erp上線工作總結(jié)第一篇：erp上線工作總結(jié)erp上線工作總結(jié)進入公司的第二年(即XX年)，由于當時公司用的財務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務(wù)的時效性和質(zhì)量都存在嚴重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件-金蝶財務(wù)軟件。由于財務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔任這次系統(tǒng)切換的項目經(jīng)理，在實施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2.項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進度落實的保證如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標準的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。第二篇：ERP上線后ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作(20XX-12-0908:43:59)轉(zhuǎn)載▼標簽：分類：SAP雜談這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當顧問們的身影不再常見……——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？1.正確的人應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊！何況，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。2.正確的時間評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。3.正確的方法評估與評價應(yīng)該采用適當?shù)姆椒?。為什么ERP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調(diào)研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。建立ERP項目人員流失保護機制措施(20XX-12-0908:45:24)轉(zhuǎn)載▼標簽：分類：SAP雜談[摘要]現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！薄關(guān)鍵字]ERP項目人員流失保護雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風(fēng)險，特別是關(guān)鍵項目成員流失可能會導(dǎo)致整個項目的重大延期和失敗。剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又?，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經(jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！薄：恿鞴芾?建立ERP人員流失保護系統(tǒng)古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應(yīng)該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。因此，在ERP項目中應(yīng)當建立人員流失保護系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統(tǒng)有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。項目組人員開源和節(jié)流人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關(guān)鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例。客戶人員流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應(yīng)該在項目過程中注意兩個方面：（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強，態(tài)度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風(fēng)險盡可能最小。關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：（1）實行“上崗證”制度ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應(yīng)該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內(nèi)，對于ERP項目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。ERP后備“多崗位考證”計劃有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預(yù)防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個方面問題：（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當優(yōu)先考慮配置后備人力資源。（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對待ERP實施過程最大的風(fēng)險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？(20XX-12-0909:00:15)轉(zhuǎn)載▼標簽：分類：SAP雜談ERP么上線后，做為信息？部門還需要做什九牧信息化一期SAP項目于20XX年1月5日成功上線(20XX-01-0607:53:51)轉(zhuǎn)載▼標簽：分類：九牧信息化it尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：大家上午好！經(jīng)過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)?。┱缴暇€運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續(xù)的工作還是很任重道遠。希望大家繼續(xù)為九牧的精細化管理、持續(xù)進步共同努力，謝謝大家！SAP項目管理辦公室20XX-1-5項目管理的三個凡是（IBM梅總提出）(20XX-02-0413:24:35)轉(zhuǎn)載▼從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經(jīng)完成的工作；3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時間又提高效率。第三篇：ERP上線步驟ERP應(yīng)用成功的標志是：一是系統(tǒng)運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；二是業(yè)務(wù)流程合理化，各級業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建；三是績效監(jiān)控動態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。ERP系統(tǒng)的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的項目實施過程中。一般地說，不同企業(yè)的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：ERP實施步驟第一階段立項1、召開立項會議，供應(yīng)商作現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；2、分析流程、了解實際流程和結(jié)構(gòu)；3、召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強項和弱項；4、報告重要的業(yè)務(wù)流程；5、確定項目目標，建立工作日程表，進行項目預(yù)算。第二階段流程設(shè)計1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進行初步培訓(xùn)；2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改進和修改；4、明確定義重大的流程改動；5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。第三階段系統(tǒng)配置1、粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；2、配置系統(tǒng)選項，指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級別；3、對項目組成員進行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；4、安裝系統(tǒng)硬件和軟件，進行必要的程序修改；5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；6、測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認可。第四階段系統(tǒng)實施1、建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，進行作業(yè)說明；2、調(diào)試用戶界面；3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；4、培訓(xùn)終端用戶；5、測試個案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進行全面測試。第五階段交付運行1、計劃啟動系統(tǒng)；2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運行及正式啟動新系統(tǒng)；4、企業(yè)驗收新系統(tǒng)，項目結(jié)束，制定改進計劃。第四篇：ERP上線工作報告ERP上線工作報告前言：認識ERP系統(tǒng)ERP：英文為EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃、企業(yè)資源規(guī)劃；ERP系統(tǒng)是指建立系統(tǒng)化的管理思想，業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈的管理；把這套管理模式轉(zhuǎn)換到信息化管理平臺上；把各個部門的工作、職能集成到一個計算機系統(tǒng)中！并不是買點設(shè)備，買個軟件就是上ERP系統(tǒng)。ERP軟件只是我們實施這套系統(tǒng)管理方案的工具！其實ERP圍繞的核心就流程化管理！目前我們遇到的上線難題和所有很多很多企業(yè)上線難點大致相同：1、在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會是很順利的，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)試運行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊的流程系統(tǒng)又要試用新ERP系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的堅定決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2、上線小組組長分配下去各部門的工作任務(wù)，但是各部門沒有執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，項目相關(guān)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3、我們的項目組成員都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們都是我們公司的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多項目組員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑。4、在出現(xiàn)了問題后及時的溝通，調(diào)整實施策略，給與所有組員鼓勵與支持！ERP的兩個重要點：一、標準化業(yè)務(wù)流程制定實施ERP關(guān)注的焦點是流程而不是軟件技術(shù)。目前我們ERP上線之后很多問題不僅未得到有效解決而且更復(fù)雜化了。問題在于在我們上了ERP系統(tǒng)，可是我們的流程沿襲過去的作業(yè)模式“穿新鞋走老路”造成實施難以順利進行。如：（1）還在延續(xù)原來的手工開單；（2）銷售報表還在延續(xù)原來的手工報表來發(fā)傳真；（3）觀念還未改變，還在以為以后還是要延續(xù)原來的操作模式目前的上線工作是ERP工作流程的重要起始階段；所有參與應(yīng)用上線的人員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要以積極的態(tài)度來應(yīng)對并更近。讓ERP產(chǎn)品上線時人員能夠同時跟進使用，減少誤操作帶來的損失。上線后，即ERP實際應(yīng)用階段。一個十分微小的疏忽都可能造成數(shù)據(jù)資料的大量錯誤，這種錯誤可能是操作人員的一時粗心也有可能是培訓(xùn)的失敗。ERP的上線不僅是系統(tǒng)的上線同樣也是人員的上線，觀念的上線。使用人員對流程的使用態(tài)度不僅影響到工作人員的跟進使用，同時也影響到資源的同步協(xié)調(diào)，影響到ERP的成功運作。二、執(zhí)行力?。∧壳拔覀冇龅阶畲蟮膯栴}就在執(zhí)行力，標準制定了，操作流程制定了可是相關(guān)流程的執(zhí)行人沒有按照要求來執(zhí)行。如：1、各直營店終端數(shù)據(jù)的收集。2、倉儲部門的ERP流程執(zhí)行解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執(zhí)行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現(xiàn)行流程絕對不是關(guān)鍵，對流程進行結(jié)構(gòu)化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。而執(zhí)行我們的操作流程才是關(guān)鍵、制定出再合理再標準的流程沒人去執(zhí)行的話前面的工作等于全部白做。第一個流程的執(zhí)行障礙會影響到第二個流程的正常執(zhí)行，而我們的流程都是互交式的，第二個流程執(zhí)行不了又影響到第一個流程的執(zhí)行，一直在這樣惡性循環(huán)！總結(jié)：1、先合理化，后信息化！對公司的業(yè)務(wù)流程根據(jù)軟件來進行標準化制定及優(yōu)化；達到合理化。如：有些流程比較長，審批環(huán)節(jié)多，而且很明顯，有些是銷售負責(zé)的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務(wù)之間來回往復(fù)。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業(yè)高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值)，取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設(shè)計(其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現(xiàn)管理咨詢-流程管理的價值。流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權(quán)等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業(yè)簡單判斷復(fù)雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調(diào)者。2、調(diào)動所有參與人員的積極性及態(tài)度，建立ERP制度。ERP系統(tǒng)不僅需要持續(xù)地完善，還在于需要建立起日常操作的行為規(guī)范，跟隨業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而變更；并且ERP系統(tǒng)在實施完成以后，ERP系統(tǒng)后續(xù)如何運行?如何按實施時規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則來優(yōu)化管理呢?如果我們的ERP制度執(zhí)行力出現(xiàn)問題，這將會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)產(chǎn)生數(shù)據(jù)垃圾，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用的失敗。如何讓E