績效評估業(yè)績我加入戴爾電腦時， 由于公司剛進(jìn)入中國市場，謀求高速擴張。經(jīng)過一年的高速增長，業(yè)績已經(jīng)開始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。重賞之下必有勇夫， 公司制訂了積極的激勵體系。 當(dāng)時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算， 在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務(wù)， 超出部分的獎金以兩倍計算。一位銷售人員負(fù)責(zé)一家全國性的銀行客戶， 通過一年多的努力， 終于一舉拿下一個上億元的大訂單， 這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單， 而她本人這個季度的業(yè)績完成率達(dá)到了百分之一千以上。 公司上下在共同為她慶祝的同時， 也開始為高額的獎金發(fā)愁。 當(dāng)按照這樣的獎勵規(guī)則， 她這個季度的獎金大約可以買一輛奧迪。 公司高層深思熟慮后， 還是信守承諾支付了這筆獎金。即使這個超級訂單也沒有挽救危局，這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度。新任的總經(jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù)， 按照戴爾不成文的潛規(guī)則， 如果第二個季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時顯示出了勇氣與力量。他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面， 前任的措施是控制費用， 壓縮開支， 甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。 他頂住壓力， 不但不去消減銷售成本， 反而力主重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團(tuán)隊的積極性，開出了新的獎勵計劃：大抽獎。他承諾當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機會抽取寶馬轎車。 公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車， 十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。 每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎。同時，他也為獎金設(shè)定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎金。他公布了這個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。事實證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣， 他反敗為勝。 在第二個季度里， 他大大地超出了任務(wù)。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部， 根據(jù)表現(xiàn)， 得到應(yīng)得的獎券， 這些獎券被放在獎箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當(dāng)場領(lǐng)走。他不僅僅應(yīng)得了這個季度的業(yè)績， 也應(yīng)得了員工的信賴， 亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績。業(yè)績指標(biāo)( KPI)的計算案例中的銷售人員拿下一個超級訂單， 大大超出了目標(biāo)， 她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上。 但是這樣計算是否公平呢？就按照這個數(shù)字計算她的獎金嗎？她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績嗎？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，

努力達(dá)成這樣的成績嗎？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標(biāo)完成率來衡量員工，其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了， 個人的業(yè)績被夸大了。 同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。業(yè)績指標(biāo)通常被稱作的表現(xiàn)。KPI(KeyPerformanceIndicators),KPI業(yè)績指標(biāo)通常被稱作的表現(xiàn)。在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實線。 圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)， 特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。 像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見。 考慮到上述的外界因素， 我們希望這個分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？在績效考核時， 計算員工的 KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例， 而應(yīng)使用下面的公式：Y=3X/(2X+1)Y：KPI得分系數(shù)X：指標(biāo)完成率使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績1000%的銷售人員的KPI的得分只142.86%。反之，對于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。這樣的計算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄，更強調(diào)了集體的力量。為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額，并降低銷售費用，犧牲利潤指標(biāo)，拼命壓低價格獲取訂單，經(jīng)過計算，他的KPI得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任何一項指標(biāo)的完成率低于60%的時候，總得分打五折；任何兩項指標(biāo)的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于60%,總得分為零。森悵爾雅據(jù)此計算