跨國公司成功外派

一、引子

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的商務(wù)環(huán)境中，跨國公司是世界經(jīng)濟(jì)的主角。為了開展有效的跨國經(jīng)營活動(dòng)，外派人員成為跨國公司的一個(gè)重要問題。據(jù)美世咨詢《2005年～2006年國際員工外派調(diào)查》結(jié)果顯示，在過去2年內(nèi)，約有44%的跨國公司增加了項(xiàng)目所在地之間而非項(xiàng)目所在地與總部之間的國際外派次數(shù)。因此高效的國際人力資源管理已經(jīng)成為跨國公司核心競爭力的重要組成部分，而外派人員管理又是國際人力資源管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

隨著中國加入WTO，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，許多企業(yè)開始進(jìn)行國際化經(jīng)營，海爾在海外設(shè)廠，TCL海外并購，華為步步為營……外派人員的管理也成為中國企業(yè)急需解決的一個(gè)關(guān)鍵課題。

由于國內(nèi)企業(yè)的國際化道路剛剛起步，因此對(duì)于外派人員管理的學(xué)術(shù)研究并不成熟，相關(guān)文獻(xiàn)數(shù)量有限，質(zhì)量也不高。而國外學(xué)者在這方面做了大量的調(diào)查研究，提出了許多成功外派的措施和方法，本文在閱讀大量外文文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡單的理論梳理。由此主要整理歸納出三個(gè)個(gè)比較新穎的觀點(diǎn)：

1.國際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型

2.關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展

3.外派人員歸國問題的研究

二、國際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型

在《IssuesofeffectiveRepatriation:Amode;andmanagerialimplication》一文里，作者主要是針對(duì)歸國失敗而進(jìn)行的研究，然而外派人員的失敗與成功不僅僅在于歸國這個(gè)階段，它涉及到外派前、中、后三個(gè)階段，任何一個(gè)階段存在問題都可以導(dǎo)致外派的失敗，所以應(yīng)該系統(tǒng)的看待外派人員的管理問題，從戰(zhàn)略的角度提出“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”。該模型包括五個(gè)主要構(gòu)成部分：

a.外派目的：國際工作戰(zhàn)略管理過程的第一步是確立這項(xiàng)外派任務(wù)的具體目標(biāo)。外派任務(wù)可能出于很多原因，包括業(yè)務(wù)或者市場開發(fā)；信息技術(shù)的建立、轉(zhuǎn)移或者整合；自治子公司的管理；國外與國外業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與整合；臨時(shí)填補(bǔ)職位空缺；開發(fā)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬拧?/p>

b.人員選拔：外派任務(wù)的目的確定之后，為這項(xiàng)任務(wù)選派一位合適員工的過程就開始了。這里要注意一點(diǎn)，組織與個(gè)人必須明確外派任務(wù)的目的并使二者的認(rèn)識(shí)相匹配。外派任務(wù)必須是雙贏的因?yàn)?。作為這項(xiàng)任務(wù)成功的先決條件，應(yīng)該清楚的表述組織和個(gè)人雙方能從這項(xiàng)任務(wù)獲得的收益。此外，進(jìn)行人員選拔時(shí)，要注意評(píng)估員工以及陪伴家屬對(duì)東道國文化的適應(yīng)性。

c.人員培訓(xùn)：選定了某個(gè)員工去執(zhí)行海外的任務(wù)之后，組織必須為員工及其及家人提供相應(yīng)的培訓(xùn)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只注重對(duì)外派員工的培訓(xùn)，而忽視其他相關(guān)人員的培訓(xùn)。

d.管理外派人員：主要包括四個(gè)方面，績效管理、報(bào)酬、員工及勞資關(guān)系和發(fā)展培訓(xùn)。當(dāng)員工被派到東道國之后，對(duì)他們的日常管理與管理國內(nèi)人員并沒有很大的不同。只需要在應(yīng)用同樣的一般人力資源管理原則和慣例之外，增加些額外的考慮。

e.歸國管理：國際工作管理的最后一個(gè)問題是歸國員工的返鄉(xiāng)管理。這可能是國際人力資源管理中最可能被忽略的領(lǐng)域之一。然而，它的確是影響外派人員去海外工作的投資匯報(bào)的最重要因素之一。

三、關(guān)于外派人員培訓(xùn)的拓展

無論是外派人員本人還是其隨行的家庭成員在克服跨文化沖突帶來的種種困難的過程中都需要有效的培訓(xùn)和幫助。然而，相當(dāng)一部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)。美國學(xué)者Tung在八十年代的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，只有32％的公司有培訓(xùn)外派人員的正式計(jì)劃，68％的公司沒有任何計(jì)劃。在隨后的1995年調(diào)查中顯示，盡管已有90％的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38％的公司沒有任何培訓(xùn)計(jì)劃，32％的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27％的公司有針對(duì)外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3％的公司只有針對(duì)外派人員的培訓(xùn)。

a.培訓(xùn)對(duì)象：

選定外派人員后，相應(yīng)的培訓(xùn)工作就應(yīng)該展開。傳統(tǒng)的培訓(xùn)只是注重外派前對(duì)于外派人員本身的培訓(xùn)，然而這并不全面。一般外派人員的家屬會(huì)隨同去往國外，因此他們的相應(yīng)培訓(xùn)，也應(yīng)該重視。其次，對(duì)于母國內(nèi)負(fù)責(zé)管理外派人員在外派期間工作表現(xiàn)的總部員工也應(yīng)該得到培訓(xùn)。因此從培訓(xùn)對(duì)象上來講，包括三個(gè)方面：外派人員本身，外派人員家屬，對(duì)應(yīng)的總部員工。

b.培訓(xùn)內(nèi)容：

對(duì)于外派人員的培訓(xùn)主要包括：第一，明確任務(wù)，熟悉環(huán)境；第二，語言培訓(xùn)；第三，技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)；第四，文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)。

對(duì)于外派人員家屬的培訓(xùn)主要包括兩個(gè)方面：語言培訓(xùn)和適應(yīng)性訓(xùn)練。

c.培訓(xùn)方法

以上培訓(xùn)內(nèi)容所采用的方法主要有：閱讀背景資料、看錄像、授課、與有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理座談、角色模擬、案例討論、去東道國實(shí)地旅游等具體方式。盡管這樣做可能會(huì)帶來很大的成本問題，但是這應(yīng)該被認(rèn)為是一種投資；這樣一種投資所花費(fèi)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于由于海外業(yè)務(wù)的失敗而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)、政治、商譽(yù)損害的成本。

此外，培訓(xùn)還應(yīng)該注意時(shí)間性，應(yīng)當(dāng)分為外派前培訓(xùn)和歸國前培訓(xùn)。這一點(diǎn)也同樣引起足夠的重視。以往的實(shí)踐

中往往重視外派前培訓(xùn)而忽視了歸國前的培訓(xùn)。

四、外派人員歸國問題的研究

回國可能是國際外派人員感到最有壓力的階段。對(duì)回國的管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，回國后的三個(gè)月里，有33％的人

仍舊承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)，75％以上的人感覺到回國后他們的固定工作與他們的國際工作相比是降級(jí)了，有61％的人感到他們沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用他們?cè)趪馑玫降慕?jīng)驗(yàn)，而且在回國后三個(gè)月內(nèi)，有25％的外派歸國人員辭掉了他們的工作。由此可見，歸國階段的管理對(duì)于外派人員成功與否具有舉足輕重的作用。

當(dāng)外派人員歸國時(shí)，由于國內(nèi)的一切都發(fā)生了巨大的變化，而且國外的工作和生活經(jīng)歷也改變了外派人員的言談舉止，因此外派人員至少面臨三個(gè)基本問題，其中許多問題與“逆文化沖擊”現(xiàn)象有關(guān)。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)歸國人員克服“逆文化沖擊”影響的培訓(xùn)，使其重新適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，以及國內(nèi)基本的生活環(huán)境和文化體系，重新融入到母國文化和公司文化當(dāng)中。

此外，歸國雇員通常發(fā)現(xiàn)，在許多方面，雇主忽視了他們的個(gè)人需求和職業(yè)。為了盡可能降低員工對(duì)于回國后相關(guān)問題的擔(dān)心，跨國公司應(yīng)該在其國外工作期間就做一系列工作，提供一種更好的支持體系。

五、結(jié)語

跨國公司站在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的浪尖上，積極帶動(dòng)著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。伴隨著全