PAGEPAGE4一、管理的定義：管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。從這些定義中歸納起來，管理有以下五個方面的要點。1、管理的重要特征是面向集體，是共同勞動中協(xié)調(diào)的需要。2、創(chuàng)造和保持一種環(huán)境是管理的重要內(nèi)容。3、管理的重要目的在于完成預(yù)定的使命和目標。二、管理者:指揮別人活動的人，他們一定有下級?；鶎庸芾碚?如制造廠中的領(lǐng)班、運動隊中的教練等);中層管理者(部門或辦事處主任、項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、部門經(jīng)理等);高層管理者(諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席等)。三、有效的管理者——用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志。成功的管理者——用在組織中晉升的速度作為標志。四、泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)(有效管理的必要條件)；二是勞資雙方的精神革命(有效管理的必要心理)；不足之處：科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素。所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。五、人際關(guān)系學(xué)說：1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度；實踐思索：1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法3、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑六、管理學(xué)基本原理:（一）系統(tǒng)原理系統(tǒng)原理是人們從系統(tǒng)角度認識管理、處理管理問題的理論和方法。組織和組織管理是由許多具有共同目標、相互聯(lián)系、相互作用的要素和子系統(tǒng)構(gòu)成的有機整體。組織管理是整體管理，是系統(tǒng)管理，應(yīng)樹立起全局觀念、整體觀念，以局部服從全局，以部分服從整體，用系統(tǒng)的觀點來觀察和思考問題，用系統(tǒng)的方法來分析和解決問題（二）人本管理以人為本的管理思想就是要求我們在組織的各項工作中應(yīng)該確立以人為本的指導(dǎo)思想及依靠群眾辦事的指導(dǎo)方針，制定全面開發(fā)人力資源的戰(zhàn)略，根據(jù)人的思想、行為規(guī)律，抓好組織的思想文化建設(shè)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)水平，運用各種激勵手段，調(diào)動和充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以不斷增強組織活力。（三）責任原理管理是追求效率和效益的過程。為此，必須要在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定各部門、個人的工作任務(wù)和責任（四）效益原理效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展。效益：是指有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系。又通常分為社會效益和經(jīng)濟效益。七、組織文化:組織文化是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織在長期的過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。八、環(huán)境：是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量。一般環(huán)境：包括組織外部的一切，如經(jīng)濟因素、政治條件、社會背景及技術(shù)因素等。具體環(huán)境：是指與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。典型的情況是它包括投入物供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及公共壓力集團。組織自身環(huán)境：九、決策：決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程，即為了達到一定的目標，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法和手段，擬定并評價各種方案的過程。十、群體決策:優(yōu)點：提供完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性缺點：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責任不清改善群體決策的方法1、頭腦風(fēng)暴法（圓桌會議）特點：能夠減少遵從壓力的弊端，產(chǎn)生創(chuàng)造性方案。操作：鼓勵參與人員“自由”提出盡可能多的任何種類的方案設(shè)計思想；禁止對方案的批評；所有方案當場記錄，留待稍后討論和分析。局限：僅是一個產(chǎn)生思想的過程。要想取得期望決策，請看下面兩種方法。（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：在每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當如何進行競爭？擁有多種事業(yè)的組織，每一個經(jīng)營部門會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)等。（三）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。十四、組織（一）含義：組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。（二）、組織設(shè)計的原則：1、勞動分工原則（1）傳統(tǒng)的觀點——也就是亞當·斯密的勞動分工觀點。（2）現(xiàn)代的觀點——勞動分工有個“度”的問題。2、統(tǒng)一指揮原則（1）傳統(tǒng)的觀點——提倡統(tǒng)一指揮原則的古典學(xué)者們主張：每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責。否則，這樣的下屬人員就可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。（2）現(xiàn)代的觀點——當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。但也有一些情況，當嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。3、職權(quán)與職責原則（1）傳統(tǒng)的觀點所謂職權(quán)（Authority）——職位的權(quán)力，是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)。職責(Responsibility)——職位的責任。一個人得到某種“權(quán)力”，他也就要承擔相應(yīng)的“責任”。注意：職權(quán)可以下授——授權(quán)。職責分為執(zhí)行職責和最終職責——執(zhí)行職責可以下授，但最終職責不可以下授。（2）現(xiàn)代的觀點管理的研究者和實踐者們發(fā)現(xiàn)，你不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān)。職權(quán)是掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的、正式的權(quán)力，職權(quán)與職務(wù)是相伴隨的。權(quán)力則是指一個人影響決策的權(quán)力。（高層經(jīng)理人員的秘書，盡管只有很小的職權(quán)，卻通常有相當大的權(quán)力？）4、管理跨度原則（1）傳統(tǒng)的觀點——一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？古典學(xué)者們都主張窄小的跨度（通常不超過6人）以便對下屬保持緊密控制。管理跨度：是指一位管理者能夠有效地指揮下屬的數(shù)量。管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。管理跨度越大，管理層次就少，反之，管理跨度越小，管理層次越大。（2）現(xiàn)代的觀點趨勢——管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整，即以寬管理跨度來設(shè)計扁平的組織結(jié)構(gòu)。如通用電氣等公司，它們的管理者的跨度于韋爾奇上任后已拓寬到10個~12個下屬——將原來的12個層次減少到5個層次。權(quán)變因素有：管理者的能力、下屬的能力和成熟度。此外，其他對合適的跨度范圍起決定作用的權(quán)變因素還有：下屬工作的任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近性，使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。十五、機械式組織設(shè)計選擇（一）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)只不過將這種職能導(dǎo)向加以擴展，使之成為整個組織的主導(dǎo)形式，將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起來組建結(jié)構(gòu)，這就是職能型結(jié)構(gòu)。1、優(yōu)點——從專業(yè)化中取得優(yōu)越性。規(guī)模經(jīng)濟：將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置；部門文化的作用：通過給員工們提供與同行們“說同一種語言”的機會而使他們感到舒適和滿足。2、缺點（1）組織中常會因為追求職能目標而看不到全局的目標和最佳利益。因為沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任，每一職能領(lǐng)域的成員們相互隔離，很少了解其他職能的人干什么。（2）不能對未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機會。（二）分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）1、定義：分部型結(jié)構(gòu)（通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創(chuàng)）就是設(shè)計建立自我包容的單位。每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)利。每個集團都是一個獨立的分部，由對結(jié)果全面負責的總裁領(lǐng)導(dǎo)，中央總部對各分部提供支援服務(wù)，其中通常包括財務(wù)和法律方面的服務(wù)?？偛恳沧鳛橐粋€外部監(jiān)管理者，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動。分部型結(jié)構(gòu)中，各分部是相對獨立的一系列的“小公司”。2、優(yōu)點：（1）強調(diào)結(jié)果分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負完全責任。分部型結(jié)構(gòu)也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）能培養(yǎng)高級經(jīng)理人員3、

缺點：活動和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的下降。十六、有機式組織設(shè)計選擇（一）矩陣型結(jié)構(gòu)1、定義：在橫向的傳統(tǒng)的職能部門基礎(chǔ)上增加縱向坐標的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，這就成了矩陣結(jié)構(gòu)。2、運作：矩陣中的員工有兩個上司。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權(quán)留給職能經(jīng)理。要使矩陣結(jié)構(gòu)有效地運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的要求。3、類型：臨時性的、永久性的矩陣結(jié)構(gòu)4、優(yōu)點：能促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留了將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。5、缺點：可能造成混亂，隱藏權(quán)力斗爭的傾向?；靵y存在于誰向誰匯報工作。當你放棄了統(tǒng)一指揮原則，你也就在相當程度上增加了組織的模糊性，這種混亂和模糊性反過來培植著權(quán)力斗爭的種子。十七、人力資源管理過程：甄選的效度和信度：效度——甄選手段和有關(guān)工作標準之間存在確實的相關(guān)關(guān)系。也就是說，甄選測試的得分與后來的工作績效表現(xiàn)具有正相關(guān)的關(guān)系。信度——一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量。十八、群體與團隊：群體：是指兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。工作團隊，就是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。十九、權(quán)變理論菲德勒模型該模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒開發(fā)了最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出三項情境因素——領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力，他相信通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向的恰當匹配。1、領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬信任、信賴和尊重的程度。2、任務(wù)結(jié)構(gòu)，工作任務(wù)的程序化程度（結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化）。3、職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量（如雇用、解雇、晉升和加薪）的影響程度。按照菲德勒的觀點，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。二十、早期激勵理論：（一）馬斯洛的需要層次理論（二）麥格雷戈X理論和Y理論（遺憾的是：并無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效）X理論（消極人）的四種假設(shè)1、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。2、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。3、員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。4、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論（積極人）的四種假設(shè)1、員工視工作如休息、娛樂一般自然。2、如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制鳳完成任務(wù)。3、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋找承擔責任。4、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。（三）赫茨伯格的雙因素激勵理論（1959）激勵—保健理論，由美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的。他認為，個人與工作的關(guān)系是一個最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。保健因素—導(dǎo)致工作不滿意感的因素。如：規(guī)章制度、工資水平、福利待遇、工作條件。激勵因素—引起工作滿意感的因素。如：提升、提職、工作上的成就感、個人潛力的發(fā)揮。二十一、當代激勵理論：（一）麥克利蘭的成就動機理論（1966）麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1．成就需要（Needforachievement）：爭取成功希望做得最好的需要。他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感。2．權(quán)力需要（NeedforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。3．親和需要（Needforaffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。（二）強化理論——斯金納1、定義：認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。因此，強化理論者們認為行為是結(jié)果的函數(shù)。2、觀點：當人們因采取某種理想行為而受到獎勵時，他們最有可能重復(fù)這種行為。當這種獎勵緊跟在理想行為之后，則獎勵最為有效；當某種行為沒有受到激勵或者受到懲罰時，其重復(fù)的可能性則非常小。（三）亞當斯的公平理論（1965）公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當斯（J．S．Adams)提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。（四）弗魯姆的期望理論（1969）觀點：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認為，某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：M＝VxE其中：M