3/72023下案例2023年下半年-系統(tǒng)集成工程管理工程師-下午試題試題一〔15分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標當?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場所的一項信息系統(tǒng)軟件升級改造工程。工程自2月初開始，工期1年。承建方工程經(jīng)理制定了相應(yīng)的進度方案，將工程工期分為四個階段：需求分析階段方案8月底結(jié)束；設(shè)計階段方案9月底結(jié)束；編碼階段方案11月底結(jié)束；安裝、測試、調(diào)試和運行階段方案次年2月初結(jié)束。當年2月底，建設(shè)方通知承建方，6月至8月這3個月期間因某種原因，無法配合工程實施。經(jīng)雙方溝通后達成一致，工程仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該工程的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對工程經(jīng)理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在6月之前完成需求分析；(2)6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。工程經(jīng)理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進度管理方案并招募了新人，要求工程組按新方案執(zhí)行，但工程進展緩慢。直到11 月底工程組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計?！締栴}1】〔3分〕除案例中描寫的具體事項外，承建方工程經(jīng)理在進度管理方面可以采取哪些措施?A、開發(fā)拋棄型原型B、績效評估C、偏差分析D、編寫工程進度報告E、確認工程范圍F、發(fā)布新版工程章程【問題2】〔6分〕〔1〕基于你的經(jīng)驗，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要表達進行變更的主要步驟?！?〕請簡述承建方工程經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，如何控制相關(guān)變更?！締栴}3】〔6分〕針對工程現(xiàn)狀，請簡述工程經(jīng)理可以采用的進度壓縮技術(shù)，并分析利弊。1、【解析】【對問題1的解析】因建設(shè)方無法在預(yù)定的時間內(nèi)配合需求分析，因此承建方更新了進度方案，為了確保在新進度方案規(guī)定的6月之前完成需求分析、6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作，工程經(jīng)理應(yīng)該對工程的執(zhí)行情況進行密切的監(jiān)控，對工程進行績效評估、對出現(xiàn)的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、將工程的進度及時通報、并在階段末對工程進行及時確實認。只有工程的目標、工程經(jīng)理發(fā)生變動時，才考慮發(fā)布新的工程章程，而開發(fā)拋棄型原型是要浪費時間，耽誤進度的。博主建議在進度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是：B、績效評估C、偏差分析D、編寫工程進度報告?！緦栴}2的解析】可能存在的風(fēng)險：需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解，系統(tǒng)設(shè)計工作閉門造車。變更管理的主要步驟：走事先制定的進度變更流程；對進度變更的影響進行評估，對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向開展；把評估結(jié)果報告有關(guān)的各方，由CCB批準或拒絕變更；確定工程進度已經(jīng)變更；并書面記錄下來變更過程以便對變更進行追蹤。承建方工程經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對變更影響進行分析，制定相應(yīng)的措施如計算出需要招聘的人數(shù)，對新人進行培訓(xùn)，加強對進度的監(jiān)控，對出現(xiàn)的偏差進行分析并及時采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。【對問題3的解析】進度壓縮在不改變工程范圍，滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下，縮短工程的進度時間。進度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小工程范圍以及快速跟進。招聘新人、加班加點屬于趕工，這是最常用的方法，加快了進度，增加了本錢，加班時間常了還影響質(zhì)量和士氣。把工程工作外包出去屬于縮小工程范圍。這同樣會加快進度，但增加本錢，難以管理對外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進。這種方法不會引起本錢的增加，但要求工程經(jīng)理有較高的管理水平試題二〔15分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某工程經(jīng)理將其負責(zé)的系統(tǒng)集成工程進行了工作分解，并對每個工作單元進行了本錢估算，得到其方案本錢。各任務(wù)同時開工，開工5天后工程經(jīng)理對進度情況進行了考核，如下表所示：任務(wù)方案工期〔天〕方案本錢〔元/天〕已發(fā)生費用已完成工作量甲1020001600020%乙930001300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊718001000050%合計

【問題1】〔6分〕請計算該工程在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程?！締栴}2】〔5分〕請從進度和本錢兩方面評價此工程的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)?！締栴}3】〔2分〕為了解決目前出現(xiàn)的問題，工程經(jīng)理可以采取哪些措施？【問題4】〔2分〕如果要求任務(wù)戊按期完成，工程經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原方案日平均工作量的多少倍？2、解析此題主要聚焦于掙值分析。對[問題1]的解析第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計算過程如下：PV=〔2000+3000+4000+2000+1800〕*5=64000EV=2000*5*20%+3000*5*30%+4000*5*30%+2000*5*80%+1800*5*50%=2000+4500+6000+8000+4500=25000對[問題2]的解析AC=85000現(xiàn)在工程：進度落后，這是因為SPI=EV/PV=25/64=0.39本錢超支，這是因為CPI=EV/AC=25/85=0.29對[問題3]的解析對于進度落后，工程經(jīng)理可以進度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進，具體地措施有：1.投入更多的資源以加速活動進程；2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成工程工作；3.減小活動范圍或降低活動要求；4.通過改良方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。對于本錢超支，工程經(jīng)理先分析原因，再找出針對性的對策如改良方法、優(yōu)化方案、提高效率等。對[問題4]的解析戊每天方案的工作量是：1800*7/7戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50%+1800*2要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：〔1800*5*50%+1800*2〕/2那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原方案日平均工作量的(2.5+2)/2=2.25倍。試題三〔15分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題4，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某市石油銷售公司方案實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)工程。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商M作為工程的承包方，M公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中加油機具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的H公司。同時，M公司任命了有過工程管理經(jīng)驗的小劉作為此工程的工程經(jīng)理。小劉經(jīng)過詳細的需求調(diào)研，開始著手制定工程方案，在此過程中，他仔細考慮了工程中可能遇到的風(fēng)險，整理出一張風(fēng)險列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險如下：1、工程進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求；2、現(xiàn)有工程人員中有人員流動的風(fēng)險；3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成工程進度延誤。針對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，小劉在做進度方案的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風(fēng)險發(fā)生，并且將風(fēng)險管理作為一項內(nèi)容寫進了工程管理方案。工程管理方案制定完成后，小劉通知了工程組成員，召開了第一次工程會議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。第四個月底，工程經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)H公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機具樣品。H公司于10天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H公司不得不屢次返工。工程還沒有進入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經(jīng)被用掉了，此時，工程一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期?！締栴}1】〔4分〕請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該工程的管理存在哪些問題?！締栴}2】〔3分〕工程經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了20%的進度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做〔1〕。在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進行〔2〕，風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進行〔3〕?！締栴}3】〔2分〕針對“工程進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求〞這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施?！締栴}4】〔6分〕針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成工程進度延誤〞這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按防止、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。3、解析【問題1】〔4分〕請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該工程的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考：整體管理方面可能存在的問題：1.

M公司選擇的分包商H公司不適宜，或簽訂的合同有問題。2.

在制定工程方案時，小劉不應(yīng)單獨制定工程方案，而應(yīng)讓大家參與制定。3.

沒有進行合同管理，缺乏對分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控，缺乏階段驗收。風(fēng)險管理方面可能存在的問題：1.

小劉不能單獨識別風(fēng)險，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個過程讓組員參與。2.

20%的預(yù)留沒有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來防范進度落后的風(fēng)險是不夠的，應(yīng)對已識別的風(fēng)險制定可行的應(yīng)對方案。3.

沒有進行風(fēng)險監(jiān)控?！締栴}2】〔3分〕工程經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了20%的進度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做〔1〕。在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進行〔2〕，風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進行〔3〕。以下答案僅供參考：〔1〕

儲藏金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲藏〔2〕

風(fēng)險識別〔3〕

風(fēng)險定性分析【問題3】〔2分〕針對“工程進度要求嚴格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求〞這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。以下答案僅供參考：1.一般的風(fēng)險應(yīng)對措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對上述風(fēng)險，應(yīng)采取如制定應(yīng)急方案〔如增加合格人員〕主動接受、把局部工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施、加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?！締栴}4】〔6分〕針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成工程進度延誤〞這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按防止、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。以下答案僅供參考：1.

防止。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比H公司更有實力的分包商；或經(jīng)石油銷售公司同意，改變原設(shè)計方案，不再改造加油機具。2.

轉(zhuǎn)移。請監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。3.

減輕。加強對分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.

應(yīng)急響應(yīng)。M公司/分包商請行業(yè)高手緊急救火。試題四〔15分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某公司為當?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標準等。此工程是該公司獨立承當?shù)囊粋€小型工程，工程經(jīng)理小張兼任工程技術(shù)負責(zé)人。工程進行到設(shè)計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該工程組調(diào)離，由小李接任該工程的工程經(jīng)理兼技術(shù)負責(zé)人。小李仔細查閱了小張組織撰寫的工程范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的工程范圍說明書，將其中按照工程生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和工程范圍說明書，得到了工程干系人的認可，通過了評審。【問題1】〔5分〕結(jié)合本案例，判斷以下選項的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√〞，錯誤的選項填寫“×〞)(1)工程范圍控制需要按照工程整體變更控制過程來處理。 〔 〕(2)工程范圍說明書通過了評審，標志著完成了工程范圍確認工作。 〔 〕(3)小李修改了工程范圍說明書，但原有的工程范圍管理方案不需要變更。 〔〕(4)小李編寫的工程范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款。 〔〕(5)通過評審后，新工程范圍說明書將成為該工程的范圍基準。 〔 〕【問題2】〔4分〕請簡述小李組織編寫的工程范圍說明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合?！締栴}3】〔6分〕結(jié)合工程現(xiàn)狀，請簡述在工程后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。4、解析以下答案僅供參考：【問題1】(1)工程范圍控制需要按照工程整體變更控制過程來處理。 〔√〕(2)工程范圍說明書通過了評審，標志著完成了工程范圍確認工作。 〔×〕工程范圍確認工作每階段都應(yīng)進行。如果是“工程范圍說明書通過了評審，標志著完成了本階段工程范圍確認工作〞，這樣的陳述是正確的。(3)小李修改了工程范圍說明書，但原有的工程范圍管理方案不需要變更。 〔×〕(4)小李編寫的工程范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標準等重要合同條款。 〔√〕(5)通過評審后，新工程范圍說明書將成為該工程的范圍基準。 〔√〕范圍也是漸進明晰的，先有、先確定范圍說明書，然后才有WBS。如果扣字眼，應(yīng)該是〔5〕通過評審后，新工程范圍說明書將成為該工程范圍的早期基準。〔√〕

【問題2】1.小張使用的大型分級目錄列表形式的WBS：優(yōu)點：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點：不直觀適用場合：表示大型工程的WBS，易于裝訂成冊，適合在工程管理軟件中表示W(wǎng)BS2.小李使用的樹形結(jié)構(gòu)圖形式的WBS：優(yōu)點：直觀，結(jié)構(gòu)清晰缺點：不能用來表示大型工程的WBS，不易修改適用場合：中小型工程【問題3】在工程后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作：1.

及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認，文檔及時歸檔2.

及時進行范圍變更控制，如：a)

確認范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生b)

對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可c)

當范圍發(fā)生變更時，對實際的變更進行管理試題五〔15分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：1、由變更控制委員會〔CCB〕制定工程的配置管理方案；2、由配置管理員〔CMO〕創(chuàng)立配置管理環(huán)境；3、由CCB審核變更方案；4、工程中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布；5、CCB組成人員不少于一人，主席由工程經(jīng)理擔(dān)任。公司的工程均嚴格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在工程經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)工程軟件產(chǎn)品的一個基線版本〔版本號V1.3〕的兩個相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向CMO提出變更申請。CMO批準后，工程經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為V1.4，直接在工程組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為V2.3，也在工程組內(nèi)發(fā)布。【問題1】〔6分〕請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？【問題2】〔3分〕請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認為最適宜的負責(zé)角色。〔在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√〞，每一列最多只能有一個單元格畫“√〞，多畫、錯畫“√〞不得分〕工作負責(zé)人編制配置管理方案創(chuàng)立配置管理環(huán)境審核變更方案變更申請變更實施變更發(fā)布CCB

CMO

工程經(jīng)理

開發(fā)人員

【問題3】〔6分〕請就配置管理，判斷以下概念的正確性〔在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√〞，錯誤的畫“×〞〕：(1)配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動?！病?2)CCB必須是常設(shè)機構(gòu)，實際工作中需要設(shè)定專職人員?！病?3)基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點，不同于里程碑。 〔〕(4)動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。 〔〕(5)版本管理是對工程中配置項基線的變更控制。 〔〕(6)