第五章

制定決策西蒙：“管理即決策，決策即管理?！睕Q策理論的主要論點(1)決策是一個復雜的過程。(2)程序化決策和非程序化決策。(3)滿意的行為準則。第五章

制定決策5.1決策的本質(zhì)一、決策的本質(zhì)決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。管理就是決策。決策是管理的核心。二、決策的類型（一）從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：1、戰(zhàn)略決策是對涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活2、管理決策是對組織的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及對經(jīng)營組織機構(gòu)加以改變的一種決策3、業(yè)務決策是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動二、決策的類型（二）從決策問題的重復程度和有無既定的程序可循1、程序化決策是指能夠運用常規(guī)的方法解決重復性的問題以達到目標的決策。2、非程序化決策指具有極大偶然性、隨即性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。二、決策的類型二、決策的類型（三）從決策所面臨的風險程度來看：1、確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。2、風險型決策也稱隨機決策在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。3、不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。二、決策的類型（四）經(jīng)驗決策、科學決策1、經(jīng)驗決策：依靠過去的經(jīng)驗和對未來的知覺進行決策。決策者的主觀判斷與個人價值觀起重大作用。2、科學決策：決策者按科學的程序，依據(jù)科學的理論，用科學的方法進行決策。三、決策的假設（一）完全理性決策三、決策的假設（二）有限理性決策（西蒙模型）有限理性決策模型假定：人的理性是介于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。手段-目標鏈的內(nèi)涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結(jié)論。決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。決策者在決策中追求“滿意”標準，而非最優(yōu)標準。四、決策的創(chuàng)新性決策過程的創(chuàng)新性分為4個步驟：準備階段醞釀階段啟示階段：，決策者可能從某一事件中突然找到解決問題的方案，也就是從某一事情中得到了啟示。檢驗階段：對經(jīng)過前幾個階段制定出來的行動方案的可行性、實際價值等，從實踐中加以檢驗，同時在實踐過程中對行動方案進行完善、修改。第五章

制定決策5.2決策責任與流程一、有效的決策1、決策結(jié)果必須有效2、決策過程必須有效有效決策的目標：利潤最大化；維護社會穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、發(fā)展——有限合理的決策二、決策責任決策的責任體現(xiàn)在它完成組織任務、解決問題的有效性上。決策責任最重要的關(guān)鍵在于承擔責任的決策者優(yōu)秀的決策者必須具備較強的決策能力，包括預測能力、創(chuàng)新管理、協(xié)調(diào)能力、判斷能力、組織能力、應變能力和專門知識。三、決策流程第五章

制定決策5.3集體決策與個人決策一、集體決策優(yōu)點：能夠提供更完整的信息，產(chǎn)生更多備選方案當集體成員來自不同的專業(yè)領(lǐng)域時，更容易引發(fā)眾多的決策觀點和方案參與決策制定可使人們更趨于接受決策，并在團體良好的氛圍下接受方案二、個人決策優(yōu)點：花費較少的實踐、經(jīng)歷避免從眾心理和權(quán)威效應三、集體決策與個人決策的比較與選擇特性集體決策個人決策時效性較差較強質(zhì)量性較強較差穩(wěn)定性較強較差責任性較差較強可執(zhí)行性較強較差民主性較強較差效益性較差較強冒險性較強較低三、集體決策與個人決策的比較與選擇（二）集體決策的常用方法1、德爾菲法2、名義群體法3、頭腦風暴法4、電子會議1、德爾菲法第一步:由工作小組確定問題的內(nèi)容，并設計一系列征詢解決問題的調(diào)查表；第二步:將調(diào)查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通；第三步:專家開始填寫自己的意見和想法，并把它反饋回給工作小組；第四步:處理這一輪征詢的意見，找出共同點和各種意見的統(tǒng)計分析情況；將統(tǒng)計結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；第五步:將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反復幾次，直到獲得滿意答案。2、名義群體法名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。2、名義群體法名義群體法的步驟：1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止。所有的想法都記錄下來之前不進行討論；3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。2、名義群體法名義群體法需要遵循的原則：

①需要事先做好充分的準備，活動過程中要組織得當。②對任務的陳述要準確、清楚，并且要寫在紙上以便所有人員都能夠看見。③認真完成每一個步驟，以避免減弱該方法的使用效果。④監(jiān)督每個討論群體在規(guī)定的時間內(nèi)完成每一步驟。⑤整個活動過程要堅持公正平等的原則。⑥確?；顒訁⒓诱咴谟懻撨^程中提出的各項建議是積極而富有建設意義的3、頭腦風暴法頭腦風暴法可以克服創(chuàng)造性方案的遵從壓力，使用了一種產(chǎn)生思想的過程，鼓勵提出任何類型的方案、設計、思想，禁止對各種方案的任何批評?；居^點：不評價他人意見；數(shù)量產(chǎn)生質(zhì)量；獨立思考；補充完善已有意見；3、頭腦風暴法組織形式參加人數(shù)一般為5～10人會議時間控制在1小時左右；設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。3、頭腦風暴法會前準備工作會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備；選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢；參與者要有一定的訓練基礎(chǔ)，懂得該會議提倡的原則和方法；會前可進行柔化訓練（二）集體決策的常用方法第五章

制定決策5.4決策的方法一、決策樹法決策樹法，是決策問題的樹形表達，是以決策收益為依據(jù)，通過計算做出選擇的一種決策方法。決策樹的思想一個女孩的母親要給這個女孩介紹男朋友：女兒：多大年紀了？母親：26。女兒：長的帥不帥？母親：挺帥的。女兒：收入高不？母親：不算很高，中等情況。女兒：是公務員不？母親：是，在稅務局上班呢。女兒：那好，我去見見。一、決策樹法決策樹的構(gòu)成：決策點方案枝自然狀態(tài)點概率（狀態(tài)）分枝一、決策樹法決策樹方法的步驟：1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。2）計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應的自然狀態(tài)點上。

3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。

一、決策樹法多階段決策二、矩陣匯總法矩陣匯總法，是指把決策中所必需考慮的各種因素匯總起來，通過給各種因素一個重要性權(quán)數(shù)，以便決策者做出最佳選擇。三、博弈法博弈問題是具有策略依存性（即不同博弈方的策略之間相互影響、相互作用）的決策問題博弈論就是研究決策主體的行為及其相互決策和這種決策的均衡問題的理論。四、不確定決策法(1)非確定型決策的概念：是指可供選擇的方案所依據(jù)的自然狀態(tài)和后果是未知的，或只能靠主觀概率判斷時的決策。四、不確定決策法(2)非確定型決策的分類:小中取大法（悲觀原則）：選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來“最大收益”（最小損失）的方案。大中取大法（樂觀原則）：找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案折衷方法:要求決策者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)α作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù)。最后選擇期望值最高的。最小后悔值法（遺憾準則決策法）：最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優(yōu)方案。

例：A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇例：A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇五、高速變化環(huán)境下的決策方法成功的決策者會實時跟蹤信息，以增進對所處行業(yè)的深入的、直覺性的把握在重要的決策中，成功的企業(yè)一開始就迅速規(guī)劃多個備選方案快速、成功的決策者從所有人那里尋求建議，并倚重1-2個有專業(yè)聲望的、值得信任的同事作為高參快速決策的企業(yè)在決策中能夠容納每一個決策相關(guān)者，努力在他們之間建立共識。成功決策的企業(yè)能夠?qū)⒖焖?、成功的選擇同其他的決策、企業(yè)整體戰(zhàn)略方向整合起來。?ASMS3000決策分析平臺

1、決策分析平臺的重要性2、訂票、出票、送票統(tǒng)計3、銷售數(shù)據(jù)分析、坐席工作效率分析與航線銷售對比分析的查看與統(tǒng)計4、盈利分析5、員工業(yè)績統(tǒng)計分析6、問題考核?1.1決策分析平臺的重要性全方位的統(tǒng)計公司銷售上的各類數(shù)據(jù)，有利于代理人的領(lǐng)導層掌握公司運轉(zhuǎn)狀態(tài)，針對現(xiàn)有的情況作出進一步的決策。

準確把握員工的工作效率利用決策分析平臺的各類員工工作效率的分析，制定有效地獎懲措施，解決工作效率存在的問題。盈利分析

管理層通過具體的盈利數(shù)據(jù)，查看公司的一段時間內(nèi)各個階段的盈利數(shù)據(jù)，通過對比分析原因，制訂下階段的策略。?2.1訂票、出票、送票統(tǒng)計三個報表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源1、訂票統(tǒng)計：訂單來源的統(tǒng)計，以訂票員為主，包含未出票的訂單。2、出票統(tǒng)計：出票來源地統(tǒng)計，以出票員為主，只統(tǒng)計已經(jīng)出票的數(shù)據(jù)。3、送票統(tǒng)計：送票員的統(tǒng)計，以市內(nèi)配送統(tǒng)計為主，統(tǒng)計送票員送票的數(shù)據(jù)。?3.1銷售數(shù)據(jù)分析航空公司銷售對比分析查看一段時期內(nèi)各個航空公司的銷售情況，給決策層提供參考的有力依據(jù)，及時調(diào)整策略來平衡各個航空公司之間的銷售情況。坐席工作效率報表呼叫中心各個坐席的工作效率統(tǒng)計分析，為決策層考核呼叫中心員工的業(yè)績提供數(shù)據(jù)依據(jù)。航線銷售分析提供一段時期內(nèi)所有航線的銷售張數(shù)和銷售情況，包含退廢票?？蛻舨拷y(tǒng)計查詢會員一段時期內(nèi)具體的出票情況，給決策層提供有力的依據(jù)，查看該會員為公司創(chuàng)造的利潤價值，是否提供更好的服務。?4.1盈利分析統(tǒng)計指定時間的訂單數(shù)和毛利1、在此模塊中提供四種統(tǒng)計的方式，可是查詢到所要的數(shù)據(jù)，同時系統(tǒng)也會在下面提供柱形分析圖，給客戶一個直觀簡單的參考。?5.1員工業(yè)績統(tǒng)計分析客戶出票統(tǒng)計查詢指定客戶的出票量查詢客服創(chuàng)建用戶的數(shù)量查詢一段時間內(nèi)指定客戶所付款的票數(shù)會員