管理信息系統(tǒng)MBA案例1：ANC電子有限公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)(學(xué)生)【完整版】(文檔可以直接使用，也可根據(jù)實際需要修訂后使用,可編輯放心下載）

管理信息系統(tǒng)MBA案例1：ANC電子有限公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)(學(xué)生)【完整版】(文檔可以直接使用，也可根據(jù)實際需要修訂后使用,可編輯放心下載）

ANC電子的ERP系統(tǒng)建設(shè)

摘要：

關(guān)鍵字：企業(yè)信息化，ERP建設(shè)，中小民營企業(yè)，組織變革

案例正文

0引言

夜已經(jīng)深了，郭總還在忙于處理ERP失敗而帶來的全廠停產(chǎn)整頓。他累了一天，倒在沙發(fā)上，眼前浮現(xiàn)出ERP建設(shè)過程中的種種情景。在這四個月建設(shè)實施過程中，他遇到了前所未有的困難，公司上下人心慌亂；質(zhì)量監(jiān)督不但沒有起到作用，新的質(zhì)量問題還層出不窮；采購本錢仍然居高不下??本來寄希望于ERP能給公司帶來新氣象，結(jié)果卻恰恰相反，公司好似被一條繩索綁住，挪不動步了。一想到這兒，郭總就感到很困惑，難道公司上馬ERP系統(tǒng)真的錯了嗎？

1ANC電子

ANC電子成立于1995年，系研究、開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、效勞為一體的不間斷電源〔UPS〕專業(yè)廠商。公司注冊資本1000萬，目前共有員工71人。其中，營銷、技術(shù)支持與效勞人員36人；研發(fā)人員10人；管理與產(chǎn)品制造人員25人。在開發(fā)人員中，大學(xué)本科4人，大專和中專6人。公司每年都有新產(chǎn)品上市，投入在產(chǎn)品研發(fā)上的費用為上一年度銷售收入的5-8%，并建立了研發(fā)人員高級培訓(xùn)制度。年產(chǎn)整機5000多臺，年銷售額2000多萬元。

2000年10月，ANC品牌產(chǎn)品獲得國家貿(mào)易部?中國名優(yōu)產(chǎn)品?稱號。2002年1月，通過德國TüV的ISO9001－1994品質(zhì)體系認(rèn)證，2004年3月取得國家信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的?電信設(shè)備進(jìn)網(wǎng)許可證?。2005年3月15日，在市?最具影響力品牌?的評選中，ANC公司被市政府評為推薦品牌。

公司屬于離散式制造企業(yè)，其產(chǎn)品已形成7個系列近80個品種，從小容量的個人計算機到大型數(shù)據(jù)中心使用的大容量不間斷電源保護(hù)系統(tǒng)〔產(chǎn)品自500VA～60KVA〕；從模擬電路到全部實現(xiàn)數(shù)字化控制。并將通信與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用到電源產(chǎn)品中。公司以市場為導(dǎo)向，在開展中不斷尋求適合自己的管理模式，目前形成了以市場為核心的組織結(jié)構(gòu)。以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)10個部門，分別為開發(fā)部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部、市場部、銷售部、行政部、總辦、客戶效勞部和物控部。為使公司到達(dá)有序的管理，產(chǎn)品到達(dá)高可靠性目標(biāo)，每一個部門均有相關(guān)的品質(zhì)要求作為保障。1.本案例是在大連理工大學(xué)管理學(xué)院傅永剛、仲秋雁老師的指導(dǎo)下，由大連理工大學(xué)管理學(xué)院學(xué)生莫佳卉撰寫而成，版權(quán)歸大連理工大學(xué)管理學(xué)院所有。未經(jīng)允許，本案例的所有局部都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。

2.本案例授權(quán)中國管理案例共享中心使用。

3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。

4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。

1

ANC公司從1995年只有幾臺PC機到現(xiàn)在建成了Intranet環(huán)境下的企業(yè)信息系統(tǒng)，經(jīng)歷了一番從技術(shù)到管理觀念的變化。

1998年根據(jù)當(dāng)時的市場狀況和企業(yè)的自身實際情況，公司引入了金蝶財務(wù)系統(tǒng)和文惠管理系統(tǒng)，分別應(yīng)用在財務(wù)管理和庫存管理上，但是銷售、市場、售后效勞等環(huán)節(jié)沒有引入信息系統(tǒng)。后來公司組建了小型企業(yè)網(wǎng)，但沒能利用這個網(wǎng)絡(luò)集成信息，模塊之間彼此孤立。盡管如此，這兩個系統(tǒng)在公司成長過程中，仍發(fā)揮了相當(dāng)大的作用。

2公司面臨的問題

近幾年來，隨著新進(jìn)入者的增多UPS行業(yè)競爭變得異常劇烈。更糟糕的是，銅鋁等原材料本錢飛漲，有時漲幅甚至能高達(dá)200%，盡管行業(yè)本錢普遍上升，但是整機的價格卻因為劇烈的競爭而不斷下降。

作為行業(yè)較早的進(jìn)入者，經(jīng)過十多年的歷練，ANC公司在技術(shù)上處于行業(yè)中等偏上的位置，但規(guī)模始終都處于行業(yè)中等水平。無論規(guī)模還是本錢與行業(yè)領(lǐng)先者相比都有一定的差距。目前競爭日益劇烈，不但要“抵御〞國外企業(yè)的強大攻勢，還要提防新進(jìn)入者的侵犯。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常開會討論應(yīng)對市場劇烈競爭的方法。公司成立了本錢中心、利益中心，但是這些中心孤立運行，僅僅通過領(lǐng)導(dǎo)口頭發(fā)布命令起不到作用，競爭力提高效果不明顯。郭總意識到必須要通過更有效的方法來幫助公司全面控制本錢，快速響應(yīng)市場。

郭總是學(xué)計算機出身的，他早就聽說過ERP，憑借對技術(shù)的敏感性，他一直在關(guān)注ERP的開展。尤其是最近幾年，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)企業(yè)中缺乏有效、標(biāo)準(zhǔn)的方法保證控制本錢、提高質(zhì)量等目標(biāo)實現(xiàn)時，就開始考慮能不能通過ERP幫助企業(yè)實施這些目標(biāo)。他認(rèn)為ERP作為一種系統(tǒng)，盡管缺乏人為的彈性，但是憑借它的科學(xué)性可以保證組織任務(wù)的有效實施。但由于很多企業(yè)都在嘗試ERP的過程中敗下陣來，他對ERP還是持謹(jǐn)慎的態(tài)度。

出席會議的有：總經(jīng)理郭總，副總經(jīng)理王總，財務(wù)部張經(jīng)理，總工程師劉工。這四位既是公司的高層決策者，也是公司的股東。其中郭總與王總是原始股東。在一次擴股中，張經(jīng)理入股。為了更好的開展技術(shù)，2000年，劉工以技術(shù)入股的形式參加董事會。

會上大家你一言我一語，從前一段時間出現(xiàn)的因一批機器質(zhì)量問題而退機談起。所有領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，公司目前的主要工作是：嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，從而在差異化不明顯的情況下提高產(chǎn)品競爭力；全面控制本錢，前一段出現(xiàn)的整批退機問題是由于過度控制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)本錢造成的，因此還應(yīng)從縮短生產(chǎn)周期、降低管理本錢、銷售本錢等方面入手全面控制本錢；加強信息溝通，公司現(xiàn)在對市場信息不夠靈敏、內(nèi)部信息傳遞不暢，甚至錯過了某些重大招標(biāo)時機，給公司帶來了一定的損失。因此如何對企業(yè)生產(chǎn)資源進(jìn)行合理調(diào)配，并保持原料供給、銷售、生產(chǎn)方案間的信息流通暢，從而綜合提高各部門間的辦事效率，是當(dāng)務(wù)之急。

聽了大家反映的情況，郭總發(fā)話了：“我們公司的這些問題，在ERP系統(tǒng)中都有表達(dá)，是不是可以考慮引入ERP系統(tǒng)。憑借我對計算機的了解，如果標(biāo)準(zhǔn)的信息化管理能夠與公司的管理完美的相結(jié)合，將會解決我們目前面臨的問題，非常有利于公司的開展。〞郭總的這個提議，引發(fā)了大家的劇烈討論。

王總首先表示：“運用先進(jìn)的系統(tǒng)進(jìn)行全面管理，提供一個信息共享平臺?？隙▽ξ覀兲岣哔|(zhì)量、降低本錢、加強溝通有好處。但是，聽說很多企業(yè)尤其是小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)都失敗了，因此，是否真正上ERP系統(tǒng)，應(yīng)該更慎重些，或者再多考慮一些時日。〞

王總畢業(yè)于某大學(xué)物理系，劉工入股以前，一直由他負(fù)責(zé)公司的技術(shù)研發(fā)。他個人很鉆研，技術(shù)非常過硬，在多篇雜志上發(fā)表過技術(shù)方面的文章。目前，他主管客戶效勞部、生產(chǎn)部、品管部等，在郭總出差期間，全面負(fù)責(zé)公司的管理。因此，他的意見在公司內(nèi)部是非常有影響力的。

這時，財務(wù)部張經(jīng)理說話了：“我不贊同上ERP系統(tǒng)，起碼對于我們這樣一個公司來說，上這個系統(tǒng)是非常不適宜的。用金蝶這樣的財務(wù)系統(tǒng)確實很好，但是我們公司規(guī)模小，資金2

實力有限，全面地信息化建設(shè)是需要大量資金投入的，我們哪有那么多的資金?。咳绻孟到y(tǒng)，不如先引入一些小的軟件進(jìn)行管理，等資金更雄厚時，再進(jìn)行全面的信息化。〞

這次談及的ERP系統(tǒng)，未考慮集成開發(fā)部的業(yè)務(wù)，所以劉工保存意見，只是提出了一些預(yù)防風(fēng)險的問題。

郭總沒想到對于上ERP系統(tǒng)大家會有這么多意見，為了統(tǒng)一意見，他把他的想法說了出來，“我們公司規(guī)模不是很大，但是遇到的本錢、質(zhì)量、信息傳遞等方面的問題確實比擬典型，而且這些問題一旦標(biāo)準(zhǔn)化后，對今后的開展很有利，因此這個錢值得花，也應(yīng)該投入，否那么我們也沒有什么更好的方法來解決目前的問題。前一段時間，公司大幅度精簡人員，現(xiàn)有有限的員工更應(yīng)該提高工作效率，ERP能夠輔助工作、提高效率，使信息更暢通，因此公司應(yīng)該克服現(xiàn)有的困難，積極推進(jìn)實施ERP系統(tǒng)??〞

其他決策者看到郭總決心這么大，只好表示回去多了解一些這方面的信息后再作決定。后來幾位領(lǐng)導(dǎo)人也屢次商談過這件事情，在郭總的堅持下，公司最后決定引入ERP系統(tǒng)。由于資金有限，公司不想對系統(tǒng)投資過大，對用友、SAP等昂貴的系統(tǒng)，公司更是不敢考慮；并且公司業(yè)務(wù)管理有很多特殊之處，市面上現(xiàn)存的ERP系統(tǒng)需要經(jīng)過大量的二次開發(fā)過程。經(jīng)過再三權(quán)衡，為了使引入系統(tǒng)的本錢在可承受范圍3

成品檢測，嚴(yán)格控制質(zhì)量。

另外在銷售管理模塊中，提供了客戶資料管理，改善客戶效勞質(zhì)量。財物模塊沒有另行開發(fā)，兼容了原有的金蝶財務(wù)軟件。

2005年3月系統(tǒng)進(jìn)入了全面測試階段，經(jīng)過短暫測試后，準(zhǔn)備試運行。公司在系統(tǒng)投入運行前進(jìn)行了集中培訓(xùn)，主要是進(jìn)行發(fā)動教育、講解系統(tǒng)操作規(guī)那么。參加培訓(xùn)的有各個部門的主管以及部門代表，但無論網(wǎng)管小胡怎么調(diào)度，經(jīng)常有人缺席。而且很多一線使用系統(tǒng)的員工由于生產(chǎn)任務(wù)重沒有參加培訓(xùn)。

系統(tǒng)運行共分兩個階段，第一階段主要在物料管理模塊和生產(chǎn)管理模塊上運行，財務(wù)部單獨用金蝶軟件測試。但是近幾年來產(chǎn)品以及物料編碼不斷更新，一局部代碼不夠標(biāo)準(zhǔn)給此次財務(wù)模塊與物料管理模塊的集成帶來了很多困難。由于物料代碼的屢次更新，造成物料管理模塊中的數(shù)據(jù)與財務(wù)備份數(shù)據(jù)間不兼容，財務(wù)模塊很難保存以前的數(shù)據(jù)。最后，為了保證財務(wù)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定，公司決定暫不集成財務(wù)模塊。保證其他模塊運行成功后，再想方法嵌入財務(wù)模塊。

第二階段原本要運行所有模塊，但是由于實施效果不好，第二階段的方案實施時間一再被推遲，很多模塊直接被刪減了，系統(tǒng)一直停留在完善修改正程中。

4實施ERP后出現(xiàn)的問題

公司本來寄希望于通過ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)工作流程，全面降低本錢，提高企業(yè)競爭力，但是

4

沒想到各個部門不同程度的出現(xiàn)了很多問題。

財務(wù)部的張經(jīng)理說，以前財務(wù)部的工作流程是：其他部門把每月的銷售、采購、庫存等數(shù)額統(tǒng)計出來，上交財務(wù)部后，財務(wù)部進(jìn)行一些核對、記賬；而現(xiàn)在要根據(jù)采購、銷售模塊中的每筆記錄進(jìn)行統(tǒng)計后再核對，因此財務(wù)部必須對每個部門的流程都很了解，還要了解產(chǎn)品型號、編碼等。財務(wù)部感覺難度太大，不會做賬了。市場部經(jīng)理也有同感，“以前臨時報價都是根據(jù)物控部統(tǒng)計出來的本錢報價的，現(xiàn)在物控部不直接提供采購本錢了，我得自己到系統(tǒng)中查詢情況，統(tǒng)計本錢，然后再報價，市場部與物控部工作界限與以前不一樣了〞。對于這些問題小胡經(jīng)常出面解釋“上了系統(tǒng)就是要改變原有的口頭信息傳遞，減少信息失真。使整個信息流按照標(biāo)準(zhǔn)的流程方向傳遞。這樣才能保證信息通暢。要全面控制本錢、保證質(zhì)量，各部門都必須承當(dāng)一定的責(zé)任，不能再把自己的部門孤立起來，所有的部門都必須了解其他部門的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)像鏈條一樣把所有部門都按照供給鏈的順序連在一起，打破原有的界限共同降低本錢，共同控制質(zhì)量。〞但是各部門都很看重以部門內(nèi)部主要職責(zé)為考核指標(biāo)的硬性規(guī)定，把運行ERP看成是部門職責(zé)外的工作。因此，對于運行ERP系統(tǒng)都采取了“見縫插針〞的態(tài)度，沒有時間就停置系統(tǒng)。

盡管采購部系統(tǒng)運行比財務(wù)部順利一些，但是公司的采購方式受到了較大的影響。運行系統(tǒng)后，采購員需要對UPS所用原料的結(jié)構(gòu)及供貨商情況進(jìn)行全面地分析。例如：主板上的某種原料下達(dá)采購訂單后，供給商送貨到工廠驗料合格后交由外協(xié)廠加工，再返還工廠，等到其他原材料到位后開始組裝。即所有半成品和原材料到達(dá)的時間是整機生產(chǎn)開始的時間。這要求物控部對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、所需各種原材料及其供給商、生產(chǎn)流程都有一個完整和詳細(xì)的了解。由于原材料本錢上漲很快，有的時候，明明系統(tǒng)顯示缺料，但此時原料價格正處在頂峰期，物控部為了降低采購本錢，就人為的改變采購周期，這恰恰違背了系統(tǒng)的訂貨要求。

最突出的問題出現(xiàn)在生產(chǎn)部門，很多生產(chǎn)員工沒有時間接觸計算機，計算機操作熟練程度不高，系統(tǒng)操作相比照擬復(fù)雜，員工一時間很難接受，都覺得系統(tǒng)不實用，有些員工嘗試一次就不用了。另外根據(jù)系統(tǒng)要求，為了完成生產(chǎn)方案，需要按照工位設(shè)置工人。但是公司為了降低人工本錢，精簡生產(chǎn)線工人數(shù)量，哪個工位有需要，工人就流動到哪個位置。當(dāng)訂單多時，工人沒有固定的工位，就會忽略系統(tǒng)設(shè)計的依照每個工位進(jìn)行質(zhì)量檢測的要求，等組裝完后一起檢測。但是一旦最后檢測發(fā)現(xiàn)問題，就得回到原來的工序檢查，造成工作的大量重復(fù)。“但是有的時候為了趕工，縮短出廠周期，我們不得不饒過系統(tǒng)。〞生產(chǎn)線長說。

系統(tǒng)增加的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)也出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。為了嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)同一型號的產(chǎn)品出現(xiàn)同一問題三次，系統(tǒng)就會自動上鎖并提示工人進(jìn)行質(zhì)量整改，以至于全套系統(tǒng)都運行不下去。這個周末的趕工中，又遇到了這個問題。生產(chǎn)工人小李把主機線路板的線連接反了，系統(tǒng)報警提示出現(xiàn)問題，整個系統(tǒng)鎖定了，員工立即把線重新連接，測試后無問題，但是ERP系統(tǒng)卻不能繼續(xù)運行。于是他上報線長，線長也拿這個問題沒有方法，只好反映到生產(chǎn)部經(jīng)理，“發(fā)貨期就要到了，員工一直加班生產(chǎn)，不能因為ERP系統(tǒng)自動上鎖，就全場停產(chǎn)吧。再說，這個小的質(zhì)量問題已經(jīng)維修好并檢驗通過了。〞生產(chǎn)經(jīng)理不敢果斷地說放棄系統(tǒng)，只能上報王總，王總批準(zhǔn)先放棄系統(tǒng)，但是他沒有密碼，只能給遠(yuǎn)在異地開會的郭總打，郭總這一陣一直忙于投標(biāo)，根本沒有時間管理系統(tǒng)運行的事情。遇到這種為難的情況，他感到很棘手，不給密碼只能延長交貨期，給了密碼，那以后這種監(jiān)控能力不就喪失了嗎？最后他考慮到還是交貨期為重，就把密碼告訴了王總，由他親自去開鎖。但是，這種情況出現(xiàn)的次數(shù)多了，密碼一級一級傳達(dá)，最后它已經(jīng)成為公開的“密碼〞了。

為了解決這個問題，公司經(jīng)常召開會議，甚至晚上加班商討，尋找解決ERP系統(tǒng)現(xiàn)存問題的方法，但是每次都沒有結(jié)果。ERP系統(tǒng)的設(shè)計思想就是通過嚴(yán)格的程序化在每個環(huán)節(jié)嚴(yán)抓質(zhì)量，可是目前的實施現(xiàn)狀卻影響了公司短期內(nèi)的生產(chǎn)周期和產(chǎn)量，很多員工都認(rèn)為這樣控制質(zhì)量有些太苛刻了。但是網(wǎng)管小胡堅持認(rèn)為：“這種質(zhì)量監(jiān)控對于公司長期質(zhì)量保證和5

提高效率是非常有幫助的。為了公司長遠(yuǎn)的開展應(yīng)該放棄公司的短期利益。〞

系統(tǒng)運行兩個月來，小胡有很大的壓力，甚至有種苦不堪言的感覺。郭總雖然授權(quán)自己全面負(fù)責(zé)系統(tǒng)的推行工作，但是自己僅是一個網(wǎng)管，哪有權(quán)力調(diào)動各個部門的經(jīng)理，給部門經(jīng)理們安排培訓(xùn)經(jīng)常有人推托請假，甚至有些人還放出了“就搞形式主義培訓(xùn)〞的微詞。再說王總?cè)尕?fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他當(dāng)初在郭總提出建立ERP系統(tǒng)時就有點反對，現(xiàn)在他對ERP的運行情況不聞不問，工作重點仍然放在生產(chǎn)效率和產(chǎn)品及時交貨上，并以此作為生產(chǎn)工人的考核標(biāo)準(zhǔn)，遇到問題，總是讓ERP給生產(chǎn)部開綠燈。郭總經(jīng)常出差在外根本不了解自己的境地，只是聽各種人匯報說ERP不好。于是小胡向郭總遞交了一份系統(tǒng)進(jìn)程匯報書，把現(xiàn)在遇到的問題向經(jīng)理匯報了一下，誰知早有其他部門的人向經(jīng)理匯報過了。郭總回廠后，深入工廠調(diào)研了情況，他意識到問題的嚴(yán)重性?，F(xiàn)在面臨著是繼續(xù)使用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程還是回到原流程的抉擇。為了開發(fā)這個系統(tǒng)公司已經(jīng)花了幾萬元錢，不能就這么讓錢白白花掉吧。但是系統(tǒng)的操作人員反對的呼聲非常大，不愿意繼續(xù)使用。為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定并兼顧已經(jīng)開發(fā)的系統(tǒng)，郭總決定讓開發(fā)商按照員工的要求對系統(tǒng)進(jìn)行全面的修改。修改后的模塊取消了質(zhì)量檢查、財物管理等很多模塊。

另一方面為了緩解員工的抵抗情緒、降低壓力，公司在原有培訓(xùn)的根底上開展了大量的宣傳工作。主要在公司新聞簡報和公司的ftp上添加了有關(guān)ERP優(yōu)點的介紹。但是很多員工由于工作任務(wù)繁重，根本無暇瀏覽。

另外，最近幾年來公司內(nèi)部員工流動性比擬大。在ERP建設(shè)初期，生產(chǎn)部的趙工代表生產(chǎn)部來參加講座，但是系統(tǒng)剛開始實施，他就離職了，這個時候只能換其他人來代替趙工運行系統(tǒng)。為了讓系統(tǒng)能夠進(jìn)行下去，小胡又臨時培訓(xùn)幾個操作人員，但他們根本不了解這個系統(tǒng)到底是什么，有什么重要作用，對其他的共享信息模塊也不熟悉。結(jié)果實施時經(jīng)常錄入錯誤的數(shù)據(jù)，造成大量的返工。

目前，公司的外部市場開拓壓力非常大，但ERP系統(tǒng)運行經(jīng)常出錯，擾得郭總不能專心投入市場開拓，他感到騎虎難下，只能委托開發(fā)商按照員工的要求對系統(tǒng)進(jìn)行大量的修改，可是修改的次數(shù)多了使得開發(fā)商也失去耐心，最后他們單方面放棄系統(tǒng)的維護(hù)。使ERP工程陷入到無法繼續(xù)完善也難以進(jìn)行后期維護(hù)的境地。

系統(tǒng)運行至此，公司交貨周期變得難以控制，采購周期也失去了彈性；各部門受系統(tǒng)流程的影響，對自己部門內(nèi)的職責(zé)變得不明確；由于前一段時間大量加班，員工的工作壓力越來越大，參與性大大降低，工作情緒受到了嚴(yán)重影響。然而，市場環(huán)境的競爭程度絲毫沒有減弱，公司隨時都面臨著被人搶割市場的威脅。面對內(nèi)憂外患，郭總既著急又郁悶，事到如今，公司下一步到底該怎么辦呢？

6

案例使用說明

一、教學(xué)目的與用途

本案例適用于管理信息系統(tǒng)課程的案例討論。使學(xué)員了解中小民營企業(yè)在管理信息系統(tǒng)建設(shè)工程中可能存在和出現(xiàn)的問題，通過失敗案例幫助學(xué)生體會中小民營企業(yè)建設(shè)信息系統(tǒng)過程的困難之處。

二、啟發(fā)思考題

1、ANC公司在實施ERP系統(tǒng)的前后，分別產(chǎn)生了什么問題。在實施過程中，該公