第十二章員工激勵(lì)管理學(xué)習(xí)目標(biāo)員工激勵(lì)的理論依據(jù)員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)員工激勵(lì)管理案例所謂員工激勵(lì)(Motivation)，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過(guò)程。大多數(shù)管理者認(rèn)為，激勵(lì)就是主要通過(guò)運(yùn)用某些手段或方式讓激勵(lì)客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行為起來(lái)，付出更多的時(shí)間和精力，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)。激勵(lì)包括激發(fā)和約束兩個(gè)方面的含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩個(gè)最基本的激勵(lì)措施。

第一節(jié)員工激勵(lì)的理論依據(jù)一、員工激勵(lì)的概念二、激勵(lì)五個(gè)要素1.激勵(lì)主體，指施加激勵(lì)的組織或個(gè)人。2.激勵(lì)客體，指激勵(lì)的對(duì)象。3.目標(biāo)，指激勵(lì)主體期望激勵(lì)客體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果。4.激勵(lì)因素，又稱激勵(lì)手段，指那些能導(dǎo)致激勵(lì)客體去努力工作的東西。激勵(lì)因素反映了人的各種欲望。5.激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過(guò)程所處的環(huán)境因素，它會(huì)影響激勵(lì)的效果。三、現(xiàn)代主要激勵(lì)理論1.馬斯洛的動(dòng)機(jī)發(fā)展理論亦稱需求層次理論2.赫茨伯格的雙因素理論3.奧爾德弗的ERG理論4.弗魯姆的期望理論5.亞當(dāng)斯的公平理論6.麥克利蘭的“成動(dòng)機(jī)”、“權(quán)力動(dòng)機(jī)”與“社交動(dòng)機(jī)”理論7.斯金納的操作條件反射理論8.海德的歸因理論9.波特---勞勒綜合激勵(lì)模式等第一節(jié)員工激勵(lì)理論激勵(lì)過(guò)程的核心階段員工判別需要員工尋找滿足需要的途徑員工選擇指向目標(biāo)的行為員工采取行動(dòng)員工受獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工修正需要

1、馬斯洛需要層次論。認(rèn)為激勵(lì)的根源是一種內(nèi)在的壓力、內(nèi)在的需要，個(gè)體具有復(fù)雜的多層次的需要組合。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重歸屬安全生理2、阿德佛的生存、關(guān)系、成長(zhǎng)理論

認(rèn)為個(gè)體具有三種基本需要：生存、相互關(guān)系與成長(zhǎng)的需要。成長(zhǎng)需要的挫折關(guān)系需要的挫折生存需要的挫折成長(zhǎng)需要的重要性成長(zhǎng)需要的滿足關(guān)系需要的重要性關(guān)系需要的滿足生存需要的重要性生存需要的滿足需要挫折意愿或強(qiáng)度需要滿足3、戴維.麥克利蘭成就動(dòng)機(jī)論

認(rèn)為個(gè)體都有三方面的重點(diǎn)需要：成就動(dòng)機(jī)、社交動(dòng)機(jī)與權(quán)力動(dòng)機(jī)。安排工作后，應(yīng)定期向員工進(jìn)行工作績(jī)效的反饋，這使得員工能對(duì)其行為進(jìn)行必要的修正。通過(guò)向員工提供成功的榜樣，使之有可仿效的對(duì)象。幫助員工修正自我設(shè)計(jì)。高成就者能夠接受自我，并在工作中尋求挑戰(zhàn)與責(zé)任。指導(dǎo)員工的工作意愿。員工應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)置現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑。成功管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)要強(qiáng)于社交動(dòng)機(jī)。4、赫茨伯格的雙因素理論

認(rèn)為影響員工工作感覺的兩種不同因素：激勵(lì)因素和保健因素。

激勵(lì)因素：包括工作成就感、認(rèn)可程度、發(fā)展?jié)摿Α⑶熬?。保健因素：包括公司的發(fā)展方針、行政管理、技術(shù)管理、薪資、獎(jiǎng)金工作條件以及人際關(guān)系等。文化影響：注重文化差異及其對(duì)員工激勵(lì)的影響。內(nèi)容型激勵(lì)理論的比較自我實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)關(guān)系生存激勵(lì)因素*進(jìn)步*成長(zhǎng)*成就尊重歸屬安全生理保健因素*工作安定*工資*工作條件

成就動(dòng)機(jī)權(quán)力動(dòng)機(jī)社交動(dòng)機(jī)需要層次論生存、關(guān)系、成長(zhǎng)理論雙因素理論成就動(dòng)機(jī)論需要理論5、期望理論

維克多.弗魯姆認(rèn)為，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于效價(jià)，期望值和工具性三者之間的乗積；效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)某一目標(biāo)或誘因偏愛程度。

自信自尊個(gè)人的快樂(lè)努力上課聽講記筆記復(fù)習(xí)成績(jī)：班級(jí)中的等級(jí)分ABCDF他人的尊重期望值第一水平輸出他人的贊同第二水平輸出工具性期望理論的應(yīng)用管理者應(yīng)設(shè)法確定每個(gè)員工所應(yīng)得的報(bào)酬。應(yīng)采用觀察、可計(jì)量的術(shù)語(yǔ)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行等級(jí)界定。確定員工的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)業(yè)績(jī)與員工所渴望的工作報(bào)酬直接掛鉤。確認(rèn)員工動(dòng)機(jī)，不應(yīng)忽視員工的認(rèn)知。就對(duì)引發(fā)沖突的情形進(jìn)行分析。應(yīng)確保激勵(lì)能激發(fā)員工作出重大努力的程度。6、亞當(dāng)斯的公平理論

組織中投入與產(chǎn)出的事例出勤人際溝通技巧工作努力（長(zhǎng)期）教育水平工作經(jīng)歷工作業(yè)績(jī)個(gè)人表現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)社會(huì)地位技能培訓(xùn)挑戰(zhàn)性的工作獎(jiǎng)金工作津貼（車位與辦公室）工作保障工作單調(diào)乏味升職認(rèn)可責(zé)任工資資歷地位的標(biāo)志工作條件投入產(chǎn)出個(gè)人投入產(chǎn)出比較模型：X為本人；Y為他人。內(nèi)部公平：?jiǎn)T工之所得與組織內(nèi)其他人相比較的狀況；外部公平：組織中的員工同其他組織從事類似工作的員工之所得相比較的狀況；個(gè)人公平：對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的狀況；組織公平：組織內(nèi)部如何分配利潤(rùn)。不公平的激勵(lì)過(guò)程個(gè)體覺察到不公平個(gè)體體驗(yàn)焦慮個(gè)體力圖減弱焦慮個(gè)體采取行動(dòng)

個(gè)體為減弱焦慮會(huì)采取的行動(dòng)個(gè)體可以采用增加或減少投人以達(dá)到其所認(rèn)為的公平水平。個(gè)體可以通過(guò)改變其產(chǎn)出以恢復(fù)公平感。個(gè)體可以對(duì)其投入與產(chǎn)出進(jìn)行心理曲解。個(gè)體可以離職或者要求調(diào)到其他部門工作。個(gè)體可以通過(guò)更換新的參照對(duì)象以減弱不公平感。個(gè)體可以對(duì)他人的投人與產(chǎn)出進(jìn)行心理曲解。公平理論的應(yīng)用員工應(yīng)予公平對(duì)待。當(dāng)員將其投入和產(chǎn)出與具有相似條件的可比較對(duì)象比較后，才會(huì)作出關(guān)于公平與否的判斷。組織中的公平不僅僅是由金錢決定的。第二節(jié)、員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)一、經(jīng)濟(jì)機(jī)制設(shè)計(jì)理論所謂經(jīng)濟(jì)機(jī)制設(shè)計(jì)理論，是研究在自由選擇、自愿交換、信息不完全及決策分散化的條件下，能否設(shè)計(jì)一套機(jī)制(規(guī)則或制度)來(lái)達(dá)到既定目標(biāo)的理論。2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)授予美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授利奧·赫爾維茨（LeonidHurwicz）、新澤西普林斯頓高等研究院教授埃瑞克·馬斯金（EricS.Maskin）以及芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授羅格·邁爾森（RogerB.Myerson），以表彰他們?yōu)椤皺C(jī)制設(shè)計(jì)理論（MechanismDesignTheory）奠定了基礎(chǔ)”。機(jī)制設(shè)計(jì)理論的主要內(nèi)容概括的說(shuō)，經(jīng)濟(jì)機(jī)制理論所討論的問(wèn)題是，對(duì)于任意給定的一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)目標(biāo)，在自由選擇、自愿交換的分散化決策條件下，能否并且怎樣設(shè)計(jì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)制(即制訂什么樣的法律、法則、政策條令、資源配置等規(guī)則)，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)參與者的個(gè)人利益和設(shè)計(jì)者既定的目標(biāo)達(dá)到一致。設(shè)計(jì)者可以大到整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的制度設(shè)計(jì)者，他的目標(biāo)是社會(huì)目標(biāo)，小到只具有兩個(gè)參與者的經(jīng)濟(jì)組織管理的委托人，他的目標(biāo)是自己的最優(yōu)利益。機(jī)制設(shè)計(jì)理論主要解決兩個(gè)問(wèn)題一是信息成本問(wèn)題，即所設(shè)計(jì)的機(jī)制需要較少的關(guān)于消費(fèi)者、生產(chǎn)者以及其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)參與者的信息和信息（運(yùn)行）成本。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行都需要信息傳遞，而信息傳遞是需要花費(fèi)成本的，因此，對(duì)于制度設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，自然是信息空間的維數(shù)越小越好。二是機(jī)制的激勵(lì)問(wèn)題，即在所設(shè)計(jì)的機(jī)制下，使得各個(gè)參與者在追求個(gè)人利益的同時(shí)能夠達(dá)到設(shè)計(jì)者所設(shè)定的目標(biāo)。在很多情況下，講真話不滿足激勵(lì)兼容約束，在別人都講真話的時(shí)候，必然會(huì)有一個(gè)人，他可以通過(guò)說(shuō)謊而得到好處。目前，機(jī)制設(shè)計(jì)理論已經(jīng)進(jìn)入了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心部分，被廣泛地運(yùn)用于壟斷定價(jià)、最優(yōu)稅收、契約理論、委托代理理論以及拍賣理論等諸多領(lǐng)域。許多現(xiàn)實(shí)和理論問(wèn)題如規(guī)章或法規(guī)制訂、最優(yōu)稅制設(shè)計(jì)、行政管理、民主選舉、社會(huì)制度設(shè)計(jì)等都可歸結(jié)為機(jī)制設(shè)計(jì)問(wèn)題。二.員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則

(1)強(qiáng)刺激原則(2)市場(chǎng)化的原則(3)價(jià)值中立和非道德化的原則(4)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則(5)績(jī)效原則(6)收入層級(jí)的原則(7)公平原則(8)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱原則(9)權(quán)變?cè)瓌t(10)未來(lái)原則等

三、員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),激勵(lì)、文化和培訓(xùn)是企業(yè)提高生產(chǎn)率的最有效的辦法。八項(xiàng)調(diào)查指標(biāo)對(duì)企業(yè)提高生產(chǎn)率的影響排序：?jiǎn)T工激勵(lì)、企業(yè)文化、員工培訓(xùn)、生產(chǎn)控制、設(shè)備投資、供給控制、更多的檢查、改進(jìn)的支持。（一）委托—代理關(guān)系1、委托—代理關(guān)系假設(shè)（信息非對(duì)稱假設(shè)）

企業(yè)委托—代理關(guān)系鏈：政府—資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司—董事長(zhǎng)—總經(jīng)理—子公司總經(jīng)理—部門經(jīng)理—高級(jí)主管—生產(chǎn)線線長(zhǎng)—生產(chǎn)線班組長(zhǎng)—生產(chǎn)線職員2、委托—代理均衡合同

達(dá)成委托—代理均衡合同的條件：參與約束：代理人履行合同后所獲得的收益不低于某個(gè)預(yù)期的收益。相容激勵(lì)：代理人在獲得預(yù)期收益最大化的同時(shí)，也使委托人預(yù)期收益最大化。3、委托—代理的信任委托—代理的信任關(guān)系是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的靈魂。（二）員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的控制1、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的目標(biāo)“讓人說(shuō)真話”；“讓人不偷懶”?！杜f約圣經(jīng)》中所羅門王的一則故事；交通部四航局承建深圳蜿口工業(yè)區(qū)順岸碼頭工程的激勵(lì)機(jī)制。2、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架委托人代理人委托代理均衡合同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)或利潤(rùn)目標(biāo)多輪對(duì)策實(shí)現(xiàn)預(yù)期效用最大化實(shí)現(xiàn)預(yù)期效用最大化3、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的配套制度（1）激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的管理細(xì)則和操作細(xì)則；（2）績(jī)效評(píng)估制度；（3）信息管理制度；（4）財(cái)務(wù)管理技術(shù)及制度；（5）戰(zhàn)略管理規(guī)劃；（6）人才選拔制度；（7）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的評(píng)估制度。4、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)流程操作評(píng)估設(shè)計(jì)流程常見方法需求分析培訓(xùn)和形成操作管理制度建立健全配套制度總體設(shè)計(jì)操作細(xì)則評(píng)估模型改進(jìn)措施輔導(dǎo)、訪談訪談、討論比較、討論調(diào)查、訪談五、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模式（一）主要面向基層職員的模式1、等級(jí)工資制2、計(jì)時(shí)/計(jì)件工資制3、超時(shí)/超工作量補(bǔ)貼或津貼4、利潤(rùn)/成本分成計(jì)劃集體激勵(lì)模式。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃（2）成本分享計(jì)劃（二）主要面向管理層職員的模式1、經(jīng)理人報(bào)酬理論“明星效用理論”；“錦標(biāo)賽”理論。美國(guó)CEO報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基本工資、福利、津貼、短期收入、長(zhǎng)期收入。另一種結(jié)構(gòu)：一是年薪和獎(jiǎng)金；二是股票期權(quán)等長(zhǎng)期收入。2、年薪制國(guó)企經(jīng)營(yíng)者中的“59歲現(xiàn)象”；紅塔山集團(tuán)公司褚時(shí)健事件。部分國(guó)企年薪基本結(jié)構(gòu)：基本年薪/基本工資、年收入/效益年薪、風(fēng)險(xiǎn)收入/獎(jiǎng)勵(lì)薪金。1998年總經(jīng)理年薪水平：本企業(yè)職工平均工資的3—10倍，高的20多萬(wàn)元。2000年武漢市國(guó)資辦出臺(tái)《武漢市利潤(rùn)百萬(wàn)元以上國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制試行辦法》規(guī)定：基本薪金最高4.2萬(wàn)元，最低2萬(wàn)元；風(fēng)險(xiǎn)收入最高6.2萬(wàn)元，最低為零。3、管理者收購(gòu)操作模式：企業(yè)管理層職員融資貸款，以及現(xiàn)有職工認(rèn)購(gòu)，設(shè)立職工持股會(huì)。4、其他激勵(lì)模式承包制；利益共同體；事業(yè)激勵(lì)。（三）無(wú)定向激勵(lì)機(jī)制模式1、職工持股計(jì)劃2、股票期權(quán)

股票期權(quán)是指在未來(lái)某一時(shí)間按確定的執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)利。如上海金陵股分有限公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記試行期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。3、延期收入將經(jīng)營(yíng)者的收入延期后再分期兌現(xiàn)。（四）激勵(lì)機(jī)制模式的創(chuàng)新可變年薪制；模擬仿真股票；可變延期收入；在職消費(fèi)與多種福利選擇計(jì)劃。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指揮協(xié)調(diào)和激勵(lì)發(fā)展，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。致力于實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程的人為領(lǐng)導(dǎo)者。1、密執(zhí)安大學(xué)的研究大量調(diào)研中發(fā)現(xiàn)有兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為：

以工作為中心

以人為中心結(jié)論：

關(guān)心工作完成，員工是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工具；關(guān)心員工，重視人際關(guān)系，人的需求，相互信任、溝通、士氣、社交等

以工作為中心：低生產(chǎn)率、滿意度、高離職率；

以人為中心：高生產(chǎn)率、滿意度、低離職率2、俄亥俄州立大學(xué)研究

領(lǐng)導(dǎo)的有效性不僅取決于“關(guān)心工作”“關(guān)心人”兩個(gè)維度，還取決于它們的組合——領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高低低工作高關(guān)心高工作高關(guān)心低工作高關(guān)心高工作低關(guān)心高關(guān)心人低關(guān)心工作低高

結(jié)論：（雙高）高工作高關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)方式→使下屬達(dá)到高績(jī)效、高滿意度（雙低）低工作低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)方式→產(chǎn)生低績(jī)效，滿意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。3、德克薩斯州立大學(xué)的研究

這一研究對(duì)前兩項(xiàng)研究進(jìn)一步細(xì)化綜合，提出管理方格論。具體講，就是對(duì)“關(guān)心工作、關(guān)心人”這兩個(gè)維度進(jìn)行了細(xì)致的評(píng)估，給出了9個(gè)等級(jí)分值，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格理論5.51.19.19.91.9對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度對(duì)人的關(guān)心程度行為理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但行為理論研究者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績(jī)效之間的一致性關(guān)系解釋不成功，對(duì)影響成功和失敗的情境因素考慮不夠。關(guān)心生產(chǎn)：對(duì)組織的各類事項(xiàng)所持的態(tài)度關(guān)心人：對(duì)組織中的人所持的態(tài)度81種領(lǐng)導(dǎo)類型：1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣1.9—鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9—團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動(dòng)來(lái)提高任務(wù)效率和員工士氣管理方格理論激勵(lì)管理案例

一、美國(guó)福克斯波羅公司，對(duì)攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。

二、微軟的員工情緒與情感管理。微軟公司的價(jià)值觀主要包括：誠(chéng)實(shí)和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步；勇于面對(duì)重大挑戰(zhàn)；對(duì)客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情；信守對(duì)客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；善于自我批評(píng)和自我改進(jìn)、永不自滿等。

業(yè)績(jī)和成功是衡量工作的尺度。工作本身很有意識(shí)，令人激動(dòng)。比爾蓋茨的激勵(lì)方法。鮑爾默的管理秘訣，就是激情管理。

三、IBM公司設(shè)創(chuàng)造發(fā)明獎(jiǎng)。哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮20%-30%；在良好的激勵(lì)環(huán)境中，員工的潛力能發(fā)揮80%-90%。

四、松下電氣的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。1、組織機(jī)構(gòu)扁平化2、與薪酬水平相結(jié)合的管理干部任免制度3、薪資福利制度4、獎(jiǎng)金分配辦法五、聯(lián)想的激勵(lì)管理聯(lián)想通過(guò)對(duì)直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核改革方案。第一階段：方案設(shè)計(jì)以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人等幾方面人員組成專門的項(xiàng)目小組，由小組成員設(shè)計(jì)既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實(shí)際情況的考核方案，方案既要簡(jiǎn)潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略。第二階段：方案實(shí)施與完善方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行試點(diǎn)，后推廣到全集團(tuán)。而各個(gè)考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過(guò)反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進(jìn)行修正，使得最終的薪酬回報(bào)率既能激勵(lì)銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。第三階段：方案的