年4月19日中國電信運(yùn)營商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報告文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。中國電信運(yùn)營商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報告前言發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的發(fā)展實踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是促進(jìn)國家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)競爭力提高的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電信行業(yè)發(fā)展水平本身就是衡量一個國家競爭力的主要指標(biāo)，更為重要的是，電信行業(yè)對基礎(chǔ)設(shè)施的完善、信息化水平的提高、企業(yè)和政府效率的改進(jìn)等都會產(chǎn)生倍增效應(yīng)，能夠更快地推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家競爭力提升。因此，電信行業(yè)是一個具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè)，歷來受到世界各國政府的高度關(guān)注。從行業(yè)發(fā)展來看，全業(yè)務(wù)運(yùn)營已成為電信運(yùn)營商未來發(fā)展的必然趨勢，全世界有實力的電信運(yùn)營商都在經(jīng)過兼并、重組來實現(xiàn)其全業(yè)務(wù)市場戰(zhàn)略。早在年，福布斯排行中全球排名前20位的電信運(yùn)營商中，全業(yè)務(wù)運(yùn)營的就有16家公司，占80%，能夠看出，全業(yè)務(wù)運(yùn)營商占絕大多數(shù)。與國外電信巨頭相比，中國的電信運(yùn)營商在全業(yè)務(wù)運(yùn)營上還處于起步探索階段。年的新一輪電信重組預(yù)示了未來國內(nèi)三大電信運(yùn)營商競爭的格局，同時也將電信行業(yè)正式推到了“全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代”，這意味著電信運(yùn)營商將同時面臨巨大的市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在獲得全業(yè)務(wù)運(yùn)營牌照后，如何運(yùn)用現(xiàn)有資源實現(xiàn)內(nèi)外兼顧，從市場運(yùn)營和管理支撐兩個層面進(jìn)行改革，順利開展全業(yè)務(wù)運(yùn)營，成為各運(yùn)營商關(guān)注的焦點。對于中國電信運(yùn)營商來說，一方面要借鑒國際運(yùn)營商的成功實踐，避免其曾經(jīng)走過的彎路；另一方面應(yīng)結(jié)合中國國情和組織特點，抓住全業(yè)務(wù)運(yùn)營和3G這個契機(jī)，構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。而如何經(jīng)過組織和人力資源的轉(zhuǎn)型，推動實現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略，既是運(yùn)營商重點思考的問題，也是本次研究的著力點。理解中國電信運(yùn)營行業(yè)一、行業(yè)格局調(diào)整，發(fā)展前景廣闊光明1.承接國家信息化戰(zhàn)略。黨的十七大報告對信息化給予了高度重視，推進(jìn)信息化的思想貫穿全篇，并將信息化列入“五化”之一。報告首次提出了信息化與工業(yè)化融合的嶄新命題。信息化的定位是“五化”的“活化劑”，為“四化”的發(fā)展提供了現(xiàn)代化的工具和手段；通過信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增強(qiáng)“三力”(競爭力、生產(chǎn)力、創(chuàng)造力)，促進(jìn)“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸顯“三省”(人力、物力、財力)。國家信息化戰(zhàn)略賦予了信息產(chǎn)業(yè)全新的歷史使命，為信息服務(wù)業(yè)開辟了廣闊的發(fā)展前景。2.行業(yè)格局漸趨合理。回顧中國電信運(yùn)營格局的發(fā)展，隨監(jiān)管機(jī)制和政策而變動構(gòu)成中國電信行業(yè)歷史的主線。從實際效果來看，整體格局是向著更合理的方向轉(zhuǎn)變。1994年，中國聯(lián)通公司、吉通公司成立，結(jié)束了只有一家電信運(yùn)營商的歷史，局部破除了壟斷，這是行業(yè)格局的第一次調(diào)整。1998年，全國BP機(jī)用戶突破6000萬，移動用戶約2500萬，固定電話用戶突破1億，均達(dá)到一定規(guī)模，且均由中國電信壟斷。為此，“原”中國電信按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域被拆分為四塊,“新”中國電信僅保留固定電話業(yè)務(wù)，移動電話業(yè)務(wù)由新成立的中國移動運(yùn)營，衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)由新成立的衛(wèi)通運(yùn)營，尋呼業(yè)務(wù)獨(dú)立為國信尋呼，資產(chǎn)劃歸聯(lián)通。同時，考慮到當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)浪潮和建設(shè)“信息高速公路”的需要，成立了中國網(wǎng)通，旨在建設(shè)信息高速公路，建設(shè)和推廣互聯(lián)網(wǎng)，后來網(wǎng)通的實際運(yùn)營與這一設(shè)想有很大差別。年，為了進(jìn)一步打破壟斷，中國電信按地域?qū)嵭械诙尾鸱?，形成?＋2”運(yùn)營格局；年，在政策、市場和技術(shù)發(fā)展的推動下，實施第三次電信重組，最終形成了中國電信、中國移動和中國聯(lián)通三家電信運(yùn)營商格局。至此，中國電信行業(yè)經(jīng)過再造市場主體和變遷監(jiān)管制度，漸次接近市場經(jīng)濟(jì)“有限市場和有限政府”的理想狀況。二、客戶與技術(shù)雙驅(qū)動，行業(yè)持續(xù)發(fā)展演變1.客戶驅(qū)動推動行業(yè)發(fā)展。電信行業(yè)的市場驅(qū)動力由過去的單純技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)為客戶加技術(shù)驅(qū)動，而且客戶驅(qū)動更為根本。當(dāng)今世界，客戶對信息的需求呈現(xiàn)出隨時隨地的新特征。人在“平”的世界里生存和活動，對于信息的需求、溝通的需求、交易的需求比以往任何時候都更加積極。簡單的語音服務(wù)已不能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者對個性化、智能化的電信服務(wù)和全方面、多層次、立體化的便捷服務(wù)的需求日益迫切。客戶普遍希望電信運(yùn)營商能提供“一攬子服務(wù)”業(yè)務(wù)，即能經(jīng)過一個窗口解決所有電信服務(wù)的問題，經(jīng)過一張賬單付清所有電信服務(wù)的費(fèi)用。這是電信行業(yè)發(fā)展到全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代的根本驅(qū)動力。2.技術(shù)發(fā)展加快行業(yè)演變。信息通信特別是無線通信技術(shù)正處于更新?lián)Q代的關(guān)鍵時期，第三代移動通信、寬帶無線接入等技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)逐步向下一代網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，三網(wǎng)融合趨勢明顯，信息通信業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出寬帶化、移動化、IP化、多媒體化和融合化特征，不斷推動電信行業(yè)的演進(jìn)和發(fā)展。從全球范圍來看，隨著信息通信技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)融合已經(jīng)成為大趨勢，技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、終端管制等方面的融合力度不斷加大，出現(xiàn)了許許多多交叉和邊緣的業(yè)務(wù)，逐步打破了行業(yè)之間的界限。3.產(chǎn)業(yè)橫向融合加速：產(chǎn)業(yè)的橫向融合推動電信行業(yè)向全業(yè)務(wù)的信息服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，這是電信運(yùn)營商未來的發(fā)展方向和收入增長的主要來源。傳統(tǒng)“產(chǎn)品/平臺管理型”的電信運(yùn)營商不得不調(diào)整其戰(zhàn)略定位和運(yùn)營模型，全面理解客戶需求，并由產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向。隨著年行業(yè)重組的完成和3G牌照的發(fā)放，三大運(yùn)營商在某種意義上回到了同一起跑線，原有市場的優(yōu)勢地位并不代表全業(yè)務(wù)市場上的優(yōu)勢。能否發(fā)揮各種業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)營的優(yōu)勢，成為今后競爭的關(guān)鍵。三、應(yīng)對多重競爭挑戰(zhàn)，競爭無處不在1.應(yīng)對多重挑戰(zhàn)。雖然電信運(yùn)營商依然在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導(dǎo)地位，可是面臨多重競爭的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。電信運(yùn)營商面臨的競爭日益加劇，原有收入來源日益受到?jīng)_擊。第一重競爭是電信運(yùn)營商之間更為激烈的競爭，第二重競爭存在于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務(wù)提供商和運(yùn)營商之間，與終端制造商之間的競爭則是運(yùn)營商需要面正確第三重競爭。價值鏈向價值網(wǎng)轉(zhuǎn)變，使終端制造商和內(nèi)容提供商能夠直接面對客戶，展開迂回進(jìn)攻。蘋果公司憑借自主研發(fā)的iPhone，以終端廠商的身份逐漸主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，開啟全新的3C融合的商業(yè)模式。蘋果建立的是以iphone為終端、以iTunes服務(wù)為核心的無線3C價值鏈，意味著手機(jī)廠商將轉(zhuǎn)型為服務(wù)和內(nèi)容運(yùn)營商。廣電、電信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈間競爭的關(guān)鍵在于內(nèi)容和客戶資源。隨著互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務(wù)受到消費(fèi)者的認(rèn)同，互聯(lián)網(wǎng)和終端廠商等競爭對手開始滲透到電信行業(yè)，電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局已經(jīng)被打亂，電信行業(yè)的跨行業(yè)競爭現(xiàn)象越來越明顯，迫使運(yùn)營商不得不專注于轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。2.“游戲規(guī)則”改變。不同的行業(yè)有不同的游戲規(guī)則，電信行業(yè)原有的游戲規(guī)則是中國電信、中國移動等大運(yùn)營商主導(dǎo)建立的。如今電信運(yùn)營商要轉(zhuǎn)型為綜合信息服務(wù)提供商，縱向延伸價值鏈，進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域，涉及內(nèi)容開發(fā)、媒體、傳播、信息應(yīng)用、IT集成等諸多方面，游戲規(guī)則將徹底改變。在這些領(lǐng)域，電信運(yùn)營商是新進(jìn)入者，如果沿襲“老大”心態(tài)，指望用原有規(guī)則跟別人競爭，甚至想同化別人，肯定是行不通的。面對競爭，中國的電信運(yùn)營商應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系、提升管理水平，經(jīng)過聯(lián)盟方式提升整條電信價值鏈的競爭力，實現(xiàn)價值鏈所有環(huán)節(jié)的共贏，順應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代的商業(yè)規(guī)律。中國電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型期面臨的挑戰(zhàn)與變革一、中國電信運(yùn)營商面臨的挑戰(zhàn)與變革在融合的大趨勢下，全業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來了改變市場競爭格局的新機(jī)遇，同時更提出了前所未有的新挑戰(zhàn)。1.戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。面對全業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要，各電信運(yùn)營商都積極探討新的戰(zhàn)略定位。中國電信提出從“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變，并在年確定“聚焦客戶的信息心化創(chuàng)新戰(zhàn)略”；中國移動提出從“移動通信專家”向“移動信息專家”轉(zhuǎn)變，中國聯(lián)通提出從“全業(yè)務(wù)運(yùn)營商，移動為主”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變。基于新的戰(zhàn)略定位，明確新的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，構(gòu)建自身的核心競爭能力，這是三大運(yùn)營商不能回避的挑戰(zhàn)。2.經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。既然以綜合信息服務(wù)提供商為戰(zhàn)略目標(biāo)，那就需要系統(tǒng)思考信息服務(wù)提供商的特點，從而在經(jīng)營理念上做出根本轉(zhuǎn)變。具體有以下五點認(rèn)識：一是整體化，必須突破以提供語音為主的思路，要為客戶提供包括語音、數(shù)據(jù)、視頻與多媒體等多種信息形式和內(nèi)容的整體化通信解決方案，三大運(yùn)營商對此都已深有體會并已積極踐行；二是客戶化，要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，一切以客戶的需求為出發(fā)點，真正滿足客戶的信息需求，對這一點還需要不斷深化理解；三是共贏性，運(yùn)營商提供綜合信息服務(wù)，必須依靠上下游企業(yè)及相關(guān)企業(yè)，樹立“合作共贏”的理念，采取多種形式參與社會的信息服務(wù)經(jīng)營，共同打造完整的信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，這是運(yùn)營商重點需要轉(zhuǎn)變的理念；四是內(nèi)涵性，必須外拓市場，內(nèi)練管理，強(qiáng)化科學(xué)管理，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)，將職能化管理變成流程化管理，建立健全適合提供綜合信息服務(wù)的流程機(jī)制和管控機(jī)制，這一點也需要逐步推進(jìn)；五是增值性，綜合信息服務(wù)不是信息在空間和時間上的簡單變更，更重要的是提供有價值的綜合信息，讓客戶能夠在接受綜合信息服務(wù)時體驗到很高的增值價值，進(jìn)而提高客戶對運(yùn)營商的依賴性和忠誠度。3.全業(yè)務(wù)運(yùn)營的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的變化，運(yùn)營商在客戶、業(yè)務(wù)、運(yùn)營管理、產(chǎn)業(yè)合作等層面都要隨之調(diào)整。從客戶層面看，是如何在客戶廣泛而多樣的信息服務(wù)需求中進(jìn)行選擇，并將客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營商的商業(yè)機(jī)會。從業(yè)務(wù)層面看，是如何以市場和客戶為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)體系架構(gòu)，平衡通信和多媒體信息業(yè)務(wù)發(fā)展，以高品質(zhì)的業(yè)務(wù)吸納目標(biāo)客戶。從運(yùn)營管理看，是如何變革傳統(tǒng)的承載單一業(yè)務(wù)的剛性運(yùn)營模式，建立適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，高效支撐戰(zhàn)略的資源配置體系和績效管理體系。從產(chǎn)業(yè)合作看，是如何打造有競爭力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略伙伴合作圈，明確與其它運(yùn)營商的競合策略，提升社會影響力，占據(jù)主動與先機(jī)。除了全業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的挑戰(zhàn)，中國電信和中國聯(lián)通還面臨各自獨(dú)有的挑戰(zhàn)。對于中國電信來說，如何打破原有按照地域區(qū)隔劃分的運(yùn)作模式，建立集中化的管理模式，顯然極具挑戰(zhàn)性。對于中國聯(lián)通來說，整合網(wǎng)通之后，如何統(tǒng)一管理理念，融合業(yè)務(wù)體系，形成核心的人才團(tuán)隊，將是未來幾年的重要管理主題。二、中國電信運(yùn)營商實施轉(zhuǎn)型勢在必行全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代給中國電信運(yùn)營商提出了挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢在必行。中國電信運(yùn)營商在實施轉(zhuǎn)型時應(yīng)該充分借鑒國際電信巨頭轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，有效把握轉(zhuǎn)型的要點以及節(jié)奏。中國電信運(yùn)營商實施轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于推動業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織和人力資源轉(zhuǎn)型以及構(gòu)建轉(zhuǎn)型的支撐體系。1.業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型主要包括兩條工作主線，即橫向業(yè)務(wù)整合和縱向價值鏈延伸，目標(biāo)是以任何方式，在任何時間、任何地點提供綜合信息服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型建立在對客戶需求的了解、認(rèn)識和把握的基礎(chǔ)上，經(jīng)過提升對客戶的管理能力和影響能力，提供實現(xiàn)客戶價值最大化的組合產(chǎn)品；根據(jù)客戶價值的變化趨勢，開發(fā)個性化的產(chǎn)品，提供差異化的服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的核心有三點：第一，轉(zhuǎn)變贏利模式，從做網(wǎng)絡(luò)獲利向做移動服務(wù)獲利轉(zhuǎn)變，再從單向獲利向雙向收益轉(zhuǎn)變；第二，轉(zhuǎn)變運(yùn)營模式，從網(wǎng)絡(luò)能力優(yōu)勢向業(yè)務(wù)能力優(yōu)勢過渡，從單獨(dú)運(yùn)營優(yōu)勢向聯(lián)合運(yùn)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變；第三，轉(zhuǎn)變合作模式，從單純采購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉(zhuǎn)變，從粗放式合作向集約式合作轉(zhuǎn)變。2.網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型是為了支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，把握技術(shù)發(fā)展，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營效率，從而實現(xiàn)高效提供業(yè)務(wù)、快速部署新業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型的核心是經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)轉(zhuǎn)變接入網(wǎng)和基礎(chǔ)資源建設(shè)模式，轉(zhuǎn)變網(wǎng)絡(luò)投資結(jié)構(gòu)，達(dá)到優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低風(fēng)險、提高效益的目的。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型有以下要點：向功能融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務(wù)開放靈活的下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變；降低業(yè)務(wù)的提供成本和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營成本；實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)的快速部署和對各類寬窄帶融合業(yè)務(wù)的全面高效支撐；建立面向客戶的運(yùn)維體系，為客戶提供差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護(hù)服務(wù)。3.組織與人力資源轉(zhuǎn)型。組織模式上，重點需要思考如何更好地實現(xiàn)以客戶為中心和集中管控，構(gòu)建以客戶為中心的高效、靈活的縱向管控體系，集團(tuán)總部和省公司要向企業(yè)思維型、經(jīng)營運(yùn)作型、流程管理型的管控者轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步加強(qiáng)對品牌、產(chǎn)品、財務(wù)、采購、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等的集中管控，將市場營銷等貼近客戶的管理權(quán)限充分下放。人才建設(shè)上，注重綜合型、高素能人才的培養(yǎng)和開發(fā)。充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力，盤活人力資源存量；積極采用業(yè)務(wù)合作、業(yè)務(wù)外包等形式，加大新業(yè)務(wù)、新技能培訓(xùn)，適量引進(jìn)企業(yè)急需的專業(yè)人才，優(yōu)先保證發(fā)展新興和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)所需要的人力配置。管理機(jī)制上，注重評價的多維性，體現(xiàn)企業(yè)定位和價值導(dǎo)向。文化上，倡導(dǎo)大局、奉獻(xiàn)和協(xié)作——這可理解為中國電信運(yùn)營商的應(yīng)然狀態(tài)和目標(biāo)方向。案例——法國電信之組織模式轉(zhuǎn)型:從國際運(yùn)營商如法國電信、德國電信等企業(yè)的全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，組織模式的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型的出發(fā)點，也是撬動點，法國電信在這方面的表現(xiàn)最為典型。年3月，法國電信改變原有組織架構(gòu)，以便適應(yīng)客戶需求和技術(shù)進(jìn)步帶來的一系列變革。以客戶為中心將所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，形成3個“5”的組織結(jié)構(gòu)，打破了按技術(shù)和業(yè)務(wù)劃分的組織格局，更加有利于產(chǎn)品和服務(wù)的針對性營銷。經(jīng)過一年的磨合之后，年6月，法國電信啟動“NExT”全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建設(shè)面向融合服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。正是這一系列組織模式的調(diào)整，有效地推動了法國電信的轉(zhuǎn)型。案例——英國電信之人才隊伍轉(zhuǎn)型:如何建立與全業(yè)務(wù)運(yùn)營相匹配的人才隊伍，特別是關(guān)鍵人才隊伍，對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，在這方面英國電信做出了表率。首先，經(jīng)過“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”戰(zhàn)略培養(yǎng)了一批具有世界一流水平的新型復(fù)合型人才，她們在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和商業(yè)模型方面頗有專長，成為執(zhí)行轉(zhuǎn)型任務(wù)的先鋒；其次，經(jīng)過英國電信本身的培訓(xùn)機(jī)制建立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型任務(wù)的員工隊伍，她們接納了轉(zhuǎn)型的觀念，快速學(xué)習(xí)新的信息服務(wù)知識，是英國電信推廣新服務(wù)最重要的基礎(chǔ)；最后，經(jīng)過收購、外包等手段，使人力資源的利用更為有效。人才隊伍無疑是英國電信實施轉(zhuǎn)型的力量之本。4.轉(zhuǎn)型支撐體系。（1）文化理念支撐體系。領(lǐng)導(dǎo)與變革專家約翰·科特說：“只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，不論你是否想要。而沒有企業(yè)文化的，只能是那些長期以來不斷失敗、而且預(yù)兆著繼續(xù)失敗的公司?！逼髽I(yè)文化必須融入運(yùn)營商的日常運(yùn)作，而體現(xiàn)其效果和作用的就是組織的執(zhí)行力。中國電信運(yùn)營商需要進(jìn)行企業(yè)文化的調(diào)整，從而為組織變革提供“軟支撐”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心價值觀中體現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)營的要求，體現(xiàn)運(yùn)營商發(fā)展的要求，如更深入的客戶意識、開放共贏的理念、團(tuán)隊合作的精神。（2）持續(xù)創(chuàng)新和精確管理。持續(xù)創(chuàng)新，改進(jìn)服務(wù)，貼近客戶，提高效率，提升企業(yè)整合價值鏈的能力；按照客戶的要求進(jìn)行整合創(chuàng)新，不斷滿足客戶的需求，提高客戶感知和客戶忠誠度。中國電信提出了“精確化管理”，中國移動提出了“精細(xì)化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基礎(chǔ)管理水平。重點是做好針對性營銷、優(yōu)化資源配置和數(shù)據(jù)管理三方面的工作，實現(xiàn)各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化、流程化、信息化，提升管理的效率，促進(jìn)核心競爭能力的培養(yǎng)。無論如何，量化管理是核心，數(shù)據(jù)管理是基礎(chǔ)，信息化是支撐手段。（3）信息化支撐體系。第一，企業(yè)信息化必須能夠快速響應(yīng)市場變化，及時應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。IT系統(tǒng)要把握好實時運(yùn)營、全業(yè)務(wù)運(yùn)營、全網(wǎng)運(yùn)營的規(guī)律，更加貼近市場，并承擔(dān)起整合企業(yè)資源、發(fā)揮整體效益的責(zé)任，快速、前瞻性地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。第二，企業(yè)信息化面臨深度挖掘數(shù)據(jù)價值、敏銳把握客戶需求的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代，競爭領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，運(yùn)營商之間目標(biāo)客戶的重疊度提高，洞悉客戶的消費(fèi)心理和習(xí)慣，準(zhǔn)確把握客戶的顯性需求和潛在需求，有賴于數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用技術(shù)的完善，需要IT系統(tǒng)提供更便捷更精確的支撐。第三，企業(yè)信息化面臨有效協(xié)同價值網(wǎng)絡(luò)、充分體現(xiàn)主導(dǎo)地位的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營的特征表現(xiàn)為外部合作的活躍性和內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜性，駕馭這種復(fù)雜局面，需要充分發(fā)揮IT的“中樞神經(jīng)”作用。第四，運(yùn)營商無論推行精細(xì)化管理還是精確化管理，都離不開信息化的支撐。三、中國電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型面臨的共同難題1.微觀運(yùn)營與宏觀組織模式匹配的矛盾。隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營的開展，三大電信運(yùn)營商都在探索建立以客戶為中心的組織模式。組織模式的調(diào)整要求部門定位和職能的調(diào)整，但在相應(yīng)的運(yùn)作流程、崗位設(shè)置、人員配置等方面都存在不能及時配套的問題，影響工作效率。2.集中管控要求與區(qū)域化服務(wù)需求的矛盾。全業(yè)務(wù)運(yùn)營要求實現(xiàn)集中管控，強(qiáng)調(diào)管理的相對標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，同時又按區(qū)域市場開展業(yè)務(wù)；各區(qū)域發(fā)展不平衡，而且都有自己的習(xí)慣做法。如何把握集中管控的“度”，成了運(yùn)營商面正確難題。集中程度較高的中國移動和中國聯(lián)通需要不斷明晰相關(guān)的職能和定位；而以區(qū)域劃分為傳統(tǒng)的中國電信則面對更大挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌兼顧集中管控要求與區(qū)域化服務(wù)需求。3.人力資源既多又少的矛盾。三大運(yùn)營商面臨共同的人力資源問題，即從事基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的人員數(shù)量多，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才不足。如何拓寬新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才的來源渠道？如何加速傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員往新業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？歷史較長的中國電信的問題尤為突出。4.有效激勵和穩(wěn)步實施的矛盾。全方位的業(yè)務(wù)競爭意味著全方位的人才競爭，人才競爭的核心是人才激勵。高端人才薪酬的競爭力不足是三大運(yùn)營商普遍存在的問題。中國電信的激勵問題則不但出在高端人才，而是一個全方位的問題。中國電信需要回答，如何有效平衡薪酬激勵的內(nèi)部公平性和外部競爭力？如何穩(wěn)妥推進(jìn)薪酬激勵的優(yōu)化工作？5.用工需求增長與人均效率提升的矛盾。隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營的展開，三大運(yùn)營商紛紛在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)方面加大投入，隨之而來的就是用工需求的增長。要在市場競爭中取得優(yōu)勢，運(yùn)營商必須提升人均效率，降低人均成本。難題就在于如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和工作模式，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人力資源的整體使用效率。組織和人力資源轉(zhuǎn)型的解決思路一、電信運(yùn)營商組織和人力資源轉(zhuǎn)型的核心命題1.管理核心要從關(guān)注人員總量增長到關(guān)注盤活人力資源。人力資源管理不但需要關(guān)注如何投入增量資源，更應(yīng)從如何盤活存量人力資源入手，經(jīng)過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機(jī)制的有效運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化人員隊伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)人員素質(zhì)能力，提升人力資源使用效率，實現(xiàn)人力資源存量挖潛。2.工作方式應(yīng)該從響應(yīng)性任務(wù)到戰(zhàn)略性規(guī)劃。建立以價值為導(dǎo)向的人力資源管理體系，關(guān)注對人力資源需求的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，從響應(yīng)性、滯后性的簡單分配向前瞻性、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點開展人力資源配置和儲備工作，提升人力資源投入產(chǎn)出效益，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。3.運(yùn)作機(jī)制要從基于人力資源專業(yè)的資源配置，向業(yè)務(wù)的資源統(tǒng)籌規(guī)劃和有效管控轉(zhuǎn)變。人力資源管理必須能夠有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。二、電信運(yùn)營商如何開展組織和人力資源的轉(zhuǎn)型1.系統(tǒng)規(guī)劃，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略的人力資源管理體系。系統(tǒng)的人力資源管理體系能夠用“一個基礎(chǔ)平臺、三大管理體系”來概括。一個基礎(chǔ)平臺即以崗位體系為核心的價值管理基礎(chǔ)平臺，包括崗位設(shè)置、定員定額標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等；三大管理體系指的是以目標(biāo)管理為核心的績效評價體系、以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系和以隊伍規(guī)劃為核心的人才發(fā)展體系。經(jīng)過分步構(gòu)建和完善人力資源管理體系，實現(xiàn)價值創(chuàng)造－價值評估－價值回報（人－崗－薪，貢獻(xiàn)－評估－激勵）的良性循環(huán)和動態(tài)平衡。2.變革模式，構(gòu)建以客戶為中心的組織模式。構(gòu)建以客戶為中心的組織模式，是電信運(yùn)營商開展全業(yè)務(wù)運(yùn)營的基礎(chǔ)與核心，國外電信巨頭在實施全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時無一例外開展了組織架構(gòu)和運(yùn)營流程的再造。三大運(yùn)營商開展組織模式變革要點如下：（1）變革組織模式。新的組織模式應(yīng)具備三個特征。第一，聚焦客戶。借鑒國際運(yùn)營商的成功經(jīng)驗，建立以客戶為中心的組織模式。在市場運(yùn)營方面，針對政企客戶或集團(tuán)客戶、家庭客戶、個人客戶，分別設(shè)置三大客戶群中心或部門；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方面，按照網(wǎng)絡(luò)層次設(shè)置組織架構(gòu)，提升對客戶需求的響應(yīng)式滿足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中運(yùn)營模式，集中管理的基礎(chǔ)是運(yùn)作和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理的保證是信息化。在市場運(yùn)營方面，產(chǎn)品開發(fā)和品牌管理、營銷策略管理集中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并對高品質(zhì)跨域產(chǎn)品/一站服務(wù)實施集中管控；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方面，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源管理集中，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、建設(shè)到監(jiān)控、維護(hù)均高度集中；在信息化方面，企業(yè)管理系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源）、客戶管理系統(tǒng)（CMMS）、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（計費(fèi)）等均統(tǒng)一規(guī)劃部署、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)營維護(hù)；在財務(wù)方面，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。集中管理的結(jié)果是縱向權(quán)責(zé)分工合理、資源共享有效、人力潛能釋放有力、橫向前后端銜接高效。第三，精確管理。以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)，從客戶感知的角度開展工作，實現(xiàn)有效益的發(fā)展。強(qiáng)化“精確營銷”概念，加強(qiáng)對于細(xì)分客戶群的市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理與服務(wù)等；建立精確化投資計劃管理模式，強(qiáng)化項目管控，加快對市場驅(qū)動型項目的響應(yīng)速度；經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)資源集中規(guī)劃、統(tǒng)一部署、集中調(diào)度及資產(chǎn)資源運(yùn)作的不斷完善，有效整合網(wǎng)絡(luò)資源，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)資源的“經(jīng)營能力”；實現(xiàn)財務(wù)管理從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；全面建設(shè)企業(yè)信息化管理及應(yīng)用體系，推進(jìn)對市場、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)、人力資源、物流等信息的精確管理和高效運(yùn)營。（2）優(yōu)化運(yùn)營流程。在重構(gòu)組織架構(gòu)、明確職責(zé)功能定位的基礎(chǔ)上，按照全業(yè)務(wù)運(yùn)營的要求打造一體化高效的運(yùn)營流程。流程優(yōu)化的出發(fā)點是客戶，要構(gòu)建以客戶感知為先導(dǎo)的服務(wù)體系，就必須以客戶感知為源頭，對現(xiàn)有的各項服務(wù)流程進(jìn)行由客戶向企業(yè)內(nèi)部的倒推式梳理，堅決摒棄基于自身管理需要，由內(nèi)向外的流程體系。在整個流程體系中，業(yè)務(wù)流程要服從客戶服務(wù)流程，后端流程要服從前端流程。管理流程首先要保證客戶感知，企業(yè)規(guī)范運(yùn)作次之。3.夯實基礎(chǔ)，完善以崗位為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺。三大運(yùn)營商在崗位管理方面都不很規(guī)范，不利于長期發(fā)展。特別是在全業(yè)務(wù)運(yùn)營的背景下，應(yīng)該經(jīng)過梳理和完善崗位體系，有效傳遞戰(zhàn)略意圖，明確崗位職責(zé)、任職條件和績效責(zé)任，為整個人力資源體系奠定基礎(chǔ)。（1）明確崗位價值，轉(zhuǎn)變管理理念。作為價值創(chuàng)造平臺，崗位為薪酬激勵、績效考核、人崗匹配提供基礎(chǔ)依據(jù)。核心就是崗位管理價值化，即樹立崗位是價值創(chuàng)造平臺的觀念，建立崗位投入產(chǎn)出的管理理念。同時，崗位體系的價值管理理念不但僅需要人力資源管理工作者的思想轉(zhuǎn)變，更需要各級管理者的思想轉(zhuǎn)變，將其貫穿于企業(yè)的日常管理之中。（2）結(jié)合上下雙向需求，設(shè)置專業(yè)崗位。設(shè)置崗位需要兼顧雙向需求：一方面，崗位是承接企業(yè)戰(zhàn)略的，是戰(zhàn)略在微觀層面的具體體現(xiàn)，因此崗位設(shè)置應(yīng)符合企業(yè)“自上而下”的管理需求和管理導(dǎo)向，具有企業(yè)認(rèn)可的、獨(dú)立完整的價值。崗位梳理的核心是基于轉(zhuǎn)型的要求，明確崗位職責(zé)的內(nèi)涵、對任職者的要求、績效目標(biāo)等。另一方面，不同省、市、縣公司的區(qū)域文化、組織規(guī)模、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)作模式等差異較大，是統(tǒng)一規(guī)范崗位體系的難點，因此崗位設(shè)置還應(yīng)結(jié)合“自下而上”的管理需求，兼顧統(tǒng)一性與靈活性。（3）基于企業(yè)管理需求，劃分崗位層級。不同崗位層級是工作個體履行職責(zé)的平臺，體現(xiàn)了同一工作性質(zhì)的縱向?qū)I(yè)差異，解決了企業(yè)向成員分配職責(zé)和工作任務(wù)的問題。崗位層級劃分應(yīng)打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于崗位的職責(zé)彈性及任職要求進(jìn)行劃分，使之成為體現(xiàn)不同崗位價值差異、對關(guān)鍵崗位進(jìn)行資源傾斜、有效牽引人才隊伍專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。（4）建立動態(tài)管理機(jī)制，保障實施落地。崗位體系既要滿足崗位日常管理需要，又要根據(jù)業(yè)務(wù)變化、管理變化、環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。要建立崗位體系的動態(tài)管理機(jī)制，明確管理權(quán)限、職責(zé)分配、流程調(diào)整、管理要求等，為崗位體系的調(diào)整優(yōu)化以及其它管理體系與崗位體系的有效銜接奠定基礎(chǔ)。4.逐步優(yōu)化，建立以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系。中國移動和中國聯(lián)通在薪酬激勵性和市場化程度上相對領(lǐng)先，如中國移動今年推行的彈性薪酬對于提升薪酬的激勵性效果顯著。由于歷史原因，中國電信以崗級為基礎(chǔ)的薪酬體系積淀了諸如人崗薪不匹配等較多不合理因素，可謂“積重難返”，同時在競爭壓力加大、人工成本嚴(yán)格管控、人崗匹配度短期難以改變等諸多限制下，如何優(yōu)化薪酬體系需要謀略和規(guī)范：（1）分步推進(jìn)，導(dǎo)向目標(biāo)?？紤]到中國電信的歷史慣性和變革阻力等問題，薪酬體系的優(yōu)化宜采取分步推進(jìn)的方式。從實施范圍來看，首先在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新成立的組織機(jī)構(gòu)（如號百、系統(tǒng)集成等單位）里推行市場化的薪酬體系，其余則逐步推進(jìn)、過渡套改。從薪酬構(gòu)成來看，為了穩(wěn)妥推進(jìn)、短期見效，能夠先集中解決績效工資激勵性的問題，在條件相對成熟后再延展到整個薪酬體系的優(yōu)化上。原則是重點激勵與實現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)的單位和人員，促進(jìn)業(yè)績提升獲取更多資源，為進(jìn)一步優(yōu)化提供空間，逐步消化原有的不合理因素。歸納起來就是一句話，在發(fā)展中解決問題。（2）分類管理，明確導(dǎo)向。在崗位分類分層的基礎(chǔ)上，從崗位價值、崗位彈性、人才稀缺度等維度，分析確定企業(yè)薪酬策略，包括市場定位、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)等。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及全業(yè)務(wù)經(jīng)營的緊迫壓力下，突出對與“聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”直接關(guān)聯(lián)的實現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的單位和人員的激勵，激發(fā)員工工作積極性，從而較好實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。同時需加大考核的彈性力度，“高風(fēng)險高收益，高產(chǎn)出高回報，低產(chǎn)出低回報”。（3）績效聯(lián)動，貢獻(xiàn)定薪。優(yōu)化薪酬與績效掛鉤機(jī)制，適度加大浮動幅度。以實際的績效貢獻(xiàn)作為績效薪酬確定及調(diào)整的依據(jù)，強(qiáng)調(diào)實際的價值產(chǎn)出、績效貢獻(xiàn)，激勵員工積極承擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)。同時，績效薪酬的分配應(yīng)有效區(qū)分，適度拉開差距，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，而且讓員工有一定的感知度。（4）設(shè)置寬幅，穩(wěn)妥實施。設(shè)計相對寬幅的薪酬區(qū)間，形成薪等、級、點框架，將收入與人的能力、績效掛鉤；同時，拓寬專業(yè)崗位的薪酬空間，與部分管理崗位的薪酬區(qū)間相重疊，一方面有利于吸引、激勵和保留關(guān)鍵專業(yè)人才，另一方面有利于體現(xiàn)實際貢獻(xiàn)度與薪酬的匹配，確保薪酬變革的力度可控，降低變革的阻力。綜合考慮薪酬的激勵性和組織的承受能力，在全業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)鍵時期，必須堅持平穩(wěn)落地、平穩(wěn)實施的原則，關(guān)注實施細(xì)節(jié)，確保切實可行，實現(xiàn)有效激勵。（5）總額可控，動態(tài)激勵。建立定薪、調(diào)薪等程序和辦法，結(jié)合崗位、編制等管理制度，打通員工的薪酬發(fā)展通道，使薪酬管理有據(jù)可依；同時，結(jié)合企業(yè)的績效考核和業(yè)績管理機(jī)制，使薪酬總額處于受控狀態(tài)。更為重要的是，結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)等級建立動態(tài)的效益衡量和匹配機(jī)制，對于效益表現(xiàn)好、業(yè)績目標(biāo)達(dá)成度高的經(jīng)營單元實施傾斜，引導(dǎo)經(jīng)營單元自發(fā)形成效益提升機(jī)制。5.全面梳理，優(yōu)化以目標(biāo)管理為核心的績效評價體系。在組織轉(zhuǎn)型期，績效體系的核心命題就是如何有效地貫徹戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)組織的意志，牽引組織和員工的發(fā)展方向。績效體系優(yōu)化可按以下步驟進(jìn)行：（1）銜接戰(zhàn)略，系統(tǒng)整合。經(jīng)過多年的績效管理實踐，電信運(yùn)營商已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，在某些方面也頗具特色，關(guān)鍵是要充分發(fā)揮轉(zhuǎn)型期績效體系的“指揮棒”作用，有效傳遞戰(zhàn)略意圖。因此，運(yùn)營商績效管理體系的建設(shè)一方面能夠經(jīng)過制定戰(zhàn)略地圖，進(jìn)一步描述企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的重點策略，以有效承接和表示企業(yè)戰(zhàn)略，并用平衡計分卡形成戰(zhàn)略衡量指標(biāo)；另一方面，整合現(xiàn)有的管理體系和管理成果（以中國電信為例，能夠整合KPI－KPT－KCI指標(biāo)體系），形成既承接戰(zhàn)略，又支撐轉(zhuǎn)型指標(biāo)和工作重點的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。