險(xiǎn)。制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃就是為了制訂一份結(jié)構(gòu)完備、內(nèi)容全方面、相互協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理策略文件，以盡可能消除風(fēng)險(xiǎn)或盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)危害。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述怎樣安排、規(guī)劃和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，它是項(xiàng)目管理計(jì)劃從隸屬計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃關(guān)鍵內(nèi)容：1介紹，2風(fēng)險(xiǎn)概要，3風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)、4組織及職責(zé)、5預(yù)算、6工具和技術(shù)，7要管理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)識別主要內(nèi)容：1識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)，2識別引發(fā)這些風(fēng)險(xiǎn)主要原因，3識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引發(fā)后果。風(fēng)險(xiǎn)識別步驟：1搜集資料，2風(fēng)險(xiǎn)形勢估量，3依照直接癥狀將潛在風(fēng)險(xiǎn)識別出來，風(fēng)險(xiǎn)識別工具、技術(shù)：1德爾菲技術(shù)，2頭腦風(fēng)暴，3swot分析法，4檢驗(yàn)表，5圖解技術(shù)，6文檔評審，7假設(shè)分析。風(fēng)險(xiǎn)識別依據(jù)（輸入）：1企業(yè)環(huán)境原因，2組織過程資產(chǎn)，3項(xiàng)目范圍說明書，3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，5項(xiàng)目管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)識別可交付物，1識別風(fēng)險(xiǎn)清淡；2潛在應(yīng)對方法清單，3風(fēng)險(xiǎn)基本原因，4風(fēng)險(xiǎn)類別更新。德爾菲法區(qū)分于其余教授預(yù)測法特點(diǎn)是，數(shù)次有控制反饋，該技術(shù)有利于降低數(shù)據(jù)中偏移，并預(yù)防任何個(gè)人對結(jié)果不適當(dāng)產(chǎn)生過大影響。swot分析法。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)相結(jié)合，形成so策略，可制訂抓住機(jī)會(huì)，發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略。將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會(huì)相結(jié)合，形成wo策略，可制訂利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)戰(zhàn)略。將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相結(jié)合，形成st策略，可制訂利用優(yōu)勢，降低威脅戰(zhàn)略。將內(nèi)部劣勢與外部威脅相結(jié)合，形成wt策略，可制訂填補(bǔ)缺點(diǎn)，躲避威脅戰(zhàn)略。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是指對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評定和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，方便隨即深入分析和行動(dòng)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析工具、技術(shù)：1風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評定，2概率和影響矩陣，3風(fēng)險(xiǎn)分類，4風(fēng)險(xiǎn)緊急度評定，5風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評定。定性風(fēng)險(xiǎn)分析依據(jù)，1組織過程資產(chǎn)，2項(xiàng)目范圍說明書，3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，4風(fēng)險(xiǎn)登記單，5工作績效信息等。定性風(fēng)險(xiǎn)分析可交付物：風(fēng)險(xiǎn)登記單（更新）。風(fēng)險(xiǎn)影響評定意在分析風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)，成本，進(jìn)度，范圍，質(zhì)量潛在影響，既包含消極影響或威脅，也包含主動(dòng)影響或機(jī)會(huì)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析關(guān)鍵原因：1風(fēng)險(xiǎn)管理角色和職責(zé)，2風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算和進(jìn)度，3風(fēng)險(xiǎn)類別，4概率和影響定義，5概率和影響矩陣，6相關(guān)干系人承受度。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法優(yōu)先級一個(gè)快速有效方法，也為以后定量分析奠定了基礎(chǔ)。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中識別出排序在先、潛在影響重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析，并對風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定情況下，進(jìn)行決議一個(gè)量化方法，該過程采取蒙特卡羅模擬和決議樹分析等技術(shù)。定量風(fēng)險(xiǎn)分析工具和技術(shù)，1期望貨幣值（EMV）或決議樹分析，2計(jì)算分析因子，3計(jì)劃評審技術(shù)（PERT），4蒙特卡羅分析，5訪談，6概率分布，7教授判斷。定量風(fēng)險(xiǎn)分析交付物，風(fēng)險(xiǎn)登記單更新，它是制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法前提。期望貨幣值emv，是一個(gè)統(tǒng)計(jì)概念，用于計(jì)算在未來某種情況發(fā)生或不發(fā)生情況下平均結(jié)果，該分析慣用于決議樹分析。機(jī)會(huì)期望貨幣值，通常表示為正數(shù)；風(fēng)險(xiǎn)期望貨幣值，通常表示為負(fù)數(shù)，每個(gè)可能結(jié)果與其發(fā)生概率相乘后，求和，得出期望貨幣價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)因子代表各種詳細(xì)事件整體風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值。計(jì)算分析因子技術(shù)，使用概率和影響矩陣，顯示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或可能性，以及風(fēng)險(xiǎn)影響或結(jié)果。蒙特卡羅分析也稱隨機(jī)模擬法，其基本思緒是首先建立一個(gè)概率模型或隨機(jī)過程，使其參數(shù)等于問題解，然后經(jīng)過對模型或過程，觀察計(jì)算所求參數(shù)統(tǒng)計(jì)特征，最終給出所求問題近似值，解精度能夠用估量值標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制針對項(xiàng)目目標(biāo)制訂提升計(jì)劃、降低威脅方案。通常，使用回避、轉(zhuǎn)移、減輕3種策略應(yīng)對可能對項(xiàng)目目標(biāo)存在消極影響風(fēng)險(xiǎn)或威脅。通常，使用開拓、分享、提升3種策略應(yīng)對可能對項(xiàng)目目標(biāo)存在主動(dòng)影響風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)。躲避風(fēng)險(xiǎn)是指改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)，或保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)，使其不受影響，這是相對保守風(fēng)險(xiǎn)對策，在回避風(fēng)險(xiǎn)同事，也就放棄了可能收益和發(fā)展機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2.8規(guī)律：對項(xiàng)目產(chǎn)生80%威脅，由20%風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)。所以要集中力量去躲避這20%風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)后果連同應(yīng)正確責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方，它只是把風(fēng)險(xiǎn)損失部分或者全部以正當(dāng)理由由他方負(fù)擔(dān)，而非將其拔出。