淮海西路55號申通信息廣場6樓B座郵政編碼2000308621-5298-9552

德爾福派克電氣廣州有限公司全球平衡計分卡協(xié)會（BSCol）上海博意門咨詢有限公司2005年4月15-16日中國分支機(jī)構(gòu)運用平衡計分卡波士頓倫敦悉尼漢城圣保羅米蘭巴塞羅那上海1研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解聯(lián)系和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)2研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解聯(lián)系和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)3平衡計分卡:被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最強有力的管理工具4KaplanNorton我們的使命推動平衡計分卡在全世界范圍的認(rèn)知、運用、提高和整合，使平衡計分卡成為一個為組織增值的管理流程由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓親自領(lǐng)導(dǎo)擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖全球1000強執(zhí)行官的顧問具有500家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗平衡計分卡咨詢/會議/培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者總部：美國BSCol擁有一流的專家團(tuán)隊和豐富的經(jīng)驗，幫助企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標(biāo)成果December2003博意門是卡普蘭和諾頓創(chuàng)辦的BSCol在中國的

獨家授權(quán)機(jī)構(gòu)5博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)

博意門的使命運用全球最新、最有效的管理方法，迅速推動中國組織成為戰(zhàn)略中心型組織第一個將平衡計分卡咨詢和培訓(xùn)引進(jìn)中國的公司(1996)第一個為國內(nèi)設(shè)計、開發(fā)平衡計分卡軟件的公司(2001)中國出版第一本平衡計分卡在中國運用雙語書籍的公司(2003)平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)的BSCol公司在中國的唯一分支機(jī)構(gòu)全球最大的中文網(wǎng)上書店“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”暢銷排行榜第一6平衡計分卡十年歷程

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2003年發(fā)展成偉大理念2003199221種語言版本17種語言版本20001996這個工具上升到戰(zhàn)略的高度,被《哈佛商業(yè)評論》評為”過去75年來最重要的管理工具”。平衡計分卡已被超過50％的《財富》500強公司所采用世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個管理工具7平衡計分卡在全世界組織中的運用美國:60%歐洲:50%澳大利亞:40%新加坡:70%東南亞(包括日本):35%8戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況評估戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,199872%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002大多數(shù)案例—我們估計有70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位《為什么CEO會失敗》財富雜志9

為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？實施戰(zhàn)略的障礙僅10％的組織執(zhí)行他們的戰(zhàn)略愿景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵管理障礙85％的管理團(tuán)隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來10中國企業(yè)阻礙戰(zhàn)略實施的原因-舉例管理人員沒有清晰有效地與員工溝通以下問題…a) 公司的戰(zhàn)略是什么？b)

為什么戰(zhàn)略對公司很重要？沒有恰當(dāng)明確的戰(zhàn)略實施計劃;績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)定義不明確主管人員沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實施員工沒有動力,也不清楚自己應(yīng)該進(jìn)行什么改變?nèi)鄙僖粋€戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來有效的考察績效表現(xiàn)，調(diào)整戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織適應(yīng)變革11從其最高理念來看，平衡計分卡是一個框架，它幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\作目標(biāo)，從而激勵行動與績效平衡計分卡是什么?12平衡計分卡不僅僅是一個衡量工具一個框架－用四個角度來描繪組織的戰(zhàn)略（財務(wù)，客戶，內(nèi)部，學(xué)習(xí)和成長）一個溝通平臺－為規(guī)劃目標(biāo)的高層領(lǐng)導(dǎo)和貢獻(xiàn)實際績效的基層員工二者之間的差距找到鏈接的溝通渠道一個績效衡量機(jī)制－總結(jié)運營結(jié)果和對將來業(yè)績的驅(qū)動情況一個流程－以執(zhí)行和管理組織的變革13平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部14“為了達(dá)到我們的目的，我們組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”學(xué)習(xí)角度“為了滿足客戶和股東，我們必須在哪些內(nèi)部運作流程方面非常出色?”內(nèi)部角度“為了讓股東滿意，我們必須達(dá)到什么財務(wù)目標(biāo)?”財務(wù)角度“為了獲取財務(wù)目標(biāo)，

我們必須滿足什么樣的客戶需求?”客戶角度戰(zhàn)略能夠被描述為一系列的因果關(guān)系評估使模糊概念清晰化評估是用于溝通，而不是控制平衡計分卡有利于組織創(chuàng)造團(tuán)結(jié)一致的氛圍平衡計分卡:戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具

幫助組織把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標(biāo)遠(yuǎn)景

平衡計分卡從四個角度描述戰(zhàn)略目標(biāo)間的因果關(guān)系Knowledge,Skills,Systems,andTools知識、技能、系統(tǒng)和工具財務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益打造戰(zhàn)略能力..需要向客戶傳遞獨特的利益...驅(qū)動財務(wù)成功...實現(xiàn)我們遠(yuǎn)景武裝我們的員工...16平衡計分卡體現(xiàn)邏輯的統(tǒng)一:

將使命/愿景分解成為期望達(dá)成的結(jié)果/驅(qū)動目標(biāo)和指標(biāo)股東回報使命愿景價值觀價值定位戰(zhàn)略圖增長戰(zhàn)略平衡計分卡生產(chǎn)力戰(zhàn)略有動力有準(zhǔn)備的員工

滿意的股東愉悅的客戶

高效的流程

17成功實施平衡計分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商成為全球組織

美國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司：1993年每年虧損2.75億美金，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運營成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，運營利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達(dá)到240億美金，凈收入17億美金

SEARS18研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)19經(jīng)典案例：TexacoRefiningandMarketingInc.(TRMI)20公司概況六年多來Texaco精煉和營銷公司(TRMI)在質(zhì)量改進(jìn)方面投入了大量的資源，但是從來沒有收到過明顯的成效。問題在于TQM這一行動方案在學(xué)習(xí)/流程改進(jìn)與財務(wù)業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動因素之間建立的聯(lián)系非常小。質(zhì)量和生產(chǎn)力總監(jiān)AlDerden希望他在流程改進(jìn)方面的投資能得到更高的回報。了解了平衡計分卡方法后，他說：“我很快就明白這一新的規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定方法是如何清晰地鏈接財務(wù)目標(biāo)與運營和服務(wù)領(lǐng)域的。此外，它幫助我把學(xué)習(xí)目標(biāo)與業(yè)務(wù)規(guī)劃很好地整合起來。”平衡計分卡使TRMI的戰(zhàn)略成為了每個人的工作。實施平衡計分卡以后，TRMI的產(chǎn)能利用率提高到了歷史最高水平，安全率比前一年的水平提高了36％，每桶汽油的加工成本下降了1800萬美元。而且Texaco成為利用非現(xiàn)金激勵制度員工并實現(xiàn)業(yè)績的典范。21項目背景1998年以前，TRMI是Texaco總公司在美國本土的下游運營單位，專注于公司在西海岸和美國中部的生產(chǎn)、供應(yīng)和營銷業(yè)務(wù)。運營設(shè)備包括四個精煉加工廠，有1700名員工。1992年以前，這家公司連續(xù)六年多在質(zhì)量改進(jìn)方面投入了大量資源。然而幾乎沒有一個項目是和TRMI的業(yè)務(wù)規(guī)劃成果有直接聯(lián)系的。公司業(yè)務(wù)計劃出來以后，幾乎很少改動。學(xué)習(xí)和流程改進(jìn)方面與財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素幾乎沒有聯(lián)系。他們希望在流程改進(jìn)方面的投資得到更高的回報。他們于1992年底開始運用BSC/SFO的原則來制定業(yè)務(wù)計劃。1994年他們設(shè)計了一個很高效的工作流程，并不斷反復(fù)改進(jìn)。1994年，公司認(rèn)識到需要一個支持工具來加強精煉工人對業(yè)務(wù)計劃的了解和對業(yè)績的主人翁精神。Texaco用了六個月時間制定了非現(xiàn)金獎勵項目－PrideInPerformance（PIP）于1995年一月開始實施。引進(jìn)PIP項目不到一年，2個精煉加工廠都刷新了設(shè)備利用率，增加了1100萬美元額外價值。四個工廠的加工成本(扣除燃料成本后每桶的花費)降低了1800萬美元。安全率比前一年提高了36％。22清晰戰(zhàn)略目標(biāo)TRMI的戰(zhàn)略是采取優(yōu)異運作型戰(zhàn)略生產(chǎn)常規(guī)產(chǎn)品。每節(jié)約一美元，利潤就增加一美元。TRMI總結(jié)了這一戰(zhàn)略目的的核心：“比競爭對手創(chuàng)造更高毛利，用更低的生產(chǎn)成本”TRMI開發(fā)了一張戰(zhàn)略圖，他們稱之為“績效指標(biāo)圖”。這張圖形象化的表示出了計分卡指標(biāo)之間的因果連接，比如“占用資本回報”，“現(xiàn)金流”，“收入”，”運營支出“，”占用資本“，和”客戶滿意度“。每個部門都自己開發(fā)了一張適合本部門的戰(zhàn)略圖。23戰(zhàn)略圖1TRMI資本回報戰(zhàn)略圖利潤資本ROCE(資本占用回報)營業(yè)收入運營成本現(xiàn)有資產(chǎn)固定資產(chǎn)銷售額毛利并購保留價格產(chǎn)品成本產(chǎn)出勞力庫存成本運輸成本庫存應(yīng)收款資本設(shè)備資源/房產(chǎn)原材料制造過程成品DSO保留客戶請參看客戶戰(zhàn)略圖24戰(zhàn)略圖2TRMI客戶滿意戰(zhàn)略圖客戶滿意價格產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量運輸獲取成本利用成本采購價格項目回報運營成本維護(hù)成本質(zhì)量保證需求滿足說到做到按需求辦事貨期準(zhǔn)時按需送貨周期一致性可靠性壽命期服務(wù)能力實際質(zhì)量功能外觀形象誠信能力響應(yīng)維修專業(yè)性順暢理解靈活性及時送貨25公司總體目標(biāo)客戶聚焦和滿意人力資源開發(fā)和管理財務(wù)績效運營績效產(chǎn)品和服務(wù)績效供應(yīng)商績效驅(qū)動績效的指標(biāo)26TRMI目標(biāo)矩陣目標(biāo)類型業(yè)務(wù)單位客戶聚焦和滿意人力資源開發(fā)和管理供應(yīng)商績效產(chǎn)品和服務(wù)績效運營績效財務(wù)績效總部愿景和價值調(diào)查結(jié)果占用資本回報凈現(xiàn)金流銷售收入可控費用競爭排名精煉精煉員工安全績效精煉合同工安全績效精煉廠供應(yīng)商質(zhì)量保證Energyintensityindex精煉環(huán)境達(dá)標(biāo)EDC利用率Volumetricexpansion指數(shù)維護(hù)指數(shù)精煉總成本銷售罐區(qū)出油量業(yè)務(wù)開發(fā)計劃每日庫存銷售量Spottradingprofitability庫存管理營銷客戶滿意指數(shù)罐區(qū)安全績效汽油辛烷質(zhì)量保證清潔系統(tǒng)添加劑質(zhì)量保證品牌提升特級油銷售品牌汽油銷售量加油站送油運輸成本Sitelevelcontribution安環(huán)運營和維護(hù)成本部門支出人力資源27把戰(zhàn)略落實到每一個員工精煉廠的管理層需要把公司的業(yè)務(wù)工作重點溝通到整個廠區(qū)。目前的狀況是，大家對工廠的目標(biāo)缺乏主人翁精神，盡管有這樣那樣的宣傳和溝通。于是，他們設(shè)計出一個PIP項目（PrideinPerformance)，這是一個“非現(xiàn)金”激勵方法。首先，他們編寫出一份管理手冊，包括公司的使命，愿景，戰(zhàn)略，“驅(qū)動業(yè)績的指標(biāo)（MTDP-MeasuresThantDrivePerformance)，還包括下屬部門應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)–指標(biāo)距陣圖班組也作出了與本部門協(xié)調(diào)的計分卡個人的考核主要是準(zhǔn)時出勤率和安全指標(biāo)有了指標(biāo)，如何使每一個員工真正的承擔(dān)責(zé)任？如何讓員工對公司貢獻(xiàn)的最大化，而被罰和被開除的機(jī)遇最小化？但又不能隨意調(diào)整現(xiàn)金的獎勵（受工會制度限制）？有一位經(jīng)理這樣形容：給我一個法寶，讓我的員工自我管理，早上2點上班，沒其他人看著，一個人檢查油罐所有的閥門，儀表，絕不偷工減料！28PIP“非現(xiàn)金”獎勵制度公司西部地區(qū)副總裁創(chuàng)新出一個“非現(xiàn)金”績效獎勵的辦法，立刻受到總部的總裁的采納。這個辦法被稱之為PIP，辦法的核心是，每個員工根據(jù)業(yè)績可獲得積分（TexacoPoints)：個人，班組，車間均可根據(jù)計分卡中的杰出成果獲得積分。班組長以上管理人員還可以有10-20分的支配分?jǐn)?shù)，獎勵給個人，尤其是對一些需要強化的，優(yōu)秀的表現(xiàn)。每一分等于一美元，按月積累，積分結(jié)果和業(yè)績評估的結(jié)果一起寄到員工家中積分可換成交通費，物品的禮券，酒店住宿。。。員工對業(yè)績的關(guān)注和跟蹤達(dá)到了前所未有的狀況，他們的行為也得以改變。員工潛在的積極性得到更大的發(fā)揮。29指標(biāo)橫向的協(xié)調(diào)隨著項目的深入，指標(biāo)的橫向聯(lián)系也逐漸展開。其中部門有一個指標(biāo)“

設(shè)備利用率（EDCUtilization）”：要完成設(shè)備利用率，設(shè)備操作組必須完成“設(shè)備產(chǎn)出率“（unitthroughput)；設(shè)備保養(yǎng)組必須完成“計劃外停機(jī)時間”（unscheduleddowntime)；PIP實施的第一年，他們發(fā)現(xiàn)：操作組拼命提高產(chǎn)出一完成甚至超出既定的目標(biāo)值，造成設(shè)備出機(jī)械故障，他們便埋怨保養(yǎng)組；而保養(yǎng)組則抱怨操作組讓設(shè)備過分疲勞，忽視了正常的設(shè)備檢修工作，而帶來對設(shè)備的隱患。所以只要設(shè)備停機(jī)，雙方相互的指責(zé)不斷。PIP實施以前，沒人在乎這些。操作組一邊“乘涼”，保養(yǎng)組不緊不慢的檢修。PIP以后，兩個組的態(tài)度都有所轉(zhuǎn)變，因為，如果不完成這些指標(biāo)，就得不到PIP獎勵。雖然互相指責(zé)，但心里明白，任何單方面的努力還是不可控的，必須依靠團(tuán)隊的協(xié)同工作。PIP實施的第二年，指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，兩個部門同時都承擔(dān)這兩個指標(biāo)，當(dāng)然在權(quán)重上略有不同。這樣一來，雙方就能夠主動的合作：操作組開始預(yù)測設(shè)備的承受力，平衡產(chǎn)出率；同時，他們還對可能發(fā)生及時通知保養(yǎng)組，以及時作局部檢查或修理，而不造成過多的停機(jī)檢修。結(jié)果當(dāng)然是兩個指標(biāo)完成的最佳組合。30TRMI學(xué)到了什么?讓相關(guān)人員盡早參與績效設(shè)計的過程關(guān)注可以掌控的內(nèi)部流程，和能獲得明顯改進(jìn)的流程推動改進(jìn)的關(guān)鍵之一在于及時的溝通和反饋指標(biāo)挑選和確定是需要時間投入的在信息反饋過程中部門經(jīng)理和主管的作用不可忽視激勵可采用多種方式，學(xué)到了如何運用”非現(xiàn)金”的獎勵積分式獎勵比現(xiàn)金更有意義 PIP項目相當(dāng)于一個提高成本效率的過程，大家在這個過程中找到自己的位置，多數(shù)人為此而更關(guān)注自己的工作，及如何去工作。不要忘記從一開始就設(shè)立清晰的目標(biāo)和衡量的指標(biāo)。激勵制度非常有效，它影響人們的行為導(dǎo)向。所以，一開始要設(shè)立BSC，然后把BSC結(jié)果和激勵機(jī)制鏈接，做的好的話，這是一種完美無缺的結(jié)合31研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)32戰(zhàn)略圖-戰(zhàn)略重點的描繪描述如何將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形的客戶與財務(wù)方面的成果（學(xué)習(xí)和成長角度）體現(xiàn)內(nèi)部運營和流程驅(qū)動價值的創(chuàng)造（內(nèi)部角度在相輔相成的戰(zhàn)略主題/重點基礎(chǔ)上，將內(nèi)部的運作與價值定位結(jié)合起來（連接價值定位）解釋戰(zhàn)略的驅(qū)動與結(jié)果的因果關(guān)系33股東回報提升成本結(jié)構(gòu)財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度戰(zhàn)略圖通用模板增加資產(chǎn)利用利潤成本優(yōu)化提升客戶價值人力資本信息資本組織資本技能培訓(xùn)知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力縱橫的整合和統(tǒng)一團(tuán)隊++客戶管理流程尋找客戶獲得客戶保持客戶與客戶成長提升客戶價值的流程生產(chǎn)渠道風(fēng)險管理運營管理流程產(chǎn)品/服務(wù)的生產(chǎn)和交付流程創(chuàng)新流程新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)流程尋找機(jī)會點R&D設(shè)計/開發(fā)上市/上柜政策和社會流程改善社會和環(huán)境的流程環(huán)境安全/健康就業(yè)社區(qū)生產(chǎn)力戰(zhàn)略價格價格可選性可獲性功能服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶利潤貢獻(xiàn)率市場占有率客戶業(yè)務(wù)增長客戶獲取率客戶保留率客戶滿意度成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖模板34占用資產(chǎn)回報率(ROCE達(dá)12％)主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實現(xiàn)行業(yè)最低成本提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略

增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運營客戶關(guān)系規(guī)范和社會美孚(USMarketing&Refining)

戰(zhàn)略簡圖35戰(zhàn)略目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值和戰(zhàn)略舉措等形成一體…目標(biāo)愉悅的消費體驗說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵具體指標(biāo)2000

xx2001

xx2002

xx期望的業(yè)績水平或提高幅度

在加油站建立便利店為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措舉措衡量標(biāo)準(zhǔn)神秘購買者打分如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略圖:戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系圖

戰(zhàn)略主題:

增長銷售額財務(wù)學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部L1理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行P1開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)F1提高財務(wù)收入和利潤F2非汽油收入和利潤C(jī)1讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費體驗L2激勵員工36戰(zhàn)略目標(biāo)要點目標(biāo)是對行動的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施動詞形容詞名詞行動描述結(jié)果++我們的成功來自于我們不斷提高技能和改進(jìn)工作方式。我們將竭盡全力，學(xué)習(xí)新的技能，提高必備的核心能力，最大限度的發(fā)揮我們的專長。工作的內(nèi)容和安排必須根據(jù)有效的計劃，使我們的能力與客戶所需求的能力相匹配。實現(xiàn)最大投資回報開發(fā)世界級員工隊伍減少行政成本戰(zhàn)略目標(biāo)描述37財務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會提高客戶價值提高股東價值38選擇多,使用方便提供更大范圍可使用的標(biāo)準(zhǔn)在穩(wěn)定基礎(chǔ)上創(chuàng)新“避免終端用戶替換/轉(zhuǎn)移產(chǎn)品,為現(xiàn)有系統(tǒng)增值”提供大量客戶來源提供”友好”平臺與標(biāo)準(zhǔn)“提高輔助部分的價值”最低成本供應(yīng)商保持穩(wěn)定的高質(zhì)量快速購買“提供持續(xù)的，按時的，低成本的產(chǎn)品與服務(wù)”適度挑選度產(chǎn)品與服務(wù)可以擴(kuò)展現(xiàn)有表現(xiàn),成為市場的佼佼者”高績效(產(chǎn)品性能)速度，規(guī)格，準(zhǔn)確，重量等市場領(lǐng)先(率先進(jìn)入市場)滲透到新產(chǎn)品/領(lǐng)域解決方案的質(zhì)量為單個客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)量給客戶需求的敏捷反應(yīng)“為客戶提供最佳的全面解決方案”關(guān)鍵/長期客戶保留不同價值定位的客戶目標(biāo)最低整體成本產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先為客戶提供完善的解決方案系統(tǒng)鎖定39MarketShare

市場份額CustomerSatisfaction

客戶滿意度Customer

Profitability

客戶贏利率CustomerRetention

客戶保持率CustomerAcquisition

客戶獲取率“客戶”角度需考慮的主要指標(biāo)40

客戶目標(biāo)股東目標(biāo)內(nèi)部流程的目標(biāo)市場R&DJV/合作關(guān)系創(chuàng)新流程銷售服務(wù)關(guān)系客戶管理流程內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流供應(yīng)商關(guān)系運作流程健康安全環(huán)境社會法規(guī)&社會經(jīng)驗告訴我們，戰(zhàn)略活動可以有效的分為三到四個主題的流程41服務(wù)質(zhì)量客戶的信心收入保留客戶培訓(xùn)信息技術(shù)學(xué)習(xí)/成長角度目標(biāo)舉例無形資產(chǎn)對財務(wù)結(jié)果不產(chǎn)生直接的影響－通常只是第二位或者是第三位的影響因果分析說明了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為有形成果42戰(zhàn)略圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計分卡的四個角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時陳述問題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果43DelphiGZ05年公司目標(biāo)SafetyIsOverridingPriority.NoRecordable,NoLostWorkingDay

安全第一，無工傷事故MeetTheBudgets達(dá)到預(yù)算指標(biāo)InternalControl:Strong內(nèi)部控制：強StrengthenDBSExecution強化DBS執(zhí)行力度MaintainISO/TS16949/ISO14001AndCustomerRequiredCertification

保持ISO/TS16949證書，以及客戶要求的證書FromQualityControlToQualityAssurance

由質(zhì)量控制到轉(zhuǎn)化為質(zhì)量保證FocusOnTechnicallyCostReduction以技術(shù)降成本Focusonlocalization加強國產(chǎn)化ImplementLEAN,KMS,SixSigmaandVAVE

落實LEAN，KMS，6西格瑪以及VAVEFlawlesslyLaunchAllPrograms.DevelopTheCapabilitiesToGetMoreNewBusiness

新項目順利投產(chǎn),同時為迎接更多的業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備Emphasizethe“EXCELLENCE”ConceptForInternal/ExternalCustomers

強化對內(nèi)/外部客戶的“杰出”意識Earncustomers’recognition爭取客戶的認(rèn)可OrganizationAndPeopleGrowthToBeReadyForA$120MCompany

為成為1億2千萬美元的公司做好組織及人力資源的準(zhǔn)備44研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)45戰(zhàn)略目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值和戰(zhàn)略舉措等形成一體…目標(biāo)愉悅的消費體驗說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵具體指標(biāo)2000

xx2001

xx2002

xx期望的業(yè)績水平或提高幅度

在加油站建立便利店為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措舉措衡量標(biāo)準(zhǔn)神秘購買者打分如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功戰(zhàn)略圖:戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系圖

戰(zhàn)略主題:

增長銷售額財務(wù)學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部L1理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行P1開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)F1提高財務(wù)收入和利潤F2非汽油收入和利潤C(jī)1讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費體驗L2激勵員工46選擇戰(zhàn)略績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化可重復(fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場內(nèi)，隨著時間的推移，您選擇的績效指標(biāo)是否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？目標(biāo)設(shè)定的有用性能否制定對績效改進(jìn)有意義的目標(biāo)？建立責(zé)任制的有用性：通過“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊能否為績效指標(biāo)建立責(zé)任制？47指標(biāo)可以是不同的形式指標(biāo)比例等級數(shù)字排名標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)比例48衡量指標(biāo)范例1指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級149指標(biāo)練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可量化的指標(biāo)步驟:利用先前做的戰(zhàn)略圖的目標(biāo)按量化原則對每一個目標(biāo)設(shè)置1-3個指標(biāo)如果實在不能量化,不要勉強利用Delphi正在用的指標(biāo)爭取有幾個創(chuàng)新的指標(biāo)演示小組結(jié)果50目標(biāo)值的選擇要點確立/溝通組織期望達(dá)到的業(yè)績找出業(yè)績差異,專注組織業(yè)績的提高和改進(jìn)與衡量指標(biāo)一對一取決參考:總體規(guī)劃(營業(yè)額)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(呼叫中心反應(yīng)時間)改進(jìn)/提升(員工保留率)建立基準(zhǔn),逐步達(dá)到目標(biāo)值的建立(滿意度)(先設(shè)立:“神秘者打分”項目完成,何時啟動滿意度目標(biāo)值)(PDP)51研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)52行動方案的概要行動方案是支撐公司戰(zhàn)略要素的一個重要內(nèi)容，把公司戰(zhàn)略要素落實為一組具體的項目戰(zhàn)略要素，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果;行動方案突出推進(jìn)要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進(jìn)度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略要素的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略要素，一定要設(shè)立行動方案在行動方案的實施過程中要進(jìn)行有效的跟蹤管理，這事關(guān)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的成功與否，要有持續(xù)性，規(guī)范性和流程化戰(zhàn)略要素:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略要素:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖253F財務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動方案的列表營銷項目、活動等質(zhì)量項目、活動等合作項目、活動等開發(fā)項目、活動等“行動方案”的明晰、優(yōu)先和整合－1－確定行動方案－2－確定重點54行動方案定義標(biāo)準(zhǔn)一個好的戰(zhàn)略行動方案應(yīng)該包括：在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊層面上的責(zé)任制清晰的制定開始、結(jié)束日期和里程碑清晰的定義可交付成果預(yù)算投入的資源分配（例如：實際員工小時數(shù)）

戰(zhàn)略性行動方案可作為“干涉項目”行動方案不是：一般意義上的經(jīng)營例如：達(dá)到季度銷售目標(biāo)55實現(xiàn)交叉銷售

交叉銷售的季度收入$5百萬第二季度完成線上交叉銷售手冊目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值

行動方案目標(biāo)值差距目前“行動方案”舉例戰(zhàn)略性行動方案是一個縮減目標(biāo)績效差距的“干預(yù)項目”56行動方案與戰(zhàn)略要素匹配圖匹配圖首先是一個平衡計分卡篩選行動方案的工具，通過排列行動方案和戰(zhàn)略要素，把兩者作一個縱橫匹配，篩選出對戰(zhàn)略要素產(chǎn)生主要影響的行動方案。匹配圖一目了然的呈現(xiàn)出：有些戰(zhàn)略要素得到多項行動方案的支持，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略重點和行業(yè)特點（1）。有些行動方案比較重要，支持多項戰(zhàn)略要素（2）。公司高層必須確認(rèn)具體項目對戰(zhàn)略要素的有效性和充分性。運用匹配圖及時的調(diào)整行動方案，能協(xié)助高層管理對現(xiàn)有的資源靈活進(jìn)行調(diào)配，同時仍繼續(xù)保持行動方案的選擇和數(shù)量和戰(zhàn)略保持一致。在資源不足需要進(jìn)行優(yōu)先順序的選擇，或者在外部市場發(fā)生突變的情況下，需要在戰(zhàn)略重點上及時作出反應(yīng)和調(diào)整時，運用匹配圖是一個非常方便和直觀的方式。57Currentinitiative行動方案與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配圖ProcurementredesignEmergingmarketsstrategyPartnerwiththewinnersRessecandW&LandhurricaneQualityneedsidentificationQualityprocforrootcauseelimReformulationSVcommercialization/facilitiesCustomercomplainttrackingproSidelamVP/partnershipsITenhancementinvaluechainSCOPimplementationAbmDevelop/cascadeBSCCommunicatevisionAsiareformationfacilitiesITstrategyalignmentScrapreworkprocessimprovYieldimprovementprogramFacilitiesupgradeISO90002NAresinmfg.CerExpertsystemsRewardsdevelopment/implemGlobalcommunicationsTrainingstrategicskillsObjectivesPerspectiveFinancialEconomicvalueaddedBethelowestcostproducerPickthewinnersgloballyCustomerCreatenewmarketdemandPriceperformancePartneringIntegrateandalignresourcesInternalSalesandcustomerdevelopmentFocusedtechnologydevelopmentPerfectmanufacturingPeopleandchangemanagementLearning

&GrowthStrategiccompetenciesIndividualandteamperformanceCustomersensitivecultureNoinitiativesfortheFinancialperspective9initiativesfor1objectiveNoinitiativesforthisobjective2initiativesservingnoobjectives58行動方案具體項目跟蹤表如上所述，行動方案實施的關(guān)鍵成功因素在于有效，定期，參與性高的評估活動，并且要規(guī)范化。項目跟蹤表對填寫的內(nèi)容作了規(guī)范，主要圍繞著項目的里程碑結(jié)果，進(jìn)度和預(yù)算三個方面進(jìn)行評估，狀態(tài)用顏色標(biāo)明，一目了然。通過跟蹤表，既回顧了項目的進(jìn)展情況，又提出今后的應(yīng)對措施。跟蹤表在評估結(jié)果的信息收集和會議紀(jì)要等環(huán)節(jié)中都可以使用。59行動方案練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何設(shè)定行動方案步驟:從”內(nèi)部”和”學(xué)習(xí)與成長”的角度中各選出一個目標(biāo)為目標(biāo)設(shè)立1-2個行動方案,從”內(nèi)部”和”學(xué)習(xí)與成長”的角度中各選出一個目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有的行動方案,與戰(zhàn)略目標(biāo)和/或指標(biāo)匹配利用提供的行動方案模板演示小組結(jié)果60行動方案具體項目描述表一張行動方案具體項目描述表比較詳細(xì)的描述了一個項目的規(guī)劃，主要有：項目內(nèi)容及對戰(zhàn)略要素和指標(biāo)的影響，責(zé)任人，始點，結(jié)點，里程碑等，并由管理部門統(tǒng)一匯總所有的描述表，為項目的跟蹤建立了有效管理的檔案庫。61研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)62研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)63平衡計分卡分解流程：

確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合Top-downDesign自上而下的規(guī)劃中心/事業(yè)部/職能部門平衡計分卡部門平衡計分卡公司平衡計分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行

關(guān)鍵崗位平衡計分卡64戰(zhàn)略中心組織的原則:圍繞戰(zhàn)略用BSC將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的.如果企業(yè)想實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，

那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來業(yè)務(wù)支持部門公司SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡計分卡(共享的戰(zhàn)略規(guī)劃)主題衡量指標(biāo)外部合作伙伴客戶平衡計分卡分銷商平衡計分卡合資關(guān)系方平衡計分卡供應(yīng)商平衡計分卡新業(yè)務(wù)平衡計分卡外包合作方平衡計分卡#1.一個公司平衡計分卡定義了公司的戰(zhàn)略重點#3.各支持性部門為樹定“模范”做法而制定出計劃和平衡計分卡，使得各獨立業(yè)務(wù)部門通過對“模范”做法的共享而產(chǎn)生合力#2.各獨立業(yè)務(wù)部門制定出和公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致的長期計劃和平衡計分卡#4.計劃和平衡計分卡使獨立業(yè)務(wù)部門在處理外客戶關(guān)系時考慮到是否和戰(zhàn)略一致1. 財務(wù)增長2. 讓客戶愉快3. 雙贏的關(guān)系4. 安全可靠5. 有競爭性的供貨商6. 好鄰居7. 有動力&有準(zhǔn)備8. 質(zhì)量xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx財務(wù)市場營銷分銷供應(yīng)商合作采購安全工作人力資源信息技術(shù)65能源集團(tuán)ES1公司平衡計分卡(SharedStrategicAgenda)ThemesMeasuresF1. TotalShareholderReturnF2. MeetorExceedCommitmentsF3. IdentifyandManageRiskF4. ReturnonInvestedCapitalF5. FinancialIntegrityC1. 產(chǎn)品可靠性C2. PriceC3. Reputation,Brand,TrustI1. EfficientAssetManagementI2. RiskManagementI3. 客戶管理I4. ProactivelyShapeLegislationandRegulatoryOutcomesI5. ManageTransitiontoCompetitionI6. OperationalExcellenceL1. 員工獲得，開發(fā)和留用技能L2. PromoteInnovationandBestPracticesSharingL3. PromoteDiversityL4. PriorityonSafetyL5. LiveEntergyValues(commonversion)L6. RegulatoryandLegislativeCompliancexxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxES2ES3ES4Trans-missionCSSDistri-butionxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx銷售RetailFinanceSSEx.AffairsLegalHR&A支持部門運輸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx本公司的戰(zhàn)略是通過各業(yè)務(wù)部門來分解的，而各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略須整合和統(tǒng)一，才會產(chǎn)生合力實現(xiàn)公司總體目標(biāo)。戰(zhàn)略中心型組織的原則:

圍繞戰(zhàn)略以指標(biāo)將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來66 共享目標(biāo) 同一目標(biāo)公司業(yè)務(wù)單位分解可以通過三種目標(biāo)完成特有目標(biāo)單位特定目標(biāo)

貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo)67平衡計分卡目標(biāo)分解的類別共享目標(biāo)：公司層面，所有部門都需要貫徹執(zhí)行的相同的目標(biāo),往往是上下兩級的目標(biāo)和指標(biāo)都相同 舉例：提高成本效益–人均勞動生產(chǎn)率貢獻(xiàn)目標(biāo)：根據(jù)本部門的特征,對上一級目標(biāo)的貢獻(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo).

舉例：公司的目標(biāo)為加強產(chǎn)品開發(fā),采購部的目標(biāo)為成功開發(fā)替 代材料特有目標(biāo)：本部門內(nèi)部需要獨立實施和完成的目標(biāo)和指標(biāo) 舉例：改進(jìn)客戶檔案管理共享目標(biāo)和貢獻(xiàn)目標(biāo)往往可以是共同承擔(dān)的指標(biāo),并需要這些部門協(xié)作才能完成(可稱為跨部門目標(biāo)),比如設(shè)備完好率68公司層面目標(biāo)/指標(biāo)訪談和研討會記錄部門目標(biāo)自主開發(fā)的銷售收入與重點客戶總銷售收入的比例特種材料開發(fā)是改進(jìn)的主要區(qū)域。我們?nèi)狈μ胤N材料開發(fā)人員，并且我們需要提高特種材料的控制能力轉(zhuǎn)換銷售人工成本＋樣品成本銷售收入與集團(tuán)一樣共享本戰(zhàn)略要素的目的是為了能夠支持客戶角度的戰(zhàn)略要素“平衡季節(jié)性能力”，這包括“開發(fā)更多的新客戶，降低季節(jié)波動特有共享指標(biāo)特有指標(biāo)刪除轉(zhuǎn)換指標(biāo)目標(biāo)分解（例）強化銷售力量和提高銷售能力強化銷售力量和提高銷售能力使客戶組合與增長要求一致加強產(chǎn)品開發(fā)和獲取原材料的能力提高特種原材料的開發(fā)和控制能力69支持單位平衡計分卡和業(yè)務(wù)單位的計分卡不同客戶角度x x xx x xx x x內(nèi)部角度x x xx x xx x x學(xué)習(xí)角度x x xx x xx x x我們的支持單位如何對成本，收入，或是資產(chǎn)使用作出貢獻(xiàn)?誰是我們的顧客，他們的需要和期望是什么?支持單位平衡計分卡分解存在的問題:財務(wù)角度x x xx x xx x x我們內(nèi)部支持客戶需要和期望的目標(biāo)是什么?我們應(yīng)該開發(fā)哪種技能和／或技術(shù)?我們應(yīng)該如何對企業(yè)文化方面的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？70指標(biāo)分解舉例4.打造核心技能3.提供及時交貨2.提供良好服務(wù)12431.降低成本上級目標(biāo)上級指標(biāo)支持部門指標(biāo)降低成本息稅利攤前利潤預(yù)算vs.計劃(%)提供良好服務(wù)客戶滿意度(服務(wù))服務(wù)相關(guān)的問題數(shù)提供及時交貨按時出貨率按時出貨率打造核心技能完成培訓(xùn)的員工比率接受培訓(xùn)的員工人數(shù)上級卡分解卡（舉例）指標(biāo)分解幫助迅速將指標(biāo)分析到支持部門多數(shù)企業(yè)設(shè)計根據(jù)其戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略圖，并分解到業(yè)務(wù)和主要支持部門向下分解時–事業(yè)部,部門,和支持單元(如質(zhì)量控制)–可以用簡單的矩陣卡突出上級戰(zhàn)略圖中本單位有直接影響的目標(biāo)。因為形成矩陣卡不需要做戰(zhàn)略規(guī)劃來支持，所以簡便易行。71開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從公司平衡計分卡分流出來部門目標(biāo)內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)部門目標(biāo)為實現(xiàn)公司平衡計分卡設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong72開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)從部門平衡計分卡分流出來個人目標(biāo)個人要采取的過程步驟個人要負(fù)責(zé)的一個或幾個流程的步驟工作職責(zé)工作職責(zé)包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong73個人計分卡系統(tǒng)完整的平衡計分卡體系應(yīng)該把部門BSC績效指標(biāo)分解至車間，班組及個人層面。下面是一張個人計分卡的實際范例”銷售代表“：銷售代表的主要工作職責(zé)：開發(fā)和維系新的和現(xiàn)有的銷售關(guān)系；拓寬行業(yè)技術(shù)知識；加強新產(chǎn)品銷售。角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動計劃財務(wù)銷售收入最大化￥銷售額+10%客戶建立深厚的客戶關(guān)系每個客戶的平均產(chǎn)品數(shù)3進(jìn)行客戶產(chǎn)品覆蓋率分析內(nèi)部流程加強每天的銷售電話每天的電話數(shù)2準(zhǔn)備周電話計劃提高簽約業(yè)績簽約百分比70%建立潛在客戶評估模板挖掘強大的潛在客戶合格的潛在客戶數(shù)10確定和留意網(wǎng)絡(luò)機(jī)會學(xué)習(xí)完整的個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃完成%100%建立個人發(fā)展計劃增加產(chǎn)品知識完成的產(chǎn)品演示數(shù)1確定要演示的產(chǎn)品74平衡計分卡分解流程:確保組織實現(xiàn)縱橫一致的戰(zhàn)略組合公司平衡計分卡內(nèi)部/外部供應(yīng)商內(nèi)部/外部客戶部門平衡計分卡個人平衡計分卡內(nèi)部/外部客戶內(nèi)部/外部供應(yīng)商75研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)76目標(biāo)/指標(biāo)分解練習(xí)1以小組形式學(xué)習(xí)如何全面管理指標(biāo)的橫向協(xié)調(diào)步驟:按照下頁的兩個選題,挑選任何一個題目分別為兩個部門制定出相應(yīng)的指標(biāo)可設(shè)獨有的指標(biāo),和共同承擔(dān)的指標(biāo)演示小組結(jié)果77您認(rèn)為各部門的平衡計分卡應(yīng)該包括哪些指標(biāo)?案例1–銷售/生產(chǎn)銷售部的績效評估以銷售收入為指標(biāo)，生產(chǎn)部的績效評估以降低成本、庫存量和質(zhì)量為指標(biāo)公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時交貨，生產(chǎn)部門連續(xù)幾個月加班。案例2–銷售/服務(wù)銷售部抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動太慢，而且服務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒有花時間跟蹤大客戶，銷售人員堅信這些都影響了他們的銷售額。

客服部抱怨銷售部沒有給他們提供及時充分的信息來很好的服務(wù)客戶。78目標(biāo)/指標(biāo)分解練習(xí)2以小組形式學(xué)習(xí)如何把上一級的目標(biāo)/指標(biāo)落實到本部門步驟:根據(jù)部門組成小組根據(jù)以上的戰(zhàn)略圖/指標(biāo)練習(xí),試著把現(xiàn)有的本部門的目標(biāo)/指標(biāo)和戰(zhàn)略圖/指標(biāo)鏈接可以添加/修改本部門的目標(biāo)/指標(biāo),使兩者之間盡量體現(xiàn)出合理的相關(guān)性演示小組結(jié)果79研討會安排第1天上午什么是平衡計分卡經(jīng)典案例:TexacoRefinery第1天下午戰(zhàn)略圖講解練習(xí)和演示指標(biāo)講解練習(xí)和演示行動方案講解練習(xí)和演示第2天上午平衡計分卡回顧Delphi其他的BSC分享平衡計分卡縱橫向分解原則第2天下午部門BSC分解練習(xí)平衡計分卡實施管理體系介紹平衡計分卡實施的成功因素問答和小結(jié)80高層管理團(tuán)隊CIOCSMCFOCEOMKTGOPSR&DHRO戰(zhàn)略的規(guī)劃＆溝通戰(zhàn)略伙伴監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行組織發(fā)展因?qū)?zhàn)略的相同看法而團(tuán)結(jié)在一起高層管理團(tuán)隊要對組織戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略是一項團(tuán)體運動”81管理會議（團(tuán)隊解決問題）跟進(jìn)工作的計劃（完成整個循環(huán)）績效行動方案和項目經(jīng)營層面的循環(huán)結(jié)果溝通戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)調(diào)整戰(zhàn)略TheStrategyProfitabilityFinancialLearningMorecustomersGroundcrewalignmentLowestpricesFewerplanesCustomerInternalFastgroundturnaroundFlightIsontime確定重點ObjectivesMeasurementMarketValueSeatRevenuePlaneLeaseCost

FAAOnTimeArrivalRatingCustomerRanking(MarketSurvey)OnGroundTimeOn-TimeDeparture%Groundcrewtrained%GroundcrewstockholdersStrategicTheme:

OperatingEfficiencyInitiativeCycletimeoptimizationESOPGroundcrewtrainingQualitymanagementCustomerloyaltyprogramTarget30%CAGR20%CAGR5%CAGR#1#130Minutes90%yr.170%

yr.390%

yr.5100%ProfitabilityFinancialLearningMorecustomersGroundcrewalignmentLowestpricesFewerplanesCustomerInternalFastgroundturnaroundFlightIsontimeProfitabilityMoreCustomersFewerplanes

Flightison-timeLowestpricesFastgroundturnaroundGroundcrewalignment213經(jīng)營性工作與戰(zhàn)略性工作鏈接82BSC報告會議報告目的:創(chuàng)造一個領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極的系統(tǒng)的管理戰(zhàn)略的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績效幫助組織認(rèn)識在戰(zhàn)略方面的差距,或是績效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域報告指導(dǎo):開發(fā)一個可靠和可重復(fù)的流程明確清晰的角色和責(zé)任選擇一個報告體系全面的會議準(zhǔn)備會議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)，衡量指標(biāo)，以及行動計劃的回顧報告會后:平衡計分卡項目經(jīng)理重新提交已更改的平衡計分卡報告提交重要行動項目清單給領(lǐng)導(dǎo)人和管理者目標(biāo)/戰(zhàn)略主題責(zé)任人和員工進(jìn)行績效方面的溝通83可靠并可重復(fù)的季度報告流程（舉例）明確各階段日期,確保流程的規(guī)范會議第一周季度末第二周第三周第四周1動員報告小組（PM）收集資料分析績效(ML)2戰(zhàn)略主題責(zé)任人確認(rèn)結(jié)果(MLPM)4修訂,發(fā)布和分發(fā)報告(PM)56制定和起草報告(PM)3ML=指標(biāo)責(zé)任人；PM=項目經(jīng)理召開季度會議84FinancialPerspectiveMarkets/CustomerPerspectiveInternalProcessPerspectivePeoplePerspectiveContentDeliveryRel