高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)考前沖刺試卷A卷含答案

大題（共10題）一、甲公司為一家主要從事全方位IT服務(wù)在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，為認(rèn)真貫徹落實(shí)財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，2017年末召開(kāi)內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會(huì)議，部署實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會(huì)議上，相關(guān)參會(huì)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：董事長(zhǎng)：針對(duì)目前上市公司頻頻曝光財(cái)務(wù)造假案件，提出2017年度公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是絕對(duì)保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，把促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略作為終極目標(biāo)?？偨?jīng)理：為確保公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開(kāi)展，董事會(huì)應(yīng)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?，并向董事?huì)負(fù)責(zé)，對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督；監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理層設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。財(cái)務(wù)總監(jiān)：公司應(yīng)該優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，嚴(yán)格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，公司的重大事項(xiàng)決策、重要項(xiàng)目安排、重要人事任免及大額資金支付均由董事長(zhǎng)審核批準(zhǔn)。投資總監(jiān)：考慮到本行業(yè)投資環(huán)境的特殊性，投資機(jī)會(huì)稍縱即逝，繁雜的投資控制程序可能降低決策效率，導(dǎo)致投資機(jī)會(huì)喪失。建議簡(jiǎn)化投資決策審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)投資部論證并直接報(bào)董事長(zhǎng)審批后即可實(shí)施。審計(jì)委員會(huì)主席：董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，并對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)。審計(jì)部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，擬訂評(píng)價(jià)計(jì)劃、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，及時(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)組織本部門(mén)的內(nèi)部控制自查工作。內(nèi)審總監(jiān)：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)制訂科學(xué)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)和所有業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行全面測(cè)試和評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。簽字注冊(cè)會(huì)計(jì)師：我們負(fù)責(zé)對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)，鑒于本公司依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計(jì)自2018年起，重點(diǎn)審計(jì)本公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計(jì)意見(jiàn)。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，逐項(xiàng)分析判斷上述參會(huì)成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。【答案】(1)“內(nèi)部控制的目標(biāo)是絕對(duì)保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整”觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：由于內(nèi)部控制的固有局限性，內(nèi)部控制只能提供合理保證，不是絕對(duì)保證。(2)①對(duì)審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)限設(shè)置不當(dāng)。理由：審計(jì)委員會(huì)是向董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)理層設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。②對(duì)監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限設(shè)置不當(dāng)。理由：監(jiān)事會(huì)是一種層次更高、獨(dú)立性更高的再監(jiān)督，是對(duì)董事會(huì)監(jiān)督。(3)“公司的重大事項(xiàng)決策、重要項(xiàng)目安排、重要人事任免及大額資金支付均由董事長(zhǎng)審核批準(zhǔn)”觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：公司對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，包括“三重一大”(即重大事項(xiàng)決策、重要項(xiàng)目安排、重要人事任免及大額資金支付)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，不得由董事長(zhǎng)一人審核批準(zhǔn)。(4)“建議簡(jiǎn)化投資審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)投資部門(mén)論證并直接報(bào)董事長(zhǎng)審批后即可實(shí)施”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策(或：實(shí)行聯(lián)簽制度)。(5)①“經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)”觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：董事會(huì)對(duì)建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)。②“審計(jì)部審定內(nèi)部控制重大缺陷”觀點(diǎn)不當(dāng)。二、甲公司成立于2010年1月，系一家集基建建設(shè)、鐵路和公路投資及運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)于一體的大型國(guó)有建筑施工集團(tuán)公司。2021年初，董事會(huì)召開(kāi)了由管理層、職能部門(mén)經(jīng)理、主要項(xiàng)目經(jīng)理參加的“公司投資與融資政策”務(wù)虛會(huì)。部分參會(huì)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：董事長(zhǎng)：作為中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，特別是高速鐵路建設(shè)的領(lǐng)軍企業(yè)，自中央提出“一帶一路”倡議以來(lái)，公司積極響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略部署，專門(mén)成立了“一帶一路”工作領(lǐng)導(dǎo)小組。2021年，公司將繼續(xù)充分發(fā)揮在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，深入研究、謀劃布局，實(shí)現(xiàn)國(guó)際與國(guó)內(nèi)雙循環(huán)，加大境外直接投資力度，同時(shí)加強(qiáng)境外投資的風(fēng)險(xiǎn)管理，在“一帶一路”沿線國(guó)家爭(zhēng)取更多海外訂單，利用現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)積極搶占新的國(guó)際市場(chǎng)，促進(jìn)公司較快發(fā)展?？偨?jīng)理：2021年是“十四五”規(guī)劃的第一年，一定要開(kāi)好局，起好步，重點(diǎn)落實(shí)好M國(guó)大型跌路工程項(xiàng)目，主要通過(guò)合營(yíng)與參股的方式進(jìn)行投資，相關(guān)部門(mén)盡快組建團(tuán)隊(duì)，形成合力，委托具有能力并與委（受）托方無(wú)利害關(guān)系的外部中介機(jī)構(gòu)開(kāi)展盡職調(diào)查、對(duì)境外投資開(kāi)展財(cái)務(wù)可行性研究，形成書(shū)面報(bào)告，直接提交內(nèi)部決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行表決，形成書(shū)面紀(jì)要，通過(guò)后盡快實(shí)施。市場(chǎng)部經(jīng)理：了解到在某國(guó)有一個(gè)投資項(xiàng)目雖然按照項(xiàng)目的資本成本計(jì)算的凈現(xiàn)值大于0，但按照我們公司的平均投資收益率15%計(jì)算的凈現(xiàn)值小于0，所以項(xiàng)目不具有財(cái)務(wù)可行性。投資部經(jīng)理：根據(jù)市場(chǎng)前景、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)等相關(guān)資料預(yù)測(cè)，某國(guó)外一個(gè)大型隧道工程項(xiàng)目，按照15%的折現(xiàn)率計(jì)算凈現(xiàn)值為-100萬(wàn)元，按照13%的折現(xiàn)率計(jì)算凈現(xiàn)值為80萬(wàn)元。財(cái)務(wù)部經(jīng)理：境外直接投資決策的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)使用與境內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目相同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以母公司作為評(píng)價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量，按境外投資項(xiàng)目所在地的記賬本位幣進(jìn)行計(jì)量，不需要進(jìn)行匯率的折算。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)董事長(zhǎng)的發(fā)言，（1）指出密集型戰(zhàn)略的具體類型；（2）判斷甲公司采用的是何種密集型戰(zhàn)略，并說(shuō)明理由；（3）對(duì)境外直接投資面臨的外匯風(fēng)險(xiǎn)（交易風(fēng)險(xiǎn)），如何規(guī)避。2.根據(jù)總經(jīng)理的發(fā)言，判斷M國(guó)大型跌路工程項(xiàng)目決策管理是否恰當(dāng)，并說(shuō)明理由。3.根據(jù)市場(chǎng)部經(jīng)理的發(fā)言，判斷市場(chǎng)部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否存在不當(dāng)之處；若存在不當(dāng)之處，說(shuō)明理由。4.根據(jù)投資部經(jīng)理的發(fā)言，計(jì)算該項(xiàng)目的傳統(tǒng)內(nèi)含報(bào)酬率，并指出相對(duì)于修正的內(nèi)含報(bào)酬率而言傳統(tǒng)內(nèi)含報(bào)酬率指標(biāo)的主要缺陷。5.根據(jù)財(cái)務(wù)部經(jīng)理的發(fā)言，判斷財(cái)務(wù)部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否存在不當(dāng)之處；若存在不當(dāng)之處，說(shuō)明理由?！敬鸢浮咳?、甲公司為一家在深圳證券交易所上市的企業(yè)，主要從事飲料包裝成套設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。2015年度，甲公司發(fā)生的部分業(yè)務(wù)資料如下：(1)2015年2月5日，甲公司通過(guò)全國(guó)中小型企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)以每股5元的價(jià)格購(gòu)入A公司股票2000萬(wàn)股，取得A公司40%有表決權(quán)的股份。A公司于2014年1月9日在全國(guó)中小型企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌。A公司掛牌之前，甲公司下屬某子公司與2013年12月27日取得了A公司30%有表決權(quán)的股份；掛牌之后至2015年2月5日，A公司沒(méi)有實(shí)施過(guò)增資擴(kuò)股。A公司章程規(guī)定，對(duì)相關(guān)活動(dòng)(即對(duì)公司的回報(bào)產(chǎn)生重大影響的活動(dòng)，下同)的決策，需經(jīng)持有半數(shù)以上有表決權(quán)的股份的股東表決通過(guò)。(2)2015年3月3日，甲公司與乙公司簽訂合同。雙方約定，甲公司與乙公司共同設(shè)立B公司，甲公司持有B公司55%有表決權(quán)的股份，乙公司持有B公司45%有表決權(quán)的股份。B公司正式設(shè)立后，董事會(huì)全部9名成員中，甲公司委派5名，乙公司委派4名；B公司對(duì)相關(guān)活動(dòng)的決策經(jīng)董事會(huì)2/3以上的董事同意方可實(shí)施；除此之外，不存在影響B(tài)司對(duì)相關(guān)活動(dòng)決策的其他安排。B公司獨(dú)立于甲公司、乙公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。(3)2015年3月25日，甲公司將所持C公司100%有表決權(quán)的股份的30%對(duì)外轉(zhuǎn)讓，收到價(jià)款30000萬(wàn)元，并辦妥了股份轉(zhuǎn)讓手續(xù)。C公司系甲公司與2013年1月3日通過(guò)企業(yè)合并取得，合并成本為60000萬(wàn)元；該合并屬于非同一控制下的企業(yè)合并；該合并交易發(fā)生前，甲公司與C公司不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。C公司自2013年1月3日至2015年3月25日持續(xù)計(jì)算，應(yīng)納入甲公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表的可辨認(rèn)凈資產(chǎn)總額為80000萬(wàn)元。至2015年12月31日，甲公司仍持有C公司70%有表決權(quán)的股份，能夠?qū)公司實(shí)施控制。(4)2015年6月30日，甲公司為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以控股合并方式取得同樣從事飲料包裝成套設(shè)備生產(chǎn)的D公司。當(dāng)日，甲公司向D公司大股東支付價(jià)款75000萬(wàn)元，并轉(zhuǎn)讓一項(xiàng)賬面價(jià)值為10000萬(wàn)元，公允價(jià)值為15000萬(wàn)元的專利技術(shù)，取得D公司80%有表決權(quán)的股份，能夠?qū)公司實(shí)施控制。購(gòu)買日前，甲公司與D公司及其大股東之間不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。購(gòu)買日，D公司的可辨認(rèn)凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為100000萬(wàn)元、公允價(jià)值為110000萬(wàn)元。(5)2015年9月29日，甲公司將自產(chǎn)的商品出售給E公司，銷售價(jià)格為5000萬(wàn)元(不含增值稅)，銷售成本為3400萬(wàn)元，E公司系甲公司的全資子公司。E公司將購(gòu)入的甲公司商品作為管理用固定資產(chǎn)：該固定資產(chǎn)無(wú)需安裝，當(dāng)月直接投入使用。E公司預(yù)計(jì)該固定資產(chǎn)的使用年限為5年，凈殘值為O，采用年限平均法計(jì)提折舊，與稅法規(guī)定一致。2015年末，甲公司收到E公司支付的全部?jī)r(jià)款。假定上述資料所涉及公司適用的企業(yè)所得稅稅率均為25%；甲公司與被投資單位使用的會(huì)計(jì)政策與會(huì)計(jì)期間一致，不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料(4)，計(jì)算確定甲公司對(duì)D公司長(zhǎng)期股權(quán)投資的初始投資成本，判斷甲公司是否應(yīng)在購(gòu)買日合并資產(chǎn)負(fù)債表中確認(rèn)商譽(yù)，并說(shuō)明理由。【答案】初始投資成本為90000萬(wàn)元(75000＋15000)。應(yīng)當(dāng)確認(rèn)商譽(yù)。理由：甲公司的初始投資成本為90000萬(wàn)元，大于甲公司合并中取得的D公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值的份額88000萬(wàn)元，差額2000萬(wàn)元應(yīng)在合并資產(chǎn)負(fù)債表中確認(rèn)為商譽(yù)。四、甲公司系一家網(wǎng)絡(luò)科技類上市公司，為大宗煤炭現(xiàn)貨交易提供“線上——線下”電子商務(wù)平臺(tái)服務(wù)。2019年初，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，討論通過(guò)了公司未來(lái)五年規(guī)劃，提出要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張與效益增長(zhǎng)。為落實(shí)董事會(huì)要求，甲公司管理層研究擬定了“一攬子”并購(gòu)方案，要點(diǎn)如下：（1）并購(gòu)對(duì)象的選擇。大宗煤炭現(xiàn)貨交易的價(jià)值鏈流程：上游煤炭生產(chǎn)商將貨物賣給煤炭中間交易商，煤炭中間交易商再將貨物賣給下游發(fā)電廠等需求客戶，中間服務(wù)商為上游煤炭生產(chǎn)商、中間交易商和下游需求客戶提供相關(guān)服務(wù)（比如，融資服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)、交易平臺(tái)和大數(shù)據(jù)分析服務(wù)等）。甲公司作為該價(jià)值鏈流程中的中間服務(wù)商，僅提供交易平臺(tái)和大數(shù)據(jù)分析服務(wù)。為拓展服務(wù)鏈條，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高盈利水平，甲公司基于公司商業(yè)模式、戰(zhàn)略成本管理及企業(yè)間價(jià)值鏈分析，擬收購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流商F公司。（2）并購(gòu)對(duì)價(jià)的確定。甲公司對(duì)F公司的盡職調(diào)查顯示：F公司近年來(lái)盈利能力連續(xù)下滑，預(yù)計(jì)2019年可實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為11500萬(wàn)元（含預(yù)計(jì)可獲得的一次性政府補(bǔ)貼1500萬(wàn)元）；可比企業(yè)預(yù)計(jì)市盈率為20倍。雙方初步確定并購(gòu)交易對(duì)價(jià)為22億元。（3）并購(gòu)后的整合。一旦并購(gòu)業(yè)務(wù)完成，甲公司將積極籌劃并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ?，尤其是?cái)務(wù)整合。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料（1），指出甲公司所在的大宗煤炭現(xiàn)貨交易價(jià)值鏈的具體類型，并說(shuō)明該類型價(jià)值鏈對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響。2.根據(jù)資料（2），運(yùn)用“可比企業(yè)分析法”計(jì)算F公司的價(jià)值，并說(shuō)明如何選擇可比企業(yè)。3.根據(jù)資料（3），指出甲公司并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容。【答案】1.“企業(yè)間價(jià)值鏈”具體類型：縱向價(jià)值鏈。影響：從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度看，縱向一體化有助于節(jié)約企業(yè)間交易成功，提高產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出效率。2.F公司價(jià)值=（11500-1500）×20=200000（萬(wàn)元）可比企業(yè)選擇：①所選擇的可比企業(yè)應(yīng)在營(yíng)運(yùn)上和財(cái)務(wù)上與被評(píng)估企業(yè)具有相似的特征；②當(dāng)在實(shí)務(wù)中難以尋找到符合條件的可比企業(yè)時(shí)，則可以采取變通的方法，即選出一組參照企業(yè)，其中一部分企業(yè)在財(cái)務(wù)上與被評(píng)估企業(yè)相似，另一部分企業(yè)在營(yíng)運(yùn)上與被評(píng)估企業(yè)具有可比性。3.并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容：①財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合；②會(huì)計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)的整合；③會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系的整合；④財(cái)務(wù)管理制度體系的整合；⑤存量資產(chǎn)的整合；⑥資金流量的整合；⑦業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合。五、甲公司是一家在上海證券交易所上市的汽車企業(yè)，主營(yíng)整車的生產(chǎn)和銷售。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的背景下，甲公司采取和國(guó)外知名汽車廠商合資建廠生產(chǎn)小汽車的方式獲得了發(fā)展。公司近年來(lái)準(zhǔn)備實(shí)施以“降本增效”為主的系列改革提升工程，董事會(huì)決定召開(kāi)會(huì)議研究此事。下面是會(huì)議的發(fā)言摘要?？偨?jīng)理：我們公司新研制的自主品牌汽車A系列已經(jīng)投放市場(chǎng)，由于物美價(jià)廉，市場(chǎng)銷路不斷擴(kuò)大。但是這款車的成本太高，因此該產(chǎn)品線處于虧損狀態(tài)。而公司多年來(lái)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本法。而標(biāo)準(zhǔn)成本也是根據(jù)實(shí)際情況不斷優(yōu)化.但是由于原材料價(jià)格波動(dòng)較大，標(biāo)準(zhǔn)成本的控制效果不佳。公司準(zhǔn)備引入更好的成本管理方法?？倳?huì)計(jì)師：公司目前在降低A系列汽車的成本方面已經(jīng)做出了部署。首先成立了以財(cái)務(wù)系統(tǒng)牽頭的矩陣式團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘A系列的成本空間，根據(jù)我們的測(cè)算，目前A系列的市場(chǎng)售價(jià)是6萬(wàn)元，公司對(duì)此款車的銷售利潤(rùn)率要求是20%，目前該系列車的出廠完全成本是5.5萬(wàn)元。通過(guò)材料代用、功能清理、輕量化、引進(jìn)低成本供應(yīng)商等措施，我們相信經(jīng)過(guò)效益保障工作組的艱苦細(xì)致工作，2016年可以達(dá)到預(yù)定成本目標(biāo)。但是在實(shí)施過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。財(cái)務(wù)總監(jiān)：去年我們公告了一起涉及12個(gè)產(chǎn)品10多萬(wàn)輛車的冷卻液召回事件。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)此事專門(mén)進(jìn)行了調(diào)查。原因是我公司在冷卻液供應(yīng)商招標(biāo)過(guò)程中，選擇了一家成本最低的供應(yīng)商，該供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定導(dǎo)致車輛在行駛過(guò)程中容易出現(xiàn)高溫的現(xiàn)象。采購(gòu)成本的降低影響了公司的聲譽(yù)，財(cái)務(wù)上也受到了較大損失，和采購(gòu)成本降低獲得收益相比，得不償失。今后要加強(qiáng)管理，確保這種情況不再發(fā)生。主管采購(gòu)的副總經(jīng)理：我解釋一下關(guān)于冷卻液供應(yīng)商招標(biāo)中出現(xiàn)的問(wèn)題。公司近年來(lái)將采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本降低率作為我公司考核“降本增效”目標(biāo)的一個(gè)重要抓手，年終如果完不成指標(biāo)會(huì)影響采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。而過(guò)去幾年我們?cè)谕赓?gòu)原材料成本方面做了大量的工作，我們也不希望出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，今后將采取加大質(zhì)量檢驗(yàn)力度的補(bǔ)救措施，從而努力來(lái)完成公司下達(dá)的成本降低目標(biāo)。要求：根據(jù)以上資料回答下列問(wèn)題：目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則有哪些？【答案】企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理時(shí)大體遵循以下六項(xiàng)基本原則：(1)價(jià)格引導(dǎo)的成本管理；(2)關(guān)注顧客；(3)關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)；(4)跨職能合作；(5)生命周期成本削減；(6)價(jià)值鏈參與。六、華夏公司系上海證券交易所上市的一家股份有限公司，為開(kāi)拓市場(chǎng)、提高效率、增加利潤(rùn)、提升品牌形象，企業(yè)召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議作出以下改革措施：（1）按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等予以明確。規(guī)定以下職務(wù)可以由同一人擔(dān)任：可行性研究和執(zhí)行；決策審批與執(zhí)行。（2）公司為提高市場(chǎng)占有率，決定依靠企業(yè)強(qiáng)大的人力資源加大研發(fā)力度，提高產(chǎn)品的科技含量，在研發(fā)上大量投入，力爭(zhēng)在較短時(shí)間內(nèi)有所突破。（3）公司的發(fā)展離不開(kāi)強(qiáng)大的人力資源，公司決定面向社會(huì)大量招聘具有管理專長(zhǎng)和技術(shù)專長(zhǎng)的員工，以提高企業(yè)整體的管理水平和技術(shù)水平，同時(shí)辭退不符合要求的員工。（4）公司為增加銷售量，需要大量的資金，因此需進(jìn)行籌資。公司為提高財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，降低綜合資金成本，決定新增資金全部通過(guò)發(fā)行長(zhǎng)期債券解決，此籌資方案未經(jīng)專家論證。（5）強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是提高審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能作用，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)主要由執(zhí)行董事、高層管理人員組成。（6）公司為促進(jìn)并購(gòu)重組的順利開(kāi)展，對(duì)被并購(gòu)方的員工加強(qiáng)文化建設(shè)，盡快使被并購(gòu)方的員工對(duì)其原有的文化進(jìn)行拋棄，進(jìn)而接受公司的新文化，使其有歸屬感。（7）某產(chǎn)品（健身器材）市場(chǎng)供不應(yīng)求，為擴(kuò)大銷量，公司決定在不影響產(chǎn)品基本功能的情況下，適當(dāng)降低檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。（8）為擴(kuò)大市場(chǎng)，公司決定有償給主要經(jīng)銷商提供擔(dān)保以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售能力。假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引，逐項(xiàng)識(shí)別華夏公司董事會(huì)決議中（1）至（7）項(xiàng)改革措施所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，針對(duì)識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施。<2>?、假如你是華夏公司的高級(jí)管理人員，根據(jù)決議（8），立足業(yè)務(wù)層面考慮，簡(jiǎn)要說(shuō)明在擔(dān)保業(yè)務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及采取的應(yīng)對(duì)措施?！敬鸢浮?.①改革措施（1）存在的風(fēng)險(xiǎn)：決策審批與執(zhí)行由同一人擔(dān)任，可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)錯(cuò)誤的決策，執(zhí)行人隱瞞不報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。（0.5分）控制措施：決策審批與執(zhí)行應(yīng)當(dāng)由不同的人員擔(dān)任。（1分）②改革措施（2）存在的風(fēng)險(xiǎn)：A.研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)；B.研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過(guò)程管理不善，可能導(dǎo)致成本過(guò)高、研發(fā)失?。籆.研發(fā)成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足，保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（1分）控制措施：A.應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場(chǎng)開(kāi)拓和技術(shù)進(jìn)步要求，科學(xué)制定研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)，開(kāi)展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ρ邪l(fā)項(xiàng)目進(jìn)行審批；B.加強(qiáng)對(duì)研究過(guò)程的管理，確保項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成；C.促進(jìn)研究成果的轉(zhuǎn)化，建立研究成果保護(hù)制度。（1分）③改革措施（3）存在的風(fēng)險(xiǎn)：A.人力資源結(jié)構(gòu)不合理，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)；B.人力資源激勵(lì)約束制度不合理，可能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄密；C.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟。（0.5分）控制措施：A.根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，制定年度人力資源需求計(jì)劃，完善人力資源引進(jìn)制度；B.依法與選聘人員簽訂勞動(dòng)合同，對(duì)于關(guān)鍵管理及關(guān)鍵技術(shù)人員，應(yīng)當(dāng)簽訂崗位保密協(xié)議、競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，明確應(yīng)履行的義務(wù)；C.對(duì)退出人員明確保密期限、競(jìng)業(yè)限制期限，對(duì)關(guān)鍵人員還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行工作交接或離任審計(jì)。（1分）④改革措施（4）存在的風(fēng)險(xiǎn)：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理，可能導(dǎo)致籌資成本過(guò)高（0.5分）控制措施：公司應(yīng)當(dāng)對(duì)籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證，形成可行性研究報(bào)告，全面反映風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況；公司對(duì)籌資方案應(yīng)嚴(yán)格審批，關(guān)注籌資用途的可行性和相應(yīng)的償債能力。（1分）⑤改革措施（5）存在的風(fēng)險(xiǎn)：審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人及其成員必須具備相應(yīng)的獨(dú)立性，主要由執(zhí)行董事及高管組成，不具有獨(dú)立性。（0.5分）控制措施：審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)主要由獨(dú)立董事等具有獨(dú)立性的人員組成。（1分）⑥改革措施（6）存在的風(fēng)險(xiǎn)：被并購(gòu)方的員工可能不愿意拋棄原有的公司文化，并與華夏公司的文化產(chǎn)生沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。（0.5分）控制措施：華夏公司應(yīng)當(dāng)平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。（1分）⑦改革措施（7）存在的風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（0.5分）控制措施：A.公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，禁止讓缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會(huì)；B.公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)，售后發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重質(zhì)量缺陷、隱患的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)及時(shí)召回或采取其他有效措施。（1分）七、（2019年真題）公司技術(shù)創(chuàng)新和管理能力較強(qiáng)，M產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯。鑒于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，應(yīng)加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)政府提出的“一帶一路”倡議得到了沿線國(guó)家的積極響應(yīng)，一些沿線國(guó)家既是公司產(chǎn)品的原材料產(chǎn)地，也是公司產(chǎn)品的巨大潛在市場(chǎng)。沿線國(guó)家大多數(shù)處于工業(yè)化中后期階段，產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)水平有待提高。企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理建議公司2019年從這些沿線國(guó)家中選擇一些風(fēng)險(xiǎn)適度、業(yè)務(wù)互補(bǔ)性強(qiáng)的項(xiàng)目，開(kāi)展相關(guān)的境外直接投資業(yè)務(wù)。要求：根據(jù)上述資料，指出企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理建議所體現(xiàn)的開(kāi)展境外直接投資的主要?jiǎng)訖C(jī)?！敬鸢浮堪?、甲公司建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并制定了風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，手冊(cè)中的部分規(guī)定如下：（1）企業(yè)應(yīng)培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)、傳達(dá)、監(jiān)督和激勵(lì)約束機(jī)制，具體必須通過(guò)書(shū)面政策來(lái)加以表述。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)由董事會(huì)、管理層、審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員和企業(yè)員工組成。其中，董事會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)確定合適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度量模型。每一項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)均應(yīng)統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)度量模型，對(duì)所采取的風(fēng)險(xiǎn)度量取得共識(shí)，并在整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一使用該模型。假定不考慮其他因素。1、逐項(xiàng)判斷手冊(cè)中的規(guī)定是否存在不當(dāng)之處；若存在不當(dāng)之處，請(qǐng)指出不當(dāng)之處并說(shuō)明理由。2、簡(jiǎn)述企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系至少應(yīng)包括哪些方面?！敬鸢浮烤?、甲公司對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)工作非常重視，目前的績(jī)效評(píng)價(jià)方法存在一些弊端，為此專門(mén)召集一些專家座談，研究如何改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。會(huì)議記錄中的部分內(nèi)容如下：（1）李某認(rèn)為，采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)量各責(zé)任中心的績(jī)效是有必要的，但指標(biāo)并非越多越好。企業(yè)必須明確自己在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項(xiàng)目上，以提高管理效率。選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的只有一個(gè)，那就是保證公司內(nèi)所有人員的視線都盯住企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)建立關(guān)鍵指標(biāo)體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理。（2）張某認(rèn)為，平衡計(jì)分卡中，顧客角度應(yīng)該從市場(chǎng)份額、客戶獲得率、客戶滿意度和產(chǎn)品合格率等角度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。假定不考慮其他因素。<1>?、判斷李某的觀點(diǎn)是否存在不當(dāng)之處，并判斷李某所提及的績(jī)效評(píng)價(jià)類型以及該方法的優(yōu)缺點(diǎn)。<2>?、判斷張某的觀點(diǎn)是否存在不當(dāng)之處，并說(shuō)明理由。<3>?、簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)?！敬鸢浮?.（1）李某的觀點(diǎn)不存在不當(dāng)之處。（1分）（2）李某所提及的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。（1分）優(yōu)點(diǎn)：①使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②通過(guò)識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，能夠更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)；③評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量相對(duì)較少，易于理解和使用，實(shí)施成本相對(duì)較低，有利于推廣實(shí)施。（1分）缺點(diǎn)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取需要透徹理解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，有效識(shí)別企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)將導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向和管理缺失。（1分）2.張某的觀點(diǎn)存在不當(dāng)之處。（1分）理由：產(chǎn)品合格率不屬于顧客維度指標(biāo)，它屬于內(nèi)部流程角度指標(biāo)。（1分）3.優(yōu)點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案，使整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；（2）從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面完整；（3）將創(chuàng)新與學(xué)習(xí)作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展和組織資本、信息資本等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)利用，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2分）缺點(diǎn)：（1）專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本高；（2）各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；（3）系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長(zhǎng)期持續(xù)地修正完善，對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。（2分）一十、甲公司為一家能源行業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司。近年來(lái)，為做大做強(qiáng)主業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，甲公司緊緊抓住本世紀(jì)頭二十年重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，對(duì)外股根投資業(yè)務(wù)取得重大進(jìn)展，2012年度，甲公司發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)如下：(1)2012年3月31日，甲公司與境外某能源企業(yè)A公司的某股東簽訂股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，甲公司以200000萬(wàn)元的價(jià)格收購(gòu)A公司股分的80%；當(dāng)日，A公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)