企業(yè)文化建設案例分析（共6篇）篇：企業(yè)文化建設案例分析

企業(yè)文化建設案例分析

近年來,為了進一步加強企業(yè)文化建設,營造各具特點的企業(yè)文化,為企業(yè)科學發(fā)展提供強大支撐,廣大企業(yè)以建設和傳播企業(yè)文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及經(jīng)營管理者的重視。企業(yè)文化建設機構(gòu)各具特色

企業(yè)文化建設是一項全局性戰(zhàn)略性的工作,是一項需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程,建立健全體制、機制是企業(yè)文化建設的前提和保障。迄今為止,中國部分企業(yè)由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業(yè)文化建設的工作路數(shù)。絕大部分企業(yè)成立了工作領導機構(gòu),加強了專業(yè)隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。建立領導機構(gòu)。企業(yè)文化建設是一項涉及企業(yè)各個層面和每一位員工的系統(tǒng)工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構(gòu)以及職能部門強有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構(gòu)的名稱,就是“企業(yè)文化建設中心”“企業(yè)文化指導委員會”或“企業(yè)文化領導小組”等,并明確負責人及職能。有的企業(yè)建立以第一負責人為組長的“企業(yè)文化建設領導小組”,下設“企業(yè)文化建設辦公室”,具體負責全公司企業(yè)文化建設的日常工作和上下協(xié)調(diào),負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設工作。公司成立專職獨立的“企業(yè)文化建設委員會”,統(tǒng)一領導企業(yè)文化建設,從制度上保證經(jīng)濟與文化建設的融合。領導機構(gòu)負責對全公司企業(yè)文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業(yè)文化建設目標、規(guī)劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業(yè)文化建設的重大活動,督促、推進企業(yè)文化建設工作。下屬企業(yè)建立相應的企業(yè)文化建設的工作機構(gòu),安排專(兼)職人員負責此項工作,發(fā)揮好黨委、董事會和主要經(jīng)營者在企業(yè)文化建設中的決策作用,大力構(gòu)建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設網(wǎng)絡。企業(yè)在人才和經(jīng)費上給予保證,每年召開一次企業(yè)文化建設專題會議,研究部署年度企業(yè)文化建設工作。沒有專職企業(yè)文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業(yè)文化建設的管理責任。在這個機構(gòu)中,一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業(yè)文化工程是“一把手工程”,企業(yè)家要通過工程來體現(xiàn)自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。同時,確定一名企業(yè)文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石擔任“首席企業(yè)文化官”多年,收到了良好的效果。企業(yè)其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業(yè)一些關鍵部門,如黨群機構(gòu)、人力資源機構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)、文化宣傳機構(gòu)的負責人參加,調(diào)動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內(nèi)部設立策劃、宣傳、VI運行等專職小組成員。此外,其非專職成員還應包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作總結(jié)計劃并形成詳細的思路和方法。原中國航天科技集團黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔任企業(yè)文化建設領導小組組長,并就企業(yè)文化建設的很多關鍵環(huán)節(jié)和具體細節(jié)給予明確指示。在集團公司總部機構(gòu)調(diào)整和改革時,賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能,同時成立了企業(yè)文化處,并在人員和經(jīng)費上給予充分保證。下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業(yè)文化領導小組,組建了企業(yè)文化處,設立了企業(yè)文化專項活動經(jīng)費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業(yè)文化專業(yè)培訓,先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊伍。成立工作部門。過去國內(nèi)一些企業(yè)設立的企業(yè)文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業(yè)文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。目前,國內(nèi)一些大中型企業(yè)均設有專門的企業(yè)文化建設管理機構(gòu),這個機構(gòu)有的叫“企業(yè)文化部(處)”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當前,主導企業(yè)文化建設的組織機構(gòu)更是五花八門,有的企業(yè)成立專責中心、企業(yè)文化建設委員會;有的成立企業(yè)文化專案組,有的由總裁辦(或總經(jīng)理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門,有的則以企業(yè)文化研究會的面目出現(xiàn),并明確其職能。工作機構(gòu)負責組織貫徹企業(yè)領導機構(gòu)的各項決策,在“企業(yè)文化建設委員會”的領導下,負責企業(yè)文化建設的日常工作,對委員會決議和企業(yè)文化建設的制度、規(guī)范、標準及工作部署的執(zhí)行、落實情況進行跟蹤、檢查,協(xié)調(diào)督促企業(yè)機關各部門和基層單位企業(yè)文化建設的各項具體工作。國內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機構(gòu)的設置實踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進委員會,其基層單位也成立了企業(yè)文化建設領導小組,形成了自下而上的企業(yè)文化建設的網(wǎng)絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經(jīng)費上給予大力支持,為扎實推進企業(yè)文化建設,從人力、物力上提供了保障。寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構(gòu)采用“一套機構(gòu)、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從XX年以來相繼正式建立企業(yè)文化部(企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處),作為企業(yè)的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實施的職能和企業(yè)對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設,系統(tǒng)各單位思想政治工作部設立了相應的企業(yè)文化工作機構(gòu),以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡。海爾集團視企業(yè)文化建設為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權(quán)威。主導企業(yè)文化建設的集團文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運營中心”“財務中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權(quán)威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設的推動機構(gòu),更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。海爾人認為,一個企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構(gòu)來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業(yè)兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構(gòu)的設置,使企業(yè)文化建設較有系統(tǒng)性,企業(yè)文化建設的步履較穩(wěn)健、實在。以上所述的企業(yè)文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構(gòu)精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業(yè)文化建設的有效實施;以建設企業(yè)文化為切入點,有利于企業(yè)思想政治工作的改進、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進一步加強,更有利于增強企業(yè)凝聚力。第2篇：企業(yè)文化案例分析正邦設計的案例分析

品牌名稱：正邦設計

公司全稱：北京正邦品牌設計公司創(chuàng)立年代：1993年

總部地址：北京

創(chuàng)始人：陳丹

公司介紹：

正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設計公司，是設計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設計、CI、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務?！罢顚嵭w系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、CI、管理、設計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設計、理念行為識別設計、品牌調(diào)研策略定位等等服務，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標志VI）設計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡識別。服務的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設計企業(yè)，讓我們看到了設計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設計投標業(yè)務，如果這項業(yè)務運營成功，將對中小設計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”

大家都是通情達理的人，我們且用商量的口吻。定此公約，顯然是出于“有則改之，無則加勉”之意，籍以幫助我們克服一點現(xiàn)代人的“瀟灑”與散漫，改掉一些并無惡意的粗心，表現(xiàn)我們將庸俗和陋習拒之門外的決心。在簽到時，我們應認真看看表，準確地填寫上你到來的時間，以免我們大家都覺得難為情，做一個說假話的人是可恥的。比如，我們的工作桌和文件柜，亂中雖然也有自然之美，但顯然還是擺得整整齊齊更適合我們的整體氣氛。紙團和廢物，不要隨手丟在地上，從而破壞了身邊的和諧。禮貌的言辭和行為會增添自己的風度與美貌，每當電話鈴響起，多半是愉快的消息，大家不妨先說一聲：“您好”。當然，隨之而來的也是和風細雨。辦公場所條件所需，安靜成為必需，請不要高聲喧嘩和無目的地串動，更不要長時間的聊天、打私人電話，讓現(xiàn)代的時間、效益觀念在這里更好地體現(xiàn)。滿世界里找東西，心里總有點不舒服。所以，用完各種物品、文件、文具，屬公的，請物歸原處；屬私的，請物歸原主。不再學習，我們就弄不懂，熱愛書籍、畫冊的程度，決定著我們的未來。最令我們欣慰的，是良好的氣氛與人際關系。我們鄙視勢利和虛偽，也不喜歡迂腐和酸氣，在這個來自五湖四海的大家庭里，各人都貢獻一份真誠和理解，讓團結(jié)和友善成為我們相處的紐帶。我們都是自己的主人，理解自己擔負的職責，勇敢地對工作，對自己的行為負責。我們?yōu)樽约旱奶拐\自豪，尊重他人和享受他人的尊重，慶幸地省去許多耗費生命的煩惱。我們主張辦事慎重，不要草率而失之片面，但我們更主張雷厲風行、辦

事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設計行業(yè)的頭羊，在這個中國設計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設有其獨特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導向。正邦的企業(yè)目標是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標志正邦流標的教訓，神州數(shù)碼當時選擇了一個有百年歷史的大公司設計的標志，正邦只做了他們的VI（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風，風的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設計及建議機構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。在正邦工作是快樂的。在這些高大的設計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對員工既有高要求也人文性的關懷。正邦對員工的觀念是:有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導向，有明確的企業(yè)目標，有良好的一員工福利，會走得更遠。姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510

企業(yè)文化案例精選

正邦設計的案例分析

姓名：李廣洋班級：動力0901學號：200902000510

第3篇：企業(yè)文化案例分析

可口可樂公司年銷售總額為90億美元。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。一、表層文化：表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。1、寶潔公司的辦公環(huán)境

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。2、寶潔品牌的商標

商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術(shù)。上世紀90年代初，寶潔產(chǎn)品在進入中國市場時都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產(chǎn)品很多中國人都能耳熟能詳了?！昂ｏw絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。說到“玉蘭油”，人們就會聯(lián)想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無瑕的肌膚，讓人對產(chǎn)品產(chǎn)生無限的遐想與憧憬。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯?！帮h柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂。翻譯成飄柔是因為當時在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。一經(jīng)推廣，便奠定了“飄柔”在消費者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。這一商標名翻譯成漢語不能意譯，否則會有誤導消費者之嫌，使他們將產(chǎn)品和醫(yī)藥保健品聯(lián)系起來，因

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適3、寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會，資源和環(huán)境保護三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當今世界有著重要的意義。寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”：OLAY多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料；Gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷Pro-V、COVERGIRL、MaxFactor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。1、寶潔的品牌經(jīng)理制

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。品牌經(jīng)理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護品牌價值，或者擴大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴大影響力。一般來說，公司的市場部人員，只關心品牌管理的短期計劃和短期結(jié)果，更善于處理日常的品牌維護工作；而品牌經(jīng)理則更重視品牌的長期價值的保持和增值，關心該品牌在消費者心目中喜惡變化。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經(jīng)理制無疑為寶潔在百年時間內(nèi)征戰(zhàn)市場、建立寶潔帝國立下了汗馬功勞。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。2、寶潔的營銷策略

首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統(tǒng)一的零售價格體系，在這個體系下，充分保證了各級經(jīng)銷商的利潤，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個價位段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費人群。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促銷活動，這些變相的降價措施極大的促進了銷售。寶潔公司在1988年進入中國大陸市場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構(gòu)，以分銷商交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。從1992年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售

自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。1995年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”，指明了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過度的措施。同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。深層文化

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。1、寶潔公司的經(jīng)營理念

寶潔奉行消費者至上原則。寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前CEO約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”

當然，寶潔首先選擇了相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權(quán)衡產(chǎn)品的價值及成本,然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質(zhì)的認知，將決定寶潔的未來。曾經(jīng)有一位寶潔的品牌經(jīng)理，建議將佳潔士牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快用完牙膏。這是一

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。2、寶潔人的價值觀

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-B就為災區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區(qū)人的健康?！坝H近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務，更履行構(gòu)建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎教育事業(yè)添磚加瓦。3、互相依靠、互相支持的生活方式

我們的各個業(yè)務組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人?！睂殱嵃压緦θ瞬潘刭|(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。第4篇：企業(yè)文化案例分析企業(yè)文化案例精選精析

工管1001班方亞南10414100134

一、海爾企業(yè)文化具有什么樣的特點？答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新

2企業(yè)領導人的關注和重視

3全員的普遍參與和認同

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化

5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗

6組織是保障

7一切以經(jīng)濟建設為中心

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異

二、海爾企業(yè)文化的中國特色體現(xiàn)在哪些方面？答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標

2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨

3發(fā)揚“海納百川”的精神，廣泛吸收各種人才和現(xiàn)代現(xiàn)金管理理念4以中華民族的傳統(tǒng)思維智慧為根基

5營造積極向上的人文氣氛

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式

三、簡述企業(yè)文化是怎樣提升企業(yè)競爭力的？答：企業(yè)文化具有凝聚功能、導向功能、激勵功能、協(xié)調(diào)功能、約束功能、維系功能、教化功能、優(yōu)化功能、輻射功能。企業(yè)文化不只是管理理念和方式,企業(yè)文化的內(nèi)涵、企業(yè)文化的建設和創(chuàng)新已經(jīng)滲透到了企業(yè)組織、企業(yè)行為、企業(yè)產(chǎn)品及其對社會發(fā)生影響的各個領域。從一定意義上講,不同的企業(yè)文化,使企業(yè)對經(jīng)濟環(huán)境的變化有不同的認識、理解和不同的反應,使企業(yè)對自身的使命、目標和社會責任有不同的定位,使企業(yè)形成了不同的組織結(jié)構(gòu);不同企業(yè)文化,使企業(yè)形成了不同的管理哲學、管理理論和管理方法以及管理模式;不同的企業(yè)文化,使企業(yè)形成不同的行為方式。企業(yè)文化的不同使企業(yè)形成不同的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略模式,形成不同的企業(yè)形象、企業(yè)品牌和服務等。所有這些,使企業(yè)具有不同的競爭力。所以,企業(yè)文化建設和創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的重要方面和具有關鍵意義的手段。因此,我們的企業(yè)要想擁有核心競爭力,取得長遠的經(jīng)濟效益和社會效益,在競爭中取得優(yōu)勢和成功,就要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。因為企業(yè)文化的培育,就是培育企業(yè)的核心競爭力

第5篇：企業(yè)文化案例分析

企業(yè)文化之我見

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結(jié)果注定是失敗。李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播?，F(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經(jīng)濟和文化意義的新概念。盡管國際國內(nèi)對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。不同的企業(yè)由于所處的地理區(qū)域和民族聚居范圍不同，企業(yè)文化總會受到特定的民族傳統(tǒng)和區(qū)域習俗的影響，它們會從各方面給企業(yè)文化打自己的烙印，形

成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風貌。企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、速度文化，一個公司的成敗決于其適應變化的能力，這意味著“速度就是一切；2、創(chuàng)新文化，創(chuàng)新是一個企業(yè)的生命源泉；

3、學習文化，崇尚知識將成為新時代的基本素質(zhì)和要求，通過學習與實踐,企業(yè)就能獲得持續(xù)發(fā)展的源頭活水，有利于培養(yǎng)企業(yè)恒久的競爭能力。4、融合文化，經(jīng)濟全球化導致競爭的內(nèi)涵發(fā)生變化，競爭合作中，企業(yè)必須不斷融合多元文化，才能更廣泛的程度上成雙贏或多贏的商業(yè)運作。綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。第6篇：企業(yè)文化建設案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學管理學院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領導人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F(xiàn)代表彈性（Flexible）;O代表條理（Organizational）;R指的是以“結(jié)果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。問題：

一、請用所學的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企業(yè)的文化力是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢.企業(yè)文化力整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成企業(yè)的競爭力；企業(yè)文化力塑造企業(yè)的品牌，凸現(xiàn)企業(yè)的競爭力；)企業(yè)文化力培育企業(yè)的學習力，保持企業(yè)的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內(nèi)容：

（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象,但他并不一意孤行。相反,韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主客觀環(huán)境改變而改變,并借此使他的管理策略和管理行為更科學、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補短,“不惜以今日之我,挑戰(zhàn)昨日之我”,不斷完善和強化自己的人格魅力。（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實可行的計劃,并嚴格按計劃實施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點,對公司經(jīng)營計劃的醞釀與制定、經(jīng)營進度的檢查、對經(jīng)理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預算、年度考核等都有詳細的安排,每月都有固定的工作會議,且已形成了規(guī)律。（3）結(jié)果導向。當年他新官上任三把火,公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業(yè),都會面臨被賣或被裁撤的命運。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產(chǎn)上打破多少紀錄,韋爾奇總嫌不夠。然而,韋爾奇不只是對員工進行近似苛刻的要求,在運用結(jié)果導向進行嚴格要求的同時,還時時體現(xiàn)出對下級的關懷,1

這充分體現(xiàn)在他與下級的溝通技巧方面。（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先,他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關系,使得下級員工不是因為某種權(quán)威而不得不工作,而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像中國某些企業(yè)的管理者那樣,希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次,充分發(fā)揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時,他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三,注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字,知道他們負什么責任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室,或匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他認為,高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生,也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流,然后就指望著發(fā)生變化,而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關懷,已從主管和下屬的關系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通,是最好的溝通。（5）教育培訓。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性,為此,他特別注重公司全體員工的在職教育培訓工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓中心的職能。他本人以去中心授課和與學員閑聊為樂事,而員工也以能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為,他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次,精選培訓內(nèi)容,將訓練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三,加大培訓投入。通用電氣公司每年花在訓練及領導人培養(yǎng)方面的錢,超過8億美元,約為它的研究與開發(fā)費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說:“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物,他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出,似乎是在這里成長起來的。”今天美國很多大公司的高層主管都來自他的培訓中心。（1）從管理模式的實施主體看,上述五個要素的實施主體都是管理者,即管理者對企業(yè)的興衰起著決定性作用。從管理模式的實施客體看,其實施客體主要是人和物,是對企業(yè)的全面管理。從管理模式的實施條件看,管理者對管理工作的熱愛和對企業(yè)情況的全面了解是實施高效管理的前提。從管理模式的實施宗旨看,韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達到公司效益的提高。因此,韋爾奇的管理模式是在充分發(fā)揮公司全體員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性的基礎上,對公司實施多層次、全方位管理,進而全面提高公司效益的模式,是在借鑒和發(fā)揚日本企業(yè)全面質(zhì)量管理模式優(yōu)點(即重視過程管理)2的同時,又不斷豐富和發(fā)展這一模式,看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用,重視結(jié)果導向的充滿生命和活力的模式。（2）尊重知識、尊重人才、群策群力的“GE文化”。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的靈魂和統(tǒng)帥的重要地位,是不可或缺和不可替代的。重塑企業(yè)文化,營造一個民主、寬松、和諧的工作氛圍,一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個人都有無限潛力可挖。他認為“從人類精神中流露出來的創(chuàng)造力是永無止境的,而我們要做的只是挖掘那些智慧井?！?/p>

（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創(chuàng)新,和員工一起開動腦筋,采用頭腦風暴的方式集思廣益,謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展。以人為本，強化了企業(yè)的執(zhí)行力；感動為魂，打造了企業(yè)的凝聚力；多元兼容，提升了企業(yè)的競爭力；與時俱進，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力。2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了中國“CI第一案?！?/p>

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。問題：結(jié)合本案談談如何正確審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標志，如產(chǎn)品特點、行銷策略、人員風格3

等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關聯(lián)，增加知名度。CIS策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡清晰、易于實施、目標明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標準的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設與管理的全部方法和思維，但它運用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設重要的參考理論之一。1、CIS策劃的重要性

1.CIS系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天,越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個商標、一個專利都可能成為巨額資產(chǎn),所以,現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己,靠它去占領市場取得巨大利潤。2.樹立企業(yè)形象,能夠增強企業(yè)在市場中的競爭能力?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟打破了/酒香不怕巷子深0的老觀念,企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。3.CIS系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費者,來源于消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務進行認可與選擇,所以企業(yè)要建立為顧客服務,使顧客滿意的系統(tǒng)。4.CIS系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭,良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個性發(fā)展,說明企業(yè)中的人際關系融洽,員工生產(chǎn)積極性高,從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟,實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置,最大限度地增值資產(chǎn)。5.導入CIS是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入,中國企業(yè)又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進,要塑造鮮明的企業(yè)形象,提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認識到:今日的企業(yè)競爭,已不是單純的產(chǎn)品價值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭,而是已變成了企業(yè)整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。三、塑造企業(yè)形象要走出認識上的誤區(qū)

1.對CIS缺乏理性認識?，F(xiàn)在有的企業(yè)對CIS缺乏正確的認識,認為把錢投向這里會導致浪費。還有的認為導入CIS的效益在短期內(nèi)難以直接體現(xiàn)出來,不如搞產(chǎn)品促銷來得快。于是這些企業(yè)對添置儀器設備等硬件舍得花錢,而對具有高附4

加價值的CIS戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。2.重形式不重實質(zhì)。一些企業(yè)在導入CIS時,只重視視覺識別,忽視行為和理念,把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中,因此導入CIS僅僅是更換企業(yè)標識、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務等,而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導入CIS,不但收效甚微,不能引起共鳴,反而違背了CIS導入的初衷。總而言之,CIS戰(zhàn)略是一種實踐性很強的社會經(jīng)濟策略。因此,企業(yè)要根據(jù)CIS策略的實際需要,靈活運用CIS戰(zhàn)略技巧,并在運行之中注重自身素質(zhì)的提高,只有這樣,才能有效地搞好CIS策劃活動。3、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？按照一般企業(yè)習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。問題：用你學習過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念？1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，企業(yè)家價值觀是形成企業(yè)價值觀的重要基礎，是企業(yè)價值觀的人格化代表。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標準。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎的有效領導促進企業(yè)發(fā)展。2、南方李錦記的企業(yè)價值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業(yè)文化,其核心之點即通常所說的尊重人、愛護人、理解人、關心人,把企業(yè)經(jīng)營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來,始終堅持人是企業(yè)的主體和5

財富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業(yè)員工的主人翁地位。主人翁責任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設企業(yè)的根本動力源泉。主人翁責任感的激發(fā)，關鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強主人翁責任感，才能使員工苦干、實干，為企業(yè)多貢獻。2、管理必須體現(xiàn)人的全面發(fā)展的要求。企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。3、企業(yè)的管理體現(xiàn)人文關懷。建設好企業(yè)文化，必須完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，以制度來規(guī)范員工的言行，但這些規(guī)章制度的制訂應該依靠企業(yè)廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關心人、理解人、信

任人的基礎上，承認人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關懷?？傊?，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識，發(fā)揮出自己的主觀能動性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負責的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達。4、蝴蝶效應

蝴蝶效應是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學家在建立地球大氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學促進會主辦的一次講演中說：可以預言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極