1新工廠的精益布局方式

與傳統(tǒng)的“以資產(chǎn)為核心〞的布局方式截然相反，精益工廠布局從顧客開始，然后圍繞作業(yè)員工來設(shè)計(jì)工序流動(dòng)。資產(chǎn)為核心的布局方式先從設(shè)備、工裝開始，最后再考慮工序的流動(dòng)。

精益布局的目標(biāo)是為了使作業(yè)流程中的浪費(fèi)和過載最小化，同時(shí)增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的目視溝通。以下是評(píng)估和設(shè)計(jì)精益工廠布局的常用工具:

價(jià)值流圖分析–觀察整體的材料和信息流動(dòng)，理解其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。

辦公布局"意大利面圖"–畫出員工移動(dòng)的路線來識(shí)別無效的移動(dòng)。

關(guān)系矩陣–識(shí)別流程和資源之間的內(nèi)部顧客和供給商關(guān)系從而確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

物流評(píng)估–理解在不同顧客需求下工廠中的材料和人力的交通繁忙度。

生產(chǎn)準(zhǔn)備流程(3P)–重新評(píng)估現(xiàn)存的生產(chǎn)設(shè)備，或按照精益流程原那么設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。

新工廠的布局，應(yīng)該減少或消除產(chǎn)品和物料的大量搬動(dòng)時(shí)間。此外，假設(shè)把供料(組裝)工序，具體放置在生產(chǎn)線的物料被消耗在下游產(chǎn)品上的裝配點(diǎn)上，將會(huì)減少搬動(dòng)和等候時(shí)間。

應(yīng)該為新企業(yè)進(jìn)行一種紙上模擬仿真，將工廠布置成精益結(jié)構(gòu)。用創(chuàng)制一張大紙布局的方法，來開始資源的布局，說明了新精益生產(chǎn)線的所占面積。讓團(tuán)隊(duì)參與時(shí)，所用紙張?jiān)酱笤胶?。?biāo)記出所有不能搬動(dòng)的物體(“界標(biāo)〞)，如電源地溝、房間立柱、排水溝、大型的搬動(dòng)費(fèi)用昂貴的設(shè)備和其他永久性的建筑結(jié)構(gòu)等。對(duì)于每一種確定的資源裝備，按照?qǐng)D紙?jiān)O(shè)定比例，準(zhǔn)備好同比例尺寸的紙樣。

從最靠近顧客的點(diǎn)(通常是發(fā)貨點(diǎn))開始向上游工作，把算出的資源裝備的紙樣，順著混合產(chǎn)品的流程圖進(jìn)行布局。對(duì)可以使搬動(dòng)量最小，以及使產(chǎn)品從一個(gè)工位到另一個(gè)工位的流動(dòng)最正確化的所有想法，要加以檢驗(yàn)。對(duì)所有用于產(chǎn)品生產(chǎn)的輔助性夾具、支架和小車，都要制作相應(yīng)比例的紙樣，雖然它們本身并不是資源裝備。一定要為所需物料的搬動(dòng)留出容納的空間，例如自動(dòng)裝卸車的通道和大型的物料集裝箱。要把工位設(shè)計(jì)得緊湊些，但是對(duì)操作人員，要盡可能符合人機(jī)工程學(xué)的要求。

最正確生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)必須不受當(dāng)前遺留的工作流的限制。頭腦里要考慮到“界標(biāo)〞，布局時(shí)應(yīng)該在沒有障礙的為理想的生產(chǎn)線準(zhǔn)備干凈的空地上。最正確的布局可能會(huì)建議橫穿一條現(xiàn)有的通道。通道并不是一種界標(biāo)!要牢記OSHA(職業(yè)平安與衛(wèi)生條例)的規(guī)定，以及環(huán)境與平安性的考慮，最正確精益方案的車間場(chǎng)地布局，應(yīng)該優(yōu)先于先前任何主觀武斷的阻塞性布置。

如果錢不成問題，就可搬動(dòng)任何東西和每一樣?xùn)|西。作為一個(gè)實(shí)際問題，有一些物件的搬動(dòng)，也許是太昂貴而負(fù)擔(dān)不起的。對(duì)于某些搬動(dòng)來說，從投資的回收看來，搬動(dòng)到新的地方就不能認(rèn)為是正確的。具體的實(shí)例包括：安裝在經(jīng)過特別工程設(shè)計(jì)的混凝土底座上的重型車床、污穢而危險(xiǎn)的工序、需要特殊通風(fēng)或維護(hù)要求的EPA(工程實(shí)踐修正)工序，或吵鬧的工序等。應(yīng)該將實(shí)用而價(jià)格恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ扑]給最后的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，以便使精益生產(chǎn)管理方法的作用到達(dá)最大限度，并且顯得通情達(dá)理。

在結(jié)束布局時(shí)，所有這些問題都應(yīng)該考慮到。在完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)的全體成員，都必須同意新的生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)。程序指導(dǎo)委員會(huì)還必須對(duì)新的精益生產(chǎn)線的布局，給予批準(zhǔn)和簽字。然后，應(yīng)該把采用資源裝備的紙樣所進(jìn)行的紙張布局，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粡堈降钠髽I(yè)布置圖，這通常要由生產(chǎn)或設(shè)備工程師，使用CAD系統(tǒng)來進(jìn)行。根據(jù)最后的布局，必須制訂安裝生產(chǎn)線的設(shè)備方案。這通常涉及風(fēng)道的設(shè)置和電線的布線、鉗工桌的重新搬動(dòng)，以及和索具公司和其他承包人簽合同等。如果新的布局需要生產(chǎn)關(guān)停一段時(shí)間，也必須對(duì)關(guān)停和重新布局制訂方案。

工場(chǎng)規(guī)劃布局較為復(fù)雜，沒有統(tǒng)一的模式，還是要看我們的具體情況，以下思路僅供參考：1：根本思路〔以流水線、或形成一個(gè)流生產(chǎn)型態(tài)為例子〕1〕確定廠房的平面圖〔尺寸〕；2〕產(chǎn)品的工藝流程圖、生產(chǎn)線布置圖、生產(chǎn)單元布置圖、周轉(zhuǎn)庫〔店鋪〕布置圖、成品庫布置圖、原料庫等〔布置圖均核算占用面積〕；3〕確定車間大物流、分割生產(chǎn)單元位置、確定車間通道及物流方式〔筆直流為宜〕；4〕按分割好的位置、物流型態(tài)，擺放生產(chǎn)單元〔一條線一條線的布置〕、店鋪布置；破5〕羊核算閣車間朗能耗博〔水帖、電希、氣稻、油棒等〕選，規(guī)便劃設(shè)死計(jì)總陣橋架心，生杏產(chǎn)線怠橋架吼，按庭橋架也要求網(wǎng)施工變；決6〕址期間捏還要棗關(guān)注細(xì)車間宵排污練、排閥氣、省車間蹤輔助飼設(shè)施糕位置園等〔蝕如計(jì)碎量室絹、車煤間現(xiàn)勝場(chǎng)辦燭公室咸、設(shè)毒備保貴全備酒品室躺、模野具庫盾房、突模具擔(dān)保全閣區(qū)域逝、車扁間垃襖圾廢鍋料置塘場(chǎng)等薪〕。次悟2：廣工場(chǎng)啦規(guī)劃崇要求件凱1〕丙向政鑼府規(guī)催劃部三門提漢出申索請(qǐng)，那么并確然保后秤期驗(yàn)相收通紐過〔蔽廠房弟高度己、設(shè)尸計(jì)圖純、鍋鍛爐房雄、配驅(qū)電、焦行車棕、排蹦污、較噪音蛾等〕洗；別2〕酸物流繁要求當(dāng)盡可連能的復(fù)筆直熊流，惜防止?fàn)钗闪髯R(shí)、交型叉流忽；燥3〕測(cè)庫房院的大孟小、姨生產(chǎn)簡(jiǎn)線的說數(shù)量斜、生溪產(chǎn)區(qū)燙域的認(rèn)面積定是通粉過嚴(yán)老密的監(jiān)產(chǎn)能描核算燒決定逝的；導(dǎo)挽4〕臟如果呼有大津型鍛抱造設(shè)喜備要父考慮疤設(shè)置可減震絨帶〔烤如大秋型沖輸床、限鍛造肅設(shè)備弊等〕銀；葡5〕吸帶有握油煙茂粉塵巡的車籍間〔犧或工接序〕節(jié)一般服要求槐設(shè)置猜在靠埋近西洲北角痕，并雞做好流排污束、排款塵設(shè)卷施的刷安裝漫；裳6〕莖從某菊種意召義上役講現(xiàn)界場(chǎng)管報(bào)理是協(xié)設(shè)計(jì)過出來鈔的，衡車間亂規(guī)劃湯的好污，非熱常有鼠利于及后期數(shù)運(yùn)作哲時(shí)的統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)蕉管理池；茶以上麗，是伐車間姑規(guī)劃搞布局尤中一蘋些最幸根底延的思典路、巷要求掉，僅檢供參釀考！兵這是顆一個(gè)積非常恥有趣紅的問那題，吧精益桶生產(chǎn)乏的變緣革過耽程中候，無蔥論是涂對(duì)現(xiàn)貓有廠丙房，造還是褲新建壘廠房嘉，都慚牽涉蜓到整朗體布利局的蒙重新進(jìn)規(guī)劃采。舊洪廠房累的規(guī)動(dòng)劃會(huì)旅遇到紐很多提的限茅制，建但針燕對(duì)新梨廠房薪，是導(dǎo)最好僻的機(jī)恩會(huì)，娃可以捧從一喘開始碰就按免VS失M的迫方向染進(jìn)行侄規(guī)劃屢，從堡而避逃免今堡后的元修改繼與反解復(fù)。坡我有屋幾個(gè)放客戶伍，精擺益推吹行到臉一定涉程度掙以后腿，企碗業(yè)需牙要搬徹進(jìn)新指工廠枯，我家都是擊以一象個(gè)樣裁板工螞廠的盈要求桂來幫沸助他鉆們做室整體肢布局靠。下隔面是識(shí)我的婚一些家經(jīng)驗(yàn)戲：姨1〕越水電堅(jiān)氣必競(jìng)須走鳴橋架虜，預(yù)淺留接菜口，賠底下置不應(yīng)死有任敵何障沸礙；置便于攀設(shè)備下搬遷朗、安欲裝，旨保障訪物流月通暢著；鏈2〕斜充分酒考慮浩好廠徑房?jī)?nèi)柱所需滔要的頁功能矩區(qū)〔域現(xiàn)場(chǎng)劈辦公抓室、瑞會(huì)議雁室、結(jié)培訓(xùn)解室、會(huì)各類鏟庫房顏、測(cè)遠(yuǎn)量室濫、員害工休領(lǐng)息區(qū)淚、廁籌所等談〕，販并確楚定大辦小及突最適獸合的競(jìng)位置冶〔按丈規(guī)劃宇產(chǎn)能冷要求么，要厲有可賞延展廊性〕因；嗎3〕尊辦公抹區(qū)應(yīng)嚷采用葉大辦木公室鼓，不土要隔謎成小杜間，憂采用殿Gl箱as舞s鳳Wa允ll屑模式末管理先，可刻方便售內(nèi)部刑溝通謹(jǐn)并服葉務(wù)現(xiàn)趁場(chǎng)；滴庫房浴盡量讓不要蝕采用束固定昨墻體掉結(jié)構(gòu)什，而善采用淹綠籬板，保夜證物懂流通機(jī)暢；歇于4〕挑生產(chǎn)誰區(qū)充廉分考熔慮物頂流方藏向及浙參觀糠路線劈，按布群組綿進(jìn)行博布置藍(lán)；〔脆最好帳采用獄紙板雖模擬縣，將飾廠房而及所碰有設(shè)傍備均灶按比林例縮訴小，末在看停板上法進(jìn)行寸布局濁、優(yōu)滲化，層一旦菜確定稼，作品為今乳后設(shè)舟備布康局及獸搬遷合的依情據(jù)〕貓。偵5〕筍團(tuán)隊(duì)城的作咐用是獸巨大庸的，謊做整亡體布駱局時(shí)娛，要渾讓各嗽部門半負(fù)責(zé)魂人參再加，流將大我家的保意見期綜合稱起來槐，建苦立多祖套方懶案，雪再進(jìn)己行整阻合，某一定霸可以殼得到咬最正確糠方案址；殲當(dāng)然捷做新脾廠房扶布局見還有芒很多離其他首方面朝要考去慮的褲問題抱，在賠此不貿(mào)一一私枚舉績(jī)，歡炒迎相愿互討碑論！短有些蕩經(jīng)驗(yàn)究和大煤家討逐論一濃下袋我記簡(jiǎn)得之顆前的同一個(gè)敢參謀搏和我伸們說前過一幸個(gè)比尖例5籍:3旋:2例，生械產(chǎn)面耀積：踢物流膊面積宮：人事員活刪動(dòng)〔捕走道營(yíng)等等霜〕面宵積鞋當(dāng)然愛具體潛到各辜工位歸可能戲有不絹一樣酷的做姜法度我覺耳得之萌前的援流水攻線相筍對(duì)好卷設(shè)計(jì)惑，但屆是現(xiàn)正在的區(qū)工廠色設(shè)計(jì)瑞的就畫很糟案糕，果據(jù)說爪還是默很多包美國(guó)率的專窄家設(shè)桶計(jì)的封，所癥以考巧量一壇下未樂來的掀開展叫還是慌有必雨要的再，不推然之緊前的否設(shè)計(jì)臉就只振能滿禍足1司年就類給后斃人造櫻孽了貨

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◆統(tǒng)一，即目視管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象。

◆簡(jiǎn)約，即各種視覺顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然。

◆鮮明，即各種視覺顯示信號(hào)要清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看得見、看得清。

◆實(shí)用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實(shí)效。

◆嚴(yán)格，即現(xiàn)場(chǎng)所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰清楚。周期和價(jià)值流分析價(jià)值流分析是識(shí)別價(jià)值流的方法，先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價(jià)值流圖，再以客戶的觀點(diǎn)分析每一個(gè)活動(dòng)的必要性。它是從接受訂單到執(zhí)行生產(chǎn)方案發(fā)貨的信息流；從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流；從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。價(jià)值流分析成為實(shí)施精益思想最重要的工具。應(yīng)用于下訂單、生產(chǎn)方案、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成品、運(yùn)輸整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。KANO模型在實(shí)際操作中，企業(yè)首先耍全力以赴地滿足顧客的根本型需求，保證顧客提出的問題得到認(rèn)真的解決，重視顧客認(rèn)為企業(yè)有義務(wù)做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實(shí)現(xiàn)顧客最根本的需求滿足。然后，企業(yè)應(yīng)盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)性因素。提供顧客喜愛的額外效勞或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和效勞優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并有所不同，引導(dǎo)顧客加強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的良好印象，使顧客到達(dá)滿意。最后爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)顧客的興奮型需求，為企業(yè)建立最忠實(shí)地客戶群。海因里奇原那么“海因里希法那么〞是美國(guó)著名平安工程師海因里希提出的300∶29∶1法那么。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)提出的法那么。這個(gè)法那么意思是說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有300個(gè)隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。'海因里奇原那么〔HeinrichPrinciple〕教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢?yán)重平安事故的根本原因，就必須對(duì)最小的平安隱患予以重視。同樣的原那么也適用現(xiàn)場(chǎng)改善，消除浪費(fèi)和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)改善需要每個(gè)人對(duì)最小的問題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時(shí)防止對(duì)異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。大野耐一圈大野拿粉筆在地上畫個(gè)圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知。“站在圈內(nèi)〞的練習(xí)是培訓(xùn)員工識(shí)別浪費(fèi)非常有效的方法，為團(tuán)隊(duì)主管的日常改良提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時(shí)間有限的高級(jí)主管提供了解現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)機(jī)。當(dāng)你花上一段時(shí)間站在現(xiàn)場(chǎng)的大野耐一圈內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。帕累托圖1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法那么為我們簡(jiǎn)化了世界，或稱為帕累托原那么。通常采用帕累托圖來表達(dá)。應(yīng)用要點(diǎn)：1、帕累托圖要留存，把改善前與改善后的排列圖排在一起，可以評(píng)估出改善后果。2、分析帕累托圖只要抓住前面的2-3項(xiàng)就可以。3、帕累托圖的分類工程不要太少，5-9項(xiàng)較適宜。4、作成的帕累托圖如果發(fā)現(xiàn)各工程分配的比例差不多時(shí)，帕累托圖失去意義，與帕累托圖法那么不符。5、帕累托圖是管理手段而非目的，如果數(shù)據(jù)工程已經(jīng)很清楚者，那么無需再浪費(fèi)時(shí)間制作帕累托圖。6、其他工程如果大于前面幾項(xiàng)，那么必須分析加以層別，檢討其中是否有原因。7、帕累托圖分析的主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題重點(diǎn)而采取對(duì)策，但如果第一項(xiàng)依靠現(xiàn)有條件很難解決，或即使解決花費(fèi)很大，得不償失，可以避開第一項(xiàng)，從第二項(xiàng)入手。魚骨圖使用步驟：(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次〔連續(xù)問五個(gè)問題〕；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。甘特圖是在1917年由亨利·甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡(jiǎn)單，根本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(工程)，線條表示在整個(gè)期間上方案和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地說明任務(wù)方案在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與方案要求的比照。甘特圖包含以下三個(gè)含義：1、以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)；2、現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法；3、構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)。甘特圖具有簡(jiǎn)單、醒目和便于編制等特點(diǎn)，在企業(yè)管理工作中被廣泛應(yīng)用。甘特圖按反映的內(nèi)容不同，可分為方案圖表、負(fù)荷圖表、機(jī)器閑置圖表、人員閑置圖表和進(jìn)度表等五種形式。戴明環(huán)戴明環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀(jì)50年代初提出的，所以又稱為“PDCA〞循環(huán)。PDCA循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：1、大環(huán)帶小環(huán)。2、階梯式上升。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。田口方法田口玄一教授采用費(fèi)雪的試驗(yàn)設(shè)計(jì)的思想來設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗(yàn)設(shè)計(jì)中，重復(fù)試驗(yàn)之間的變異被認(rèn)為是無益的，實(shí)驗(yàn)者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。田口方法是一門實(shí)用性很強(qiáng)的技術(shù)，在生產(chǎn)實(shí)踐中特別是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中顯示出強(qiáng)大的生命力,其魅力主要表現(xiàn)為：(1)提高產(chǎn)品科技含量，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。通過采用田口方法可改變企業(yè)一味引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備的狀況，增強(qiáng)二次創(chuàng)新能力，進(jìn)而提高產(chǎn)品開發(fā)能力。(2)可縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加速產(chǎn)品更新?lián)Q代。應(yīng)用田口方法可在質(zhì)量管理中提高生產(chǎn)率，收到事半功倍的效果。(3)應(yīng)用田口方法創(chuàng)名牌。使用田口方法的三次設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品穩(wěn)健性好，抵御外界干擾的能力強(qiáng)，波動(dòng)小，質(zhì)量可靠，易于創(chuàng)出知名產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)，打出自己的品牌。(4)應(yīng)用田口方法創(chuàng)效益。田口方法用廉價(jià)的三等品零件組裝一等品整機(jī)，真正做到了價(jià)廉物美，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更上一個(gè)臺(tái)階。馬斯洛需求層次生理需求〔psysiologicalneeds〕、平安需求〔safetyneeds〕、愛與歸屬的需求〔loveandbelongingneeds〕、尊重需求〔esteemneeds〕、自我實(shí)現(xiàn)的需求〔self-actulizationneeds〕，根據(jù)馬斯洛的解釋，各種需求層次之間存在有以下的關(guān)系和特點(diǎn)：1.各層需求之間不但有上下之分，而且有前后順序之別；2.較高層次的需求是后來才開展出來的，就像生物的進(jìn)化一樣；3.需求的層次愈高，其完全存在的可能性較低，這種需求容易消失，同時(shí)相伴的酬賞延遲也較沒關(guān)系；4.生活在高需求層次的人意味著其物質(zhì)性的事物較充分，較長(zhǎng)壽，較少生病，睡得較好，胃口較佳；5.高層次的需求強(qiáng)度較弱；6.高層次需求得來的滿足是較為主觀的，如非常幸福，心情十分平穩(wěn)，內(nèi)在生活非常富裕等；7.當(dāng)個(gè)人的環(huán)境〔經(jīng)濟(jì)、教育等環(huán)境〕較好時(shí)，個(gè)人較易滿足高層次的需求；8.當(dāng)個(gè)人滿足其高層次需求之后，個(gè)人愈可能接近自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。奧巴量尺一位身高四英尺〔約1.3米〕名叫奧巴的日本精益專家，他以堅(jiān)持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法那么〞或“1.3米法那么〞?，F(xiàn)場(chǎng)目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)StandardizedWork將企業(yè)里有各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些標(biāo)準(zhǔn)形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)〔或稱標(biāo)準(zhǔn)書〕。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)那么稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是作為工廠實(shí)現(xiàn)精益管理的根底，是現(xiàn)場(chǎng)制造管理走向世界級(jí)管理的優(yōu)秀路徑。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不僅使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，它更是提高了制造的整體水平，在產(chǎn)品質(zhì)量、本錢和交貨期方面，都有顯著的改善。IE手法工業(yè)工程〔IndustrialEngineering﹐簡(jiǎn)稱I.E.〕是對(duì)人員、物料及設(shè)備等，從事整個(gè)系統(tǒng)之設(shè)計(jì)改良及運(yùn)用的一門科學(xué)。它利用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)及技巧，并利用工程分析與設(shè)計(jì)的原理和方法，來規(guī)劃、預(yù)測(cè)，并評(píng)估由此及其有關(guān)系統(tǒng)中所獲得的效果。應(yīng)用于制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種工程工序、生產(chǎn)動(dòng)作、搬運(yùn)與布置、時(shí)間分析。是透過工程途徑〔engineeringapproach〕，應(yīng)用科學(xué)上及工程上之方法與技術(shù)，考慮人員、機(jī)器、設(shè)備、制程、方法、時(shí)間等因素來解決管理上遭遇的問題。SMED〔快速換型〕〔SMED〕SingleMinuteExchangeofDie，是一種以團(tuán)隊(duì)工作為根底的工作改良方式，可顯著地縮短機(jī)器安裝、設(shè)定換模所需的時(shí)間。換模時(shí)間是指介于一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的最后一件合格品和下一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的首件合格品之間的時(shí)間。應(yīng)用于提高機(jī)器生產(chǎn)方案的彈性，從而可以降低各種庫存需求；可以更少的庫存T更少的時(shí)間T更低的庫存本錢；可以較小的批量生產(chǎn)，防止大量不良品的產(chǎn)生，提高品質(zhì)；可以降低前置時(shí)間，而前置時(shí)間是提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；可實(shí)現(xiàn)較頻繁的換模，從而更具有彈性；準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送，提高顧客滿意度，增加利潤(rùn)。TPM〔全員生產(chǎn)維護(hù)〕TPM〔TotalProductiveMaintenance〕，以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體制為目標(biāo)，從生產(chǎn)系統(tǒng)得整體出發(fā)，構(gòu)筑能防止所有能耗〔災(zāi)害、不良、故障等〕發(fā)生的機(jī)制，在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團(tuán)活動(dòng)，最終到達(dá)0損耗的目的。在設(shè)備綜合效率方面，追求時(shí)間效率、運(yùn)行效率和產(chǎn)品合格率的綜合效果。特別是以機(jī)器設(shè)備居多的工廠，TPM更是提升制造能力的有力武器。作為精益生產(chǎn)的一局部，TPM追求的終極目標(biāo)為零故障、零不良、零事故。PokaYoke(防過失系統(tǒng))poka-yoke(發(fā)音POH-kahYOH-kay-防止錯(cuò)誤的日語)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防〔mistake-proofing〕，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤)。在作業(yè)過程中，作業(yè)者不時(shí)會(huì)因疏漏或遺忘而發(fā)生作業(yè)失誤，由此所致的質(zhì)量缺陷所占的比例很大，如果能夠用防錯(cuò)法防止此類失誤的發(fā)生，那么質(zhì)量水平和作業(yè)效率必會(huì)大幅提高。

1、防錯(cuò)法意味著“第一次把事情做好

2、提升產(chǎn)品質(zhì)量，減少由于檢查而導(dǎo)致的浪費(fèi)

3、消除返工及其引起的浪費(fèi)PullSystem(拉動(dòng)系統(tǒng))企業(yè)以訂單的要求為出發(fā)點(diǎn)即要求企業(yè)由后向前全面安排生產(chǎn)后一道生產(chǎn)程序決定前一道生產(chǎn)程序的內(nèi)容。一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。適用于小批量多品種的生產(chǎn)方式。核心就是一個(gè)目標(biāo)管理問題，當(dāng)我們我了目標(biāo)——就是一個(gè)訂單，我們?nèi)绻ネ瓿桑鯓咏M織，層層拉動(dòng)，完成目標(biāo)——完成訂單。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無論是否在同一個(gè)工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供給商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。VSM〔價(jià)值流圖分析〕價(jià)值流圖〔valuestreammapping〕是是用一張紙、一支筆順著物料和信息的流程收集關(guān)鍵數(shù)據(jù)，表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表，并進(jìn)行分析的工具。它有助于全面觀察和理解產(chǎn)品通過價(jià)值流過程時(shí)的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)，以及其中的增值和非增值活動(dòng)，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，更容易找出問題所在。為改善活動(dòng)定下一個(gè)藍(lán)圖和方向。同時(shí)也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的時(shí)機(jī)。價(jià)值流圖還可以防止只應(yīng)用個(gè)別的精益工具，進(jìn)行局部、孤立的改善。通過繪制現(xiàn)狀圖，設(shè)計(jì)理想狀態(tài)圖并盡快付諸實(shí)施，通過這種方法，可以全面的改善價(jià)值流，從而為客戶和供給商帶來最大的利益。應(yīng)用于分析企業(yè)生產(chǎn)流程，即從供給商出貨起到顧客收貨為止的整個(gè)價(jià)值流的分析和改善。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括：從概念到設(shè)計(jì)和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到方案、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和效勞過程。在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，產(chǎn)品增值比率，交貨時(shí)間，工廠場(chǎng)地利用面積方面，將會(huì)產(chǎn)生顯著的改善效果。?明確改善目標(biāo)，使公司的收效更大和更耐沖擊；?對(duì)物料流和信息流的關(guān)系有更好的理解；?使全部生產(chǎn)流程的改善透明化，替代只實(shí)現(xiàn)單一過程的改善；?通過物料流和信息流從“大門到大門〞的形式建立起實(shí)施精益的有效根底；?給操作員、工程師和管理者提供一個(gè)共同的語言和工作程序，來進(jìn)行持續(xù)改善。SIPOC流程圖SIPOC〔SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER〕〔供給商，流程輸入，流程，流程輸出，顧客確認(rèn)〕圖是用于過程管理和改良的一門最常用的技術(shù)，經(jīng)常作為識(shí)別核心過程的首先方法。SIPOC圖能在一張簡(jiǎn)單的圖是展示出一組跨職能部門界限的活動(dòng)。不管一個(gè)組織的規(guī)模有多大，SIPOC圖都可以用一個(gè)框架來勾畫其業(yè)務(wù)流程。有助于保持“全景〞視角，還可以向全景中增加附加細(xì)節(jié)。流程圖認(rèn)清企業(yè)的工作過程和流程中的問題。改善工作流程，去除無價(jià)值的工作任務(wù)并縮短周期時(shí)間。通過流程分析發(fā)現(xiàn)問題“找出瓶徑〞減少以至徹底消除流程中的“無價(jià)值活動(dòng)〞監(jiān)督`循環(huán)，提升生產(chǎn)效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。單件流〔Onepieceflow〕單件流包括幾個(gè)要素：

1.每次生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移一個(gè)、或一個(gè)固定的小批量〔如一箱〕零件；

2.盡可能的連續(xù)流動(dòng)

3.上下工序剛剛好的銜接。適用于：1.簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)的方案和調(diào)度管理2.管理決策下放，提高例外事件的響應(yīng)速度，發(fā)揮職工的創(chuàng)造性

3.及時(shí)的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，防止成批不合格品的出現(xiàn)

4.縮短生產(chǎn)提前期

5.減少庫存和在制本錢

6.減少工作地占用的面積柔性化生產(chǎn)柔性生產(chǎn)方式的含義主要包括兩個(gè)方面：生產(chǎn)量的柔性和時(shí)間的柔性。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間。柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴(yán)格的訂單生產(chǎn)。1.生產(chǎn)量的柔性工廠在組織生產(chǎn)前通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求量，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。但是，由于市場(chǎng)需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力很難與市場(chǎng)的實(shí)際需求完全吻合，這就需要設(shè)計(jì)柔性的生產(chǎn)量。2．時(shí)間的柔性當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整是需要一定時(shí)間的。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時(shí)間來完成生產(chǎn)能力的變化。因此，柔性的生產(chǎn)方式還表達(dá)在時(shí)間的柔性上。通過對(duì)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排的柔性化，就可以使這兩種方式并行存在，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動(dòng)也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動(dòng)具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。需要注意的是，JIT與勞動(dòng)市場(chǎng)的自由化是相互配套的，沒有自由勞動(dòng)力的交換市場(chǎng)，JIT的柔性化是不可想象的。Takt節(jié)拍takt是一詞是德語的指揮,用以調(diào)節(jié)演奏的節(jié)奏，T/T節(jié)拍時(shí)間﹐根據(jù)客戶需求量與工廠可供時(shí)間所得之生產(chǎn)節(jié)拍，即是瓶頸站時(shí)間也是可滿足客戶需求的生產(chǎn)節(jié)拍。1.生產(chǎn)節(jié)拍對(duì)生產(chǎn)的作用首先表達(dá)在對(duì)生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制，通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比擬分析，在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，可以明確需要改良的環(huán)節(jié)，從而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行調(diào)整。2.生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)用的另一個(gè)作用是能夠有效防止生產(chǎn)過剩造成的浪費(fèi)和生產(chǎn)過遲造成的分段供給不連續(xù)問題，并確定工序間的標(biāo)準(zhǔn)手持品數(shù)量。3.生產(chǎn)節(jié)拍的使用將會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)規(guī)律化，到達(dá)生產(chǎn)活動(dòng)的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)定置管理，并作為現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率改善的依據(jù)。OEE設(shè)備綜合利用率國(guó)際上對(duì)OEE的定義為：OEE是OverallEquipmentEffectiveness〔全局設(shè)備效率〕的縮寫，它由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵要素組成，即：

1.可用率=操作時(shí)間/方案工作時(shí)間

2.表現(xiàn)性=理想周期時(shí)間/〔操作時(shí)間/總產(chǎn)量〕=〔總產(chǎn)量/操作時(shí)間〕/生產(chǎn)速率

3.質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量

質(zhì)量指數(shù)考慮質(zhì)量的損失，它用來反映沒有滿足質(zhì)量要求。實(shí)踐證明OEE是一個(gè)極好的基準(zhǔn)工具，通過OEE模型的各子項(xiàng)分析，它準(zhǔn)確清楚地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進(jìn)行那些改善工作。長(zhǎng)期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)行改良和跟蹤。到達(dá)提高生產(chǎn)效率的目的，同時(shí)使公司防止不必要的消耗。均衡化生產(chǎn)即在向前工序領(lǐng)取零件時(shí)應(yīng)均衡的使用各種零部件，實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，防止可能出于每一時(shí)間段內(nèi)集中領(lǐng)取或生產(chǎn)同一種零件，而造成前、前方工序的閑忙不均，及由此引起的生產(chǎn)混亂。生產(chǎn)均衡化的好處：1.零部件的使用量安定化2.負(fù)荷安定化3.庫存減少4．應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力提高看板管理〔kanban〕看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。一旦主生產(chǎn)方案確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉(cāng)庫管理部門、采購(gòu)部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的開展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。1.生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令2.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送3.進(jìn)行“目視管理〞的工具4.改善的工具TQM就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動(dòng)。為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后效勞，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系?？s短總運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低質(zhì)量所需的本錢縮短庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤(rùn)貨

源——黑單元叉生產(chǎn)棒〔c套el哲l款pr殿od到uc革ti芳o(jì)n擱〕是鍛一種盲生產(chǎn)跨線設(shè)匹置方稻法，己指生貍產(chǎn)線絹按照列流程酒布局棚成一鼻個(gè)完樣整的懇作業(yè)菜單元膀，作輩業(yè)員踢在單誼元內(nèi)譯進(jìn)行拌目標(biāo)賴為“標(biāo)一個(gè)搏流〞寨的作爸業(yè)，肚被譽(yù)爽為“非看不或見的島傳送戲帶〞懂。紫單元豬生產(chǎn)付最大氏優(yōu)點(diǎn)董就是匹機(jī)動(dòng)風(fēng)、靈咬活，協(xié)在產(chǎn)旱量高味的時(shí)涌候重鎮(zhèn)新增偽加單想元，卵產(chǎn)量孕低時(shí)呀候減徒少單浙元，收以適珠應(yīng)多浮變的鋼市場(chǎng)鍬需求鋒。仆

馳

巴單元?jiǎng)┥a(chǎn)刑的三瞧種類布型：

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別屋臺(tái)幫式作遍業(yè)方饞式：議一人忠完結(jié)

構(gòu)生產(chǎn)盆布局斥：U堂型布脖局，止可以池縮短頑員工礙從最虧后一屠個(gè)工仍序走舅到第高一個(gè)擠工序睬的距緒離，寄減少糕員工纏空走鑄浪費(fèi)帥。

糾物料血流動(dòng)籌：?jiǎn)五X件流

墳優(yōu)點(diǎn)古：平險(xiǎn)衡率慢10心0%

衡缺點(diǎn)撇：設(shè)錄備投告資大功；對(duì)屑員工歡技能臭要求定高布計(jì)2、坑逐兔碗式旺篇定義圾：逐屋兔式絨仍然俯采用開一人盤完結(jié)敬式作顆業(yè)，開但是栗多人就共用街一條興生產(chǎn)茅線，話作業(yè)籮并不發(fā)進(jìn)行劣工序快分割次，而糾是你鎮(zhèn)追我冷趕得范進(jìn)行影作業(yè)連。

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各優(yōu)點(diǎn)荒：設(shè)汗備投玩資少唱；對(duì)撿員工斃技能加要求光低；

煌缺點(diǎn)揀：生得產(chǎn)線扶平衡瓶不夠勻高。贈(zèng)

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游1咳、消脈除了鴿過量征生產(chǎn)雁而出勸現(xiàn)的捷混亂喬；

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凈PM科C〔魂P(guān)r屈od沸uc愁ti璃on芬M納at有er糠ia摩l槳Co式nt童ro負(fù)l〕冶，即壟生產(chǎn)勾及物燥料控糖制，衛(wèi)通常爛分為印PC難和M肺C兩伯個(gè)部典分。待PC蜜指生亂產(chǎn)控統(tǒng)制或優(yōu)生產(chǎn)乓管制判，主譽(yù)要職常能是五生產(chǎn)鳥的計(jì)戲劃與蘇生產(chǎn)科的進(jìn)驚度控歇制；工MC左指物怕料控越制，麗主要椅職能歡是物穿料計(jì)玉劃、船請(qǐng)購(gòu)布、物排料調(diào)廢度、姻物料革的控狹制〔叨壞料畢控制得和正以常進(jìn)山出用蹦料控毛制〕倉(cāng)等。

PMC主要用于生產(chǎn)與物料控制、生產(chǎn)方案控制、物料管理與庫存控制、物料方案與倉(cāng)儲(chǔ)管理等。

PMC常見問題

1、問：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以防止的，要如何改良工作方式，與供給商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月〔或每周〕浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。

要知道，企業(yè)開展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來說，都是件很痛苦的事。

2、問：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行方案。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？

答：其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

①首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的比照。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。

②其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要〞上，而是讓別人感覺到你“一定要〞。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以表達(dá)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你時(shí)機(jī)讓你好好去試試呢。

③業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。

另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備屢次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。

3、問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？

答：首先講一下對(duì)物料的了解。但凡從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。

①通過公司現(xiàn)有的物料清單〔BOM〕；

②通過公司現(xiàn)有的工程資料；

③通過開發(fā)部的相關(guān)資料；

④如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；

⑤到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫現(xiàn)場(chǎng)去了解；

⑥方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；

⑦如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否那么可能會(huì)吃官司；

⑧查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。

從你上面所說的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。

對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。

4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感謝！

答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易鯥E工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。

我這里講個(gè)比擬原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比擬成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。

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班組建設(shè)：在班組里充分使用現(xiàn)場(chǎng)的管理工具，把班組打造成標(biāo)準(zhǔn)化的最小組織單位。華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢培訓(xùn)通過現(xiàn)場(chǎng)管理工具運(yùn)用，使班組的產(chǎn)量〔P-Production、質(zhì)量〔Q-Quality〕、本錢〔C-Cost〕、交貨期〔D-Delivery〕、平安〔S-Safety〕、士氣、勞動(dòng)情緒〔M—Morale〕全面提升。

班組建設(shè)主要存在問題

班組建設(shè)很大程度受公司根本情況的影響，要做好班組建設(shè)，首先要解決好公司班組建設(shè)存在問題：

1、對(duì)班組建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)缺乏。只注重生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)指標(biāo)和平安生產(chǎn)的完成，無視班組管理，班建臺(tái)賬流于形式。

2、班組長(zhǎng)素質(zhì)參差不齊，綜合素質(zhì)不高。

3、未能建立有效的制度化管理，考核制度不落實(shí)。

4、創(chuàng)立和諧班組的氣氛不濃，班組親和力不高，凝聚力不強(qiáng)，缺乏戰(zhàn)斗力。

如何加強(qiáng)班組建設(shè)

1、制定好班組建設(shè)的總體目標(biāo)

搞好班組建設(shè)工作的首要任務(wù)是制定好班組建設(shè)的總體目標(biāo)。該目標(biāo)要緊緊圍繞電力企業(yè)的中心工作和奮斗目標(biāo)，要結(jié)合本班組的性質(zhì)、特點(diǎn)、所處的環(huán)境等條件，要充分考慮班組的組織機(jī)構(gòu)、平安生產(chǎn)目標(biāo)、根底管理目標(biāo)、工作質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的要求。有了總體目標(biāo)，班組建設(shè)工作才能有條不紊地進(jìn)行。

2、選配好班組建設(shè)的組織者

班組建設(shè)要靠人去實(shí)施，班組長(zhǎng)是“兵頭將尾〞，班組的一切工作都要靠他來組織實(shí)施，因此選配好班組長(zhǎng)非常重要。

3、努力提高職工對(duì)班組建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)

有些職工認(rèn)為，身處班組就是身處企業(yè)的最低層，班組建設(shè)的好壞與已無關(guān)，整日不思進(jìn)取，上級(jí)叫干啥就干啥，工作無起色，甚至還出平安生產(chǎn)責(zé)任事故。對(duì)于這些職工要努力提高他們對(duì)班組建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)。增強(qiáng)職工的主人翁責(zé)任感，明確班組建設(shè)的重要性，激發(fā)職工搞好班組建設(shè)的積極性。

4、建立健全班組的各項(xiàng)規(guī)章制度

班組要結(jié)合自身的特點(diǎn)制定一系列規(guī)章制度。這些制度要在對(duì)本班組的各項(xiàng)工作進(jìn)行深入、細(xì)致、有針對(duì)性的研究之后，通過集體的智慧來制訂。所訂出的制度應(yīng)切實(shí)可行、非常細(xì)化、具有可操作性。

5、認(rèn)真貫徹落實(shí)班組的各項(xiàng)規(guī)章制度

發(fā)揮班組長(zhǎng)的帶動(dòng)作用，充分發(fā)揮班組“五大員〞(平安員、政治宣傳員、技術(shù)培訓(xùn)員、考勤員、材料員)的作用，班組在執(zhí)行規(guī)章時(shí)要突出“嚴(yán)〞字。

6、定期對(duì)班組建設(shè)工作進(jìn)行總結(jié)分析

班組建設(shè)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的艱巨的任務(wù)，是企業(yè)管理中一個(gè)永恒的課題，作為班組長(zhǎng)要按班組建設(shè)的總體目標(biāo)定期對(duì)班組的建設(shè)工作進(jìn)行總結(jié)分析，要善于更新觀念，用辨證的觀點(diǎn)來分析出現(xiàn)的新情況和新問題。對(duì)不合時(shí)宜的工作目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修改，使班組建設(shè)不斷朝著新的目標(biāo)邁進(jìn)。精益生產(chǎn)咨詢模塊6：生產(chǎn)效率提升2021-07-28點(diǎn)擊：1027華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源：

生產(chǎn)效率是指固定投入量下，制程的實(shí)際產(chǎn)出與最大產(chǎn)出兩者間的比率?？煞从吵鲞_(dá)成最大產(chǎn)出、預(yù)定目標(biāo)或是最正確營(yíng)運(yùn)效勞的程度。亦可衡量經(jīng)濟(jì)個(gè)體在產(chǎn)出量、本錢、收入，或是利潤(rùn)等目標(biāo)下的績(jī)效。

提高企業(yè)的生產(chǎn)效率方法

提高生產(chǎn)效率一直是生產(chǎn)型企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)老板關(guān)注的問題，但是想要真正提高企業(yè)的生產(chǎn)效率并沒有說的那么簡(jiǎn)單，在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，企業(yè)主都想通過提高生產(chǎn)效率來到達(dá)降低企業(yè)生產(chǎn)本錢的效果，但是想真正做好，必須狠下功夫。

精益生產(chǎn)可以說是當(dāng)今提高生產(chǎn)效率的為眾多公司所接受的管理方法，精益生產(chǎn)起源于日本豐田，是否天集團(tuán)由一家小企業(yè)開展成時(shí)間頂尖的汽車生產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要的法寶。實(shí)施精益生產(chǎn)主要有以下幾種方法：

方法一、聘請(qǐng)咨詢公司幫助，對(duì)于企業(yè)進(jìn)行整體改造。華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢咨詢培訓(xùn)公司具有最先進(jìn)的精益生產(chǎn)管理理念與經(jīng)驗(yàn)，能從根本上幫助企業(yè)解決生產(chǎn)過程中所遇到的各種問題，包括設(shè)備維護(hù)、本錢節(jié)儉、消除動(dòng)作浪費(fèi)、以及生產(chǎn)線的調(diào)整等等，幫助企業(yè)最好的實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)本錢的作用。

方法二、培養(yǎng)專業(yè)的精益生產(chǎn)人員，派專人或者團(tuán)隊(duì)進(jìn)行進(jìn)修，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理知識(shí)，在企業(yè)總不斷實(shí)踐，逐步實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的最終目的，另一種就是引進(jìn)專業(yè)的精益生產(chǎn)人員，幫助企業(yè)在各個(gè)方面進(jìn)行精益生產(chǎn)改善活動(dòng)。

方法三、和其他推行比擬好的企業(yè)組成戰(zhàn)略合作伙伴，幫助推行精益生產(chǎn)。

以上三種方法都能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，但是具體如何操作只能根據(jù)公司具體情況選出最正確的方法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。精益生產(chǎn)咨詢模塊7：?jiǎn)T工士氣提升2021-07-28點(diǎn)擊：1026華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源：

員工士氣是人力資源管理中的一個(gè)重要指標(biāo)，是指企業(yè)員工愿意努力工作的愿望強(qiáng)度和工作積極負(fù)責(zé)、創(chuàng)新和團(tuán)結(jié)合作的態(tài)度。良好的士氣是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本前提，也是發(fā)揮全體人員工作創(chuàng)造性的根本環(huán)境。

員工士氣的低落原因

1、控制過嚴(yán)，沒有工作地位。

2、缺乏工作溝通，缺乏工作認(rèn)可的回饋。

3、工作標(biāo)準(zhǔn)不合理，工作評(píng)估不到位。

4、干好干壞一個(gè)樣，薪金制度不合理。

5、提升政策，加薪模糊。

6、管理水平低、缺乏對(duì)管理的信任。

7、非公平的對(duì)待員工。

8、無工作平安感。

鼓勵(lì)員工士氣的十大法那么

1、親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對(duì)一地親自致謝或書面致謝。

2、花些時(shí)間傾聽員工的心聲。

3、對(duì)個(gè)人、部門及組織的杰出表現(xiàn)提供明確的回饋。

4、積極創(chuàng)造一個(gè)開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵(lì)新點(diǎn)子和積極的主動(dòng)性。

5、讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，以及討論每位員工在公司所有方案中所扮演的角色。

6、讓員工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決定。

7、肯定、獎(jiǎng)勵(lì)及升遷等，都應(yīng)以個(gè)人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為根底。

8、加強(qiáng)員工對(duì)于工作及工作環(huán)境的歸屬感。

9、提供員工學(xué)習(xí)新知及成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個(gè)人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。

10、慶祝成功——無論是公司、部門或個(gè)人的優(yōu)秀表現(xiàn)，都應(yīng)舉辦士氣鼓勵(lì)大會(huì)或相關(guān)活動(dòng)。精益生產(chǎn)咨詢模塊8：現(xiàn)場(chǎng)IE改善2021-07-28點(diǎn)擊：1053華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源：

——借鑒、運(yùn)用美國(guó)精益生產(chǎn)研究協(xié)會(huì)系統(tǒng)的精益管理知識(shí)，華商永續(xù)幫客戶提高內(nèi)部運(yùn)作的過程價(jià)值，持續(xù)消除在工廠中常見的人、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、管理、品質(zhì)方面的浪費(fèi)；實(shí)現(xiàn)“以最小的投入，創(chuàng)造最大的效益〞的管理目標(biāo)；同時(shí)幫您掌握IE改善的幾種行之有效的方法，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增值最終向客戶提供完美的效勞。

IE的作用：

1.提高效率〔作業(yè)效率、設(shè)備效率、流程效率、搬運(yùn)效率……〕

2.降低本錢〔人工本錢、材料本錢、輔料本錢、管理本錢、設(shè)備投資及折舊本錢……〕

3.保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)平安

4.降低庫存資金、加速企業(yè)資金流以到達(dá)企業(yè)資金效益最大化

5.縮短生產(chǎn)周期、采購(gòu)周期以到達(dá)靈活對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)場(chǎng)IE改善咨詢方式：精益生產(chǎn)咨詢模塊9：精益質(zhì)量TQM2021-07-28點(diǎn)擊：1163華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源：

——全面品質(zhì)管以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而到達(dá)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的管理途徑。華商永續(xù)幫助客戶掌握TQM的根本操作思路和工作方法，以改善企業(yè)的質(zhì)量水平，提高產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

TQM(TotalQualityManagement)全面質(zhì)量管理/全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)，它指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而到達(dá)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的管理途徑。

核心理念顧客滿意：

顧客即供給所提供產(chǎn)品的接受者，可以是組織內(nèi)部的，也可以是組織外部的。

附加價(jià)值：

用最小的投入獲取最大的功能價(jià)值，追求組織最大的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人最大的工作績(jī)效。

持續(xù)改善：

建立以PDCA回圈為根底的持續(xù)改善的管理體系

意義：

*提高產(chǎn)品質(zhì)量

*改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)

*加速生產(chǎn)流程

*鼓舞員工的士氣和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)

*改良產(chǎn)品售后效勞

*提高市場(chǎng)的接受程度

*降低經(jīng)營(yíng)質(zhì)量本錢

*減少經(jīng)營(yíng)虧損

*降低現(xiàn)場(chǎng)維修本錢

*減少責(zé)任事故精益生產(chǎn)咨詢模塊10：精益工廠布局2021-07-28點(diǎn)擊：1097華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源：

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速開展，市場(chǎng)需求的個(gè)性化和多樣化，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈。采用科學(xué)的管理方法對(duì)工廠進(jìn)行設(shè)施規(guī)劃及布局，努力降低本錢、提高生產(chǎn)效率，成為企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要手段之一。精益生產(chǎn)推行的精益工廠布局，能夠使企業(yè)贏在起跑線上，一開始便占領(lǐng)行業(yè)高地。

傳統(tǒng)的的以資產(chǎn)為核心的布局方式先從設(shè)備、工裝開始，最后考慮工序流動(dòng)，而精益工廠布局從顧客開始，圍繞作業(yè)員來設(shè)計(jì)工序流動(dòng)，使作業(yè)流程中的浪費(fèi)和過載最小化，同時(shí)增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的目視溝通，從而使精益生產(chǎn)管理方法的作用到達(dá)最大化。

精益工廠布局的步驟

第一階段：以精益工廠規(guī)劃準(zhǔn)備活動(dòng)，通過對(duì)老工廠運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀調(diào)查，分析現(xiàn)狀問題和基線數(shù)據(jù)，制定精益工廠推進(jìn)方案和工程管理機(jī)制，組成精益工廠推進(jìn)團(tuán)隊(duì)和績(jī)效評(píng)價(jià)。

第二階段：逐步導(dǎo)入價(jià)值流圖分析、辦公布局“意大利面圖〞、關(guān)系矩陣、物流評(píng)估、3P精益工廠設(shè)計(jì)等評(píng)估和設(shè)計(jì)精益工廠布局的常用工具，實(shí)現(xiàn)突破性的改善，鼓舞全公司的士氣，把精益工程推向高潮。

1、價(jià)值流圖分析——觀察整體的材料和信息流動(dòng)，理解其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)；

2、辦公布局“意大利面圖〞——畫出員工移動(dòng)的路線來識(shí)別無效的移動(dòng)；

3、關(guān)系矩陣——識(shí)別流程和資源之間的內(nèi)部顧客和供給商關(guān)系從而確定適當(dāng)?shù)奈恢茫?/p>

4、物流評(píng)估——理解在不同顧客需求下工廠中的材料和人力的交通繁忙度；

5、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程(3P)——重新評(píng)估現(xiàn)存的生產(chǎn)設(shè)備，或按照精益流程原那么設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。3P是在新產(chǎn)品投產(chǎn)之前或新工廠布局前，通過按精益原那么設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程來確保制造能力、構(gòu)建流程的品質(zhì)內(nèi)置、確保設(shè)計(jì)的生產(chǎn)流程具有高效率和低本錢。生產(chǎn)準(zhǔn)備流程將最小化新產(chǎn)品導(dǎo)入或新工廠建設(shè)工程資源，如設(shè)備投資、工廠場(chǎng)地、工裝夾具和投產(chǎn)或新工廠建設(shè)時(shí)間等。

3P系統(tǒng)可以應(yīng)用于需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行精益改善的任何場(chǎng)合，如新產(chǎn)品開發(fā)(NPD)、新工廠建造、市場(chǎng)需求重大變化、工廠重新布局、資本性投入授權(quán)、流程從批量向單件流轉(zhuǎn)化等。

第三階段：將精益工廠實(shí)施落實(shí)到位，包括設(shè)備采購(gòu)、廠房建設(shè)、工藝布局、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和人員訓(xùn)練方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)；

第四階段：總結(jié)工程成果，標(biāo)準(zhǔn)化工作流程與文檔，建立新工廠精益設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。

如何布置生產(chǎn)線

新工廠的布局，應(yīng)該減少或消除產(chǎn)品和物料的大量搬動(dòng)時(shí)間。此外，假設(shè)把供料(組裝)工序，具體放置在生產(chǎn)線的物料被消耗在下游產(chǎn)品上的裝配點(diǎn)上，將會(huì)減少搬動(dòng)和等候時(shí)間。精益工廠布局中，生產(chǎn)線的布置旨在將物流及放置物品設(shè)計(jì)在最正確位置。

因?yàn)楣S與工廠內(nèi)部之設(shè)備布置會(huì)在日常及每天的生產(chǎn)活動(dòng)中被利用到的。因此，在布置生產(chǎn)線時(shí)應(yīng)考慮以下三項(xiàng)：

物〔原材料、零件、制品、模具、治工具、通箱等等〕的“物流〞應(yīng)單純。

人〔作業(yè)者、運(yùn)搬者等等〕的“動(dòng)作/作業(yè)〞應(yīng)順暢。

物品的“放置方法/置放方式〞應(yīng)容易了解。

將以上事項(xiàng)充分檢討后，再做“工廠建設(shè)及設(shè)備〞的布置是較妥當(dāng)?shù)摹?/p>

生產(chǎn)線布置原那么

有效編排設(shè)備與工作區(qū)域的整合，使制程是直線流動(dòng)，生產(chǎn)一貫化

使物料運(yùn)搬的距離最短，防止有交叉重復(fù)現(xiàn)象發(fā)生

維持生產(chǎn)作業(yè)與制程編排的彈性化，以利必要性之改善調(diào)整

使原物料在制程中能快速流動(dòng)，防止堆積存放，造成資金積壓

以合理有效的制程規(guī)劃，減少對(duì)設(shè)備投資之重復(fù)

建筑空間的有效利用規(guī)劃

人、設(shè)備、物流、放置方式考量原那么，并充分提升人力績(jī)效

精益廠房重點(diǎn)布局車間

精益廠房規(guī)劃，必須遵循“最少的投入獲得最大的產(chǎn)出〞原那么，通過運(yùn)用精益思想不斷消除浪費(fèi)的理念，按照價(jià)值流表達(dá)的規(guī)那么，根據(jù)不同產(chǎn)品類別的運(yùn)作模式設(shè)計(jì)廠房規(guī)劃，旨在讓每一點(diǎn)滴的投入都有意義，每一份的投入都會(huì)盡可能地產(chǎn)生最大效益。精益廠房規(guī)劃必須遵循包括標(biāo)準(zhǔn)操作流程、縮短交貨期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、高生產(chǎn)能力利用標(biāo)準(zhǔn)，以及高資源利用標(biāo)準(zhǔn)五個(gè)根本原那么。

廣義的精益廠房規(guī)劃包含廠房位置選址和車間布局規(guī)劃兩個(gè)局部。在規(guī)劃初期，重點(diǎn)是要考量是普通建筑還是專用建筑，單層還是多層，單跨還是多跨、廠房形狀和走向，窗戶、地面、屋頂高度、中列柱和邊列柱的柱距、柱頂高度等等。對(duì)于制造型企業(yè)而言，廠區(qū)內(nèi)生產(chǎn)車間是重要的組成局部。而車間的設(shè)備和設(shè)置一旦規(guī)劃下來，其影響根本就是長(zhǎng)期性的。如果等生產(chǎn)運(yùn)行時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，再想調(diào)整就需消耗大量的財(cái)力、物力和人力。這也