------------------------------------------------------------------------產(chǎn)品拓展的七大關(guān)鍵要素從IBM的成功轉(zhuǎn)型看產(chǎn)品拓展的七大關(guān)鍵要素【如何拓展新產(chǎn)品幾乎是每個(gè)公司面臨的重大命題，

IBM從硬件到軟件和服務(wù)的巨大轉(zhuǎn)型，在新產(chǎn)品拓展方面給我們帶來(lái)更多的啟示和借鑒！】

無(wú)論企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模的大小、業(yè)績(jī)的好壞，絕大多數(shù)企業(yè)家都有一個(gè)共同的夢(mèng)想：基業(yè)常青，而我們見(jiàn)到的卻是一年發(fā)家、二年發(fā)財(cái)、三年倒閉的企業(yè)成長(zhǎng)現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)平均壽命是8年，中小企業(yè)更低，只有2.9年。巨大反差之下的根本原因就在于絕大部分企業(yè)缺乏持續(xù)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品的能力和機(jī)制，企業(yè)的命運(yùn)往往和某一兩款產(chǎn)品的命運(yùn)相連，而隨著所依賴產(chǎn)品走過(guò)導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、衰退的生命周期，企業(yè)也就象坐過(guò)山車(chē)一樣從一飛沖天到曇花一現(xiàn)。

而IBM的成功轉(zhuǎn)型，則讓我們思考良多，帶給我們新產(chǎn)品拓展的更多啟示。

上世紀(jì)90年代初，1990-1993年IBM累計(jì)虧損168億美元，幾乎所有的收入都來(lái)自于硬件，甲骨文CEO埃里森對(duì)此戲謔諷刺，微軟創(chuàng)始人蓋茨更預(yù)言：IBM將在幾年內(nèi)倒閉！然而10年之后，IBM居然回轉(zhuǎn)生機(jī)，并且成功轉(zhuǎn)型，軟件和服務(wù)兩個(gè)新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了七成以上的營(yíng)收和利潤(rùn)。它在全球軟件業(yè)的份額僅次于微軟，IT服務(wù)則穩(wěn)居第一。在剛過(guò)去的2005年，埃里森、鮑爾默、蓋茨三個(gè)人都先后宣稱：IBM才是自己最大的敵人！

從IBM收入結(jié)構(gòu)巨大變化的背后，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品拓展的關(guān)鍵要素有七個(gè)：

1.

高層決心――企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者落實(shí)在重大行動(dòng)上的決心：

持續(xù)拓展新產(chǎn)品的過(guò)程往往就是企業(yè)戰(zhàn)略重心的不斷轉(zhuǎn)移和組織的逐步調(diào)整過(guò)程，而戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移、組織的調(diào)整和企業(yè)的思維模式的變化都會(huì)面臨各種各樣的阻力，這都需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定決心，而這種決心決不是象我們企業(yè)老總常見(jiàn)的喊喊空洞的口號(hào)，而是要落在實(shí)實(shí)在在的重大行動(dòng)之上。

而郭士納正是通過(guò)組建軟件集團(tuán)——這是IBM歷史上第一次把一項(xiàng)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，繼而斥資35億收購(gòu)Lotus，向全公司員工、客戶及合作伙伴發(fā)出明確的信號(hào)，表明進(jìn)軍軟件的決心。

2.

聚焦投入----在新產(chǎn)品的選擇上企業(yè)要有所為有所不為，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則、聚集投入：

在新產(chǎn)品的選擇上，很多企業(yè)，由于沒(méi)有市場(chǎng)管理流程，也缺乏系統(tǒng)的分析工具和方法，不是集中公司優(yōu)勢(shì)資源堅(jiān)持壓強(qiáng)原則聚焦投入，而是“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，采取了廣種博收的賭博行為。分散企業(yè)有限的資源四處出擊，向市場(chǎng)推出一款又一款的新產(chǎn)品，直至企業(yè)資源耗盡也未能找到最后的救命稻草。

IBM經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的市場(chǎng)管理流程，通過(guò)SPAN（戰(zhàn)略定位分析圖）、FAN（財(cái)務(wù)分析圖）和$APPEALS（客戶購(gòu)買(mǎi)要素和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）等工具的系統(tǒng)分析，根據(jù)市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)情況結(jié)合自身企業(yè)的能力準(zhǔn)確確定新產(chǎn)品領(lǐng)域，再堅(jiān)持有所為有所不為的方針，IBM在1995年中止了在操作系統(tǒng)上跟微軟的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，1997年，又退出了虧損巨大的應(yīng)用軟件市場(chǎng)，并和SAP、仁科等企業(yè)“化敵為友”。IBM得以積聚力量在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件之間的夾層里大展拳腳，經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，成為該細(xì)分市場(chǎng)老大，終于成為僅次于微軟的全球第二大軟件企業(yè)。

3.

資源投入----在研制和推廣新產(chǎn)品方面的有效資源投入：

企業(yè)在新產(chǎn)品拓展上下定決心、選準(zhǔn)方向后，要落實(shí)到具體的資源配置上，并且相比老產(chǎn)品資源投入要有所傾斜。新產(chǎn)品的拓展才有了基本保障，而不是一到投入資源時(shí)又縮手縮腳、前怕狼后怕虎。

IBM從1994年看到互聯(lián)網(wǎng)，選準(zhǔn)中間件方向后，就一直把四分之一的研發(fā)費(fèi)用撥去使所有的產(chǎn)品都能夠在互聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)轉(zhuǎn)，并給了IBM軟件集團(tuán)執(zhí)行官米爾斯10億美金搞數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)另外押注在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)這邊，做Websphere中間件產(chǎn)品。

4.人事安排――投入公司重臣去拓展新產(chǎn)品會(huì)十分有助于新產(chǎn)品成功

企業(yè)配置什么樣的人員做新產(chǎn)品往往也決定了新產(chǎn)品的成敗。安排老產(chǎn)品上的重臣去做新產(chǎn)品，一方面有助于新產(chǎn)品突破傳統(tǒng)產(chǎn)品有意無(wú)意的打壓、獲取公司資源，實(shí)現(xiàn)與老產(chǎn)品的良性合作。另一方面還可以發(fā)出公司重視新產(chǎn)品的信號(hào)。

湯普森被IBM任命為軟件集團(tuán)的執(zhí)行官。那之前，湯普森擔(dān)任過(guò)加拿大區(qū)總經(jīng)理和服務(wù)器集團(tuán)的負(fù)責(zé)人——該集團(tuán)被譽(yù)為IBM的心臟，而他自己被稱為“IBM中最有思想和能力的管理者之一”。

5.

績(jī)效考核――讓新產(chǎn)品拓展進(jìn)入閉環(huán)的良性循環(huán)，同時(shí)讓各條戰(zhàn)線上的責(zé)任者真正重視新產(chǎn)品

新產(chǎn)品拓展成功與否絕不僅僅依賴于負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的人，而是公司整體努力的結(jié)果。新產(chǎn)品的考核指標(biāo)要落實(shí)到公司的各層次人員和研發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)各條戰(zhàn)線上。如新產(chǎn)品的收入和所占比重要作為公司的四個(gè)衡量指標(biāo)之一，區(qū)域銷(xiāo)售考核指標(biāo)不能僅僅是收入總額指標(biāo)還要有新產(chǎn)品指標(biāo)。

因?yàn)橛辛诵庐a(chǎn)品的績(jī)效考核指標(biāo)，IBM中國(guó)區(qū)總經(jīng)理周偉焜1996年業(yè)績(jī)很好，成長(zhǎng)50％而僅因?yàn)檐浖](méi)有進(jìn)展在總結(jié)會(huì)議上受到嚴(yán)厲批評(píng)。而我們國(guó)內(nèi)區(qū)域總經(jīng)理只要銷(xiāo)售收入好就肯定會(huì)受到老板嘉獎(jiǎng)的事例卻成為常見(jiàn)現(xiàn)象。這往往會(huì)導(dǎo)致我們?cè)谛庐a(chǎn)品拓展方面的種種努力因?yàn)榭?jī)效考核沒(méi)有落實(shí)到銷(xiāo)售最后一個(gè)環(huán)節(jié)而功虧一簣。

6.有效執(zhí)行――改變思想和大力支持是消除新產(chǎn)品拓展中的阻力和克服困難的有力武器

老產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)成為新產(chǎn)品成功的桎梏,而很多關(guān)鍵人物會(huì)成為新產(chǎn)品推廣的重大阻力，對(duì)經(jīng)過(guò)溝通、培訓(xùn)、教育不能改變思想的人只能通過(guò)換位置來(lái)為新產(chǎn)品拓展讓路。而新產(chǎn)品前行之路絕對(duì)是崎嶇不平的，在前行的路上會(huì)碰上各種艱難險(xiǎn)阻，前行的人能不能堅(jiān)持到成功的那一刻往往取決于身后領(lǐng)導(dǎo)的鼎立支持和不斷鼓勵(lì)。

IBM從1995年開(kāi)始，IBM全球100多個(gè)國(guó)家的總經(jīng)理被大量撤換，及至2000年，除了大中華區(qū)和日本，全球20幾個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理全部被撤換，為IBM順利轉(zhuǎn)型鋪平了道路。同時(shí)郭士納不遺余力地支持湯普森，湯普森對(duì)中國(guó)區(qū)軟件負(fù)責(zé)人宋家瑜的大力支持都為他們克服新產(chǎn)品拓展過(guò)程中的困難起到了非常關(guān)鍵的作用。

7.

及時(shí)激勵(lì)――對(duì)新產(chǎn)品拓展核心人員的及時(shí)激勵(lì)

新產(chǎn)品成功后對(duì)功臣的及時(shí)激勵(lì)對(duì)樹(shù)立公司拓展新產(chǎn)品的價(jià)值導(dǎo)向也是非常有益的，會(huì)給以后的新產(chǎn)品拓展工作打下非常良好的基礎(chǔ)。

湯普森被尊為“IBM軟件之父”，2000年晉升為副董事長(zhǎng)——這是董事會(huì)里惟一的副董事長(zhǎng)，就為大