第第頁電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理成效研究對于電網(wǎng)公司而言，其全面預(yù)算管理包含財務(wù)、基建等全部業(yè)務(wù)部門。經(jīng)由全面預(yù)算管理，可將電網(wǎng)公司內(nèi)部的全部經(jīng)濟(jì)資源均匯聚在一起，量化決策目標(biāo)、詳細(xì)規(guī)劃資源配置，科學(xué)管理、全面執(zhí)行，構(gòu)建科學(xué)、健全、有效的預(yù)算管理體制。因此，本文對于全面預(yù)算管理的探究具有肯定的現(xiàn)實意義。

１電網(wǎng)公司開展全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理指代經(jīng)由進(jìn)展規(guī)劃的引導(dǎo)，依托全員參加，以價值量等豐富、多樣的形式，精確預(yù)報公司內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)以及經(jīng)營管理全程，并進(jìn)行科學(xué)支配，確定經(jīng)營目標(biāo)，有效落實各項責(zé)任，開展科學(xué)管控與系統(tǒng)考核，指導(dǎo)資源安排的綜合管理活動。對于電網(wǎng)公司而言，開展全面預(yù)算管理具有重要意義。

１．１有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面預(yù)算是貫徹實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本〔方案〕與詳盡的掌握制度，經(jīng)由投資、生產(chǎn)等一些列活動來明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為根據(jù)進(jìn)行掌握，綜合剖析差異，并適當(dāng)調(diào)整，直到在嚴(yán)峻的市場競爭活動中可站穩(wěn)腳跟并穩(wěn)步進(jìn)展，順當(dāng)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

１．２可精確定位工作目標(biāo)并調(diào)開工作主動性

全預(yù)算管理具有肯定的繁瑣性，源自戰(zhàn)略目標(biāo)，并將且分解成中長期目標(biāo)，再進(jìn)行詳細(xì)化變成短期預(yù)算目標(biāo)，然后在根據(jù)職能責(zé)任細(xì)化短期總目標(biāo)，最終以詳細(xì)的目標(biāo)形式來呈現(xiàn)，同時，實行有效的策略。預(yù)算編制不僅能夠關(guān)心管理者明確長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)，還能強(qiáng)化溝通溝通，讓全部的工作人員均明確各自的活動內(nèi)容，把握經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，確定進(jìn)展目標(biāo)，以此來調(diào)開工作主動性。

１．３增加經(jīng)濟(jì)效益

對于電網(wǎng)公司而言，開展全面預(yù)算管理能夠合理安排內(nèi)部資源，到達(dá)市場標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而獲得更多的長期收益。電網(wǎng)公司若想在市場占有率固定、銷售價格恒定不變的基礎(chǔ)上，提升經(jīng)濟(jì)效益，則應(yīng)縮減本錢經(jīng)費投入，開展全面預(yù)算管理時應(yīng)合理安排資源、有效降低本錢費用，最終提高經(jīng)濟(jì)效益。

２全面預(yù)算管理開呈現(xiàn)狀

近幾年，電網(wǎng)公司愈發(fā)重視全面預(yù)算管理，并獲得初步成效，然而，在實踐管理活動中仍舊存在很多問題，亟待解決。

２．１思想熟悉缺乏

現(xiàn)階段，一些電網(wǎng)公司在財務(wù)全面預(yù)算中存在思想熟悉缺乏的問題，內(nèi)涵理解不清楚，主觀臆斷，將預(yù)算看作是財務(wù)部門的職責(zé)，尚未熟悉到其是一種管理方法，僅僅將其看作一種工具，進(jìn)而無法全面提升運營效率。電網(wǎng)公司應(yīng)明確應(yīng)用預(yù)算管理的意義，且有效實施。其核心內(nèi)容為借助預(yù)算模型，加快本錢體系建設(shè)進(jìn)程，逐步細(xì)化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，增添資源安排力量，提升盈利力量，實現(xiàn)健康進(jìn)展。其關(guān)鍵點為全面開展和系統(tǒng)執(zhí)行預(yù)算管理，是否存在預(yù)算管理體制并不重要。

２．２預(yù)算編制不合理

現(xiàn)階段，大部分電網(wǎng)公司均將預(yù)算周期設(shè)定為一年，經(jīng)常運用基期指標(biāo)整改法，很少應(yīng)用滾動預(yù)算。且全面預(yù)算編制缺少合理性，所參照的根據(jù)較少，預(yù)算目標(biāo)背離責(zé)任人的崗位職責(zé)。預(yù)算編制中無法依據(jù)管理層次進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變，編制內(nèi)容不完好。

２．３預(yù)算執(zhí)行力度缺乏

預(yù)算執(zhí)行力度缺乏，消失編制與執(zhí)行嚴(yán)峻背離的現(xiàn)象。雖然，公布預(yù)算指令時清楚規(guī)定各個單位在特定時間段應(yīng)實現(xiàn)不同的目標(biāo)、執(zhí)行相應(yīng)進(jìn)度，但在詳細(xì)執(zhí)行環(huán)節(jié)，普遍存在執(zhí)行進(jìn)度拖延現(xiàn)象，且會查找借口進(jìn)行搪塞，有些還在年終提出縮減預(yù)算的申請，預(yù)算管理人員自身可能嚴(yán)格執(zhí)行，然而，因礙于領(lǐng)導(dǎo)的壓力，也只能司空見慣，不敢聲張，長此以往，將大大減弱預(yù)算執(zhí)行力，最終預(yù)算的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)將變成空談。

２．４考核評價不嚴(yán)格

全面預(yù)算管理機(jī)制是一個完好、健全的閉環(huán)，以預(yù)算編制為起點，以考核評價告終。由此可知，預(yù)算考核評價屬于最終環(huán)節(jié)，若無法有效落實考核措施，則將破壞預(yù)算管理閉環(huán)，制約全面預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。在考核評價的落實過程中，在某種程度上通常會因個人因素的干擾而影響考核評價，同時，時常規(guī)避個人因素，進(jìn)而消失考核工作不嚴(yán)格的局面。

３全面預(yù)算管理改良策略

３．１端正思想熟悉，樹立規(guī)范的管理理念

電網(wǎng)公司若想有效、順當(dāng)開展全面預(yù)算管理，首先則應(yīng)端正思想熟悉，樹立規(guī)范的管理理念，明確全面預(yù)算管理在提高生產(chǎn)率、增加效益方面的重要作用。它屬于一種管理模式，它以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為著手點，面對經(jīng)營管理全程實施全面預(yù)算。因此，電網(wǎng)公司應(yīng)深化討論全面預(yù)算管理，認(rèn)真剖析其內(nèi)涵，主動、大力推動全面預(yù)算管理，進(jìn)而滿意市場需求，縮減經(jīng)營管理本錢，實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。

３．２優(yōu)化預(yù)算編制方法

現(xiàn)階段，在電網(wǎng)公司的全面預(yù)算工作，主要采納滾動預(yù)算法進(jìn)行編制。詳細(xì)是指預(yù)算期緊密相連，從不間斷，待一個季度之后，按照預(yù)算執(zhí)行效果對下季度預(yù)算進(jìn)行整改，持續(xù)滾動。此種預(yù)算編制方法具有系統(tǒng)性和持續(xù)性，可依托動態(tài)預(yù)算緊緊把握公司的進(jìn)展命運。同時，滾動預(yù)算法還可關(guān)心管理者綜合考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動、系統(tǒng)規(guī)劃，確保各項工作的順當(dāng)開展。

３．３加大執(zhí)行與監(jiān)控力度

全面預(yù)算的執(zhí)行狀況直接確定著目標(biāo)的實現(xiàn)狀況。簡潔來說，全面預(yù)算執(zhí)行指代預(yù)算掌握的落實狀況，主要由操作人員負(fù)責(zé)實施，這是由于操作人員處于崗位一線，與之相關(guān)的掌握工作是預(yù)算執(zhí)行的主要內(nèi)容。首先，公司應(yīng)有效掌握全面預(yù)算項目；其次，各個部門應(yīng)結(jié)合目標(biāo)驅(qū)動因素，構(gòu)建績效考核目標(biāo)，編制主要業(yè)績指標(biāo)；最終，綜合對比全面預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的差異化，明確各方影響因素。加大執(zhí)行與監(jiān)管制度，全面落實預(yù)算管理打算。另外，全面預(yù)算管理還規(guī)定公司應(yīng)參照實績效益，精確考核預(yù)算結(jié)果，獎懲分明。一方面應(yīng)按照電力公司的詳細(xì)特點與實際狀況，編制完好的考核指標(biāo)機(jī)制；另一當(dāng)面，借助現(xiàn)代化技術(shù)手段，不斷優(yōu)化考核評價制度。

３．４構(gòu)建科學(xué)的考核評價制度

全面預(yù)算管理指出，公司應(yīng)參照實績效益，精確考核預(yù)算結(jié)果，做到獎懲合理，因此，肯定要構(gòu)建科學(xué)的'考核評價制度。通過該制度的構(gòu)建，編織完好、系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，同時由上至下漸漸增加非財務(wù)指標(biāo)在總指標(biāo)中的比重。在管理實踐中，我們還可逐層分解全面預(yù)算目標(biāo)，圍繞主要業(yè)績設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，建立以制度編排崗位、根據(jù)崗位明確工作人員的體制，確保各個崗位職責(zé)清楚，界限明確，無論某個環(huán)節(jié)存在問題，均可直接找到責(zé)任人。同時，把指標(biāo)完成狀況列入薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)中，讓全面預(yù)算管理有機(jī)融合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)而充分調(diào)開工作自主性，激發(fā)制造性，改良考核體系，順當(dāng)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。另外，嚴(yán)格堅守以人為中心的工作思想，加大人才培訓(xùn)力度，增添人員的綜合素養(yǎng)。鼓舞預(yù)算管理人員自主學(xué)習(xí)與金融等相關(guān)的學(xué)問，指引財務(wù)人員努力學(xué)習(xí)生產(chǎn)學(xué)問，把握一線狀況，樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)觀念，開拓視野，全面