本章主要內容組織與組織工作組織結構運行組織結構設計人員配備第四章組織職能一、組織的含義第一節(jié)組織概述組織社會實體名詞動詞管理過程組織工作組織是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。組織工作是確定組織特定結構以實現(xiàn)組織目標的過程。二、組織的分類（一）按組織的性質經濟組織宗教組織文化組織群眾組織政治組織軍事組織第一節(jié)組織概述正式組織是為有效地實現(xiàn)共同目標而規(guī)定成員之間的相互關系和職責范圍的組織體系。二、組織的分類（二）按組織的形成方式正式組織第一節(jié)組織概述非正式組織是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該群體內成員關系沒有明確的規(guī)定，多以個人的喜愛、好感為基礎建立起來。二、組織的分類（二）按組織的形成方式第一節(jié)組織概述非正式組織=非法組織嗎？思考：

第一節(jié)組織概述三、組織的作用(一)組織力量的匯聚作用1+1=2第一節(jié)組織概述(二)組織力量的放大作用對于組織來說，只有借助于組織力量的放大作用，才能取得“產出”遠大于“投入”的效益。1+1>2三、組織的作用第一節(jié)組織概述恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善與格斗但紀律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)，3個“法”兵戰(zhàn)不過2個“馬兵”；若100人相對，則勢均力敵；而1000名法兵必能擊敗1500名馬兵。說明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時，發(fā)揮了協(xié)調作戰(zhàn)的整體功能，說明系統(tǒng)的要素和結構狀況，對系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。第一節(jié)組織概述(三)個人與組織的交換作用個人為組織做貢獻，組織滿足個人的需求。三、組織的作用第一節(jié)組織概述組織還有其他作用嗎？思考：

四、組織工作的步驟分工部門劃分任務委派配備人員

管理性崗位非管理性崗位職權分配

制度分權授權配合橫向配合縱向配合明確目標、計劃和任務長期的、固定的任務短期的、臨時的任務第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構設計組織結構設計的要素管理幅度部門化一、管理幅度（一）管理幅度的含義管理幅度是指一個管理者能夠直接管轄的下屬人員的數(shù)目。思考：假設某連共有102人，下設3個排9個班，那么，能否認定連長的管理幅度是100人呢？第二節(jié)組織結構設計一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因管理幅度受限的原因，是因為隨著下屬人數(shù)的增加，組織內部的相互關系及其復雜性也會增加，而且增加的比例越來越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會下降。第二節(jié)組織結構設計一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因從理論上講：上級所轄下屬人數(shù)與所需處理的潛在關系公式：R=n(2n-1+n–1)R：關系總數(shù)n：下屬人數(shù)當下屬人數(shù)n=2時：

R=6當下屬人數(shù)n=3時：

R=18當下屬人數(shù)n=4時：

R=44第二節(jié)組織結構設計結論：下屬人員的數(shù)目是以算術級數(shù)增加，而上級與下屬人員之間的關系數(shù)則是以幾何級數(shù)增加；每種關系對管理者來說都將是一種潛在的負擔，只要有相當數(shù)量的關系出現(xiàn)，就足以使管理者的工作負荷加重到難以承受的地步。因此，格蘭丘納斯認為管理幅度應有一定的限度。一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因第二節(jié)組織結構設計一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因思考：管理幅度是有限的，那么，管理幅度究竟多大才合適呢？普遍化隨機制宜第二節(jié)組織結構設計一、管理幅度（三）影響管理幅度的因素討論：哪些因素會影響到第二節(jié)組織結構設計一、管理幅度（三）影響管理幅度的因素1、下屬人員所受的教育和訓練程度2、授權的程度和性質3、計劃的程度和性質4、組織變革的速度5、客觀標準的運用6、信息溝通的方法7、個別接觸的情況結論：管理幅度的大小與下屬工作的專業(yè)化程度成正比，與管理者的時間需求程度成反比。第二節(jié)組織結構設計（四）管理幅度與組織層次的關系一、管理幅度組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模：組織內基層成員的總人數(shù)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越寬，組織層次越少；反之，管理幅度越窄，組織層次越多。6418641416組織規(guī)模=64管理幅度=4組織層次=？組織規(guī)模=64管理幅度=8組織層次=？思考：組織層次：指組織管理的各級機構。第二節(jié)組織結構設計在管理幅度一定的情況下，組織規(guī)模越大，組織層次越多；反之，組織規(guī)模越小，組織層次越少。管理幅度=4組織規(guī)模=256組織層次=？思考：管理幅度=4組織規(guī)模=64組織層次=？641416641416256（四）管理幅度與組織層次的關系一、管理幅度第二節(jié)組織結構設計二、部門化（一）部門化的含義將工作和人員組合成可以管理的單位的過程，稱之為“部門化”。部門是指組織中管理人員為完成特定的任務而有權管轄的一個特定的領域。在不同的組織中，“部門”有著不同的稱呼。第二節(jié)組織結構設計二、部門化（二）部門化的方法1、職能部門化：以組織的主要經營職能為基礎組合各項活動。例：企業(yè)中設置生產、銷售、財務、人事、技術等職能部門；學校中設置教研室、教務、教保、科研、人事、財務等職能部門；軍隊機關中設置司、政、后、裝等職能部門。第二節(jié)組織結構設計二、部門化（二）部門化的方法2、工藝部門化：以工作進行的程序為基礎組合各項活動。這種部門化方法，在生產程序復雜、要求嚴格的情況下是必要的。例：在機械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機械加工、裝配的工藝順序分別設立部門；學校按照由低到高的年級順序設立部門；第二節(jié)組織結構設計3、產品部門化：以產品或產品線為基礎組合各項活動。凡是與生產某個產品或產品線有關的所有活動都組合在一個部門。例：在企業(yè)，通常按照不同產品分別設立部門；學校按照不同學科專業(yè)設立二級學院、系（所）等部門；二、部門化（二）部門化的方法第二節(jié)組織結構設計二、部門化（二）部門化的方法4、顧客部門化：以被服務的顧客為基礎組合各項活動。把為有同類需求的顧客服務的所有工作都組合在一個部門內，由一個部門來總管。例：商場根據(jù)不同類型(性別、年齡等)的顧客設置不同的部門；學校按照服務對象設立研究生院、成人教育學院等部門；第二節(jié)組織結構設計5、地區(qū)部門化：以組織經營的地區(qū)范圍或空間位置為基礎組合各項活動。把有同類需求的地區(qū)服務的所有工作都組合在一個部門內，由一個部門來處理。例：企業(yè)通常按照不同地域分別設立分部；學校在不同地域設立分院；二、部門化（二）部門化的方法第二節(jié)組織結構設計二、部門化（二）部門化的方法例：醫(yī)院設置的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門；學校的教育技術中心、網絡管理中心等。人數(shù)部門化：完全按照人數(shù)多少來劃分部門。時間部門化：在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的方法，適于基層組織。設備部門化：按設備的用途劃分部門。例：醫(yī)院、郵電、交通等組織按照“早、中、晚”三班進行編制。第二節(jié)組織結構設計部門劃分是為保證組織目標的實現(xiàn)而對業(yè)務進行安排的一種手段，所以在實際的運用中，每個組織都應根據(jù)自己的特定條件，選擇能取得最佳效果的劃分方法。同時要注意的是，劃分方法的選擇不是唯一的，并不一定要求各層次的業(yè)務部門都整齊劃一，通常采取的是一種混合法。二、部門化（二）部門化的方法思考：對組織而言，哪種部門劃方法才合適呢？第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)組織結構運行組織結構運行的要素人員職權（一）職權的含義一、職權權力是指改變他人或團體行為的能力。本質上指的是一種影響力。思考：“職權”與“權力”是否相同概念？第三節(jié)組織結構運行（一）職權的含義一、職權強制權獎賞權法定權專長權表率權權力的構成基礎：職權威信正式權力非正式權力第三節(jié)組織結構運行職權職權與正式職位有關，同處在這一地位的具體的人無關；在正常情況下，下屬要服從地位較高的人的命令；有職位的人就有權力，但職位并不是權力的唯一來源。威信與特定的人相聯(lián)系，與其在組織中的職位無必然聯(lián)系；建立在下屬信服的基礎之上，因此，有時能發(fā)揮比正式職權更大的作用。（一）職權的含義一、職權第三節(jié)組織結構運行（二）職權的類型一、職權直線職權是某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所指的決策指揮權。直線職權是一種完整的職權。凡是等級鏈上的管理者均對其下屬都擁有直線職權。直線職權

第三節(jié)組織結構運行（二）職權的類型參謀職權是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議、服務等輔助性的權力，也即業(yè)務指導權。參謀職權是一種有限的、不完整的職權。一、職權參謀職權

思考：直線人員能否行使參謀職權？參謀人員能否行使直線職權？第三節(jié)組織結構運行（二）職權的類型一、職權職能職權

職能職權是某個職位、某個部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，即部分指揮權和指導權。職能職權介于直線職權和參謀職權之間，也是一種有限的權力，只有在被授權的職能范圍內有效。第三節(jié)組織結構運行思考：在行使三種職權的過程中是否存在沖突？如果有，應該如何解決？（二）職權的類型一、職權參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。第三節(jié)組織結構運行（二）職權的類型一、職權發(fā)揮參謀職權的作用鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見；及時向參謀人員提供有關信息等。限制使用范圍；限制使用級別等。適當限制職能職權的使用確立直線職權的主導地位直線指揮，參謀建議；直線有大權，職能有特權第三節(jié)組織結構運行二、分權與集權（一）分權與集權的概念分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。思考：絕對的分權和絕對的集權是否可能？第三節(jié)組織結構運行二、分權與集權（一）分權與集權的概念思考：分權與集權哪個更有效？集權或者分權不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的組織中，既有許多被認為是相對分權的組織，也有許多被認為是相對集權的組織。因此，并不存在著一個普遍的標淮，可以使管理者據(jù)以判斷應當分權到什么程度，或是應當集權到什么程度。第三節(jié)組織結構運行二、分權與集權（二）分權與集權的平衡職權在組織中是集中還是分散，不是職權的種類問題，而是職權的大小問題。大權獨攬第三節(jié)組織結構運行三、組織結構類型（一）直線制組織結構高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者優(yōu)點：機構簡單、權力集中，決策迅速、命令統(tǒng)一。缺點：對主管要求高，缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構，容易產生忙亂現(xiàn)象。第三節(jié)組織結構運行三、組織結構類型（二）職能制組織結構高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者職能部門職能部門基層管理者基層管理者基層管理者職能部門職能部門優(yōu)點：任務專業(yè)化，提高效率。缺點：多頭指揮；橫向協(xié)調性差。第三節(jié)組織結構運行三、組織結構類型（三）直線職能制組織結構高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者職能部門職能部門基層管理者基層管理者基層管理者職能部門職能部門第三節(jié)組織結構運行優(yōu)點：工作專業(yè)化，命令統(tǒng)一。缺點：橫向協(xié)調性差。四、授權（一）授權的概念授權就是管理者將份內的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力。第三節(jié)組織結構運行職責的指派，即向被托付人交待任務；例：授權某人到保密室查找資料權力的授予，即授予被托付人相應的權力；有權進入保密室；有權查看保密資料等含義:責任的建立，即要求被托付人對工作負全責。匯報任務進程；提交最終資料報告四、授權（一）授權的概念第三節(jié)組織結構運行四、授權（一）授權的概念思考：授權是否意味著“授責”？是否意味著“棄權”？授權==授責授權==棄權第三節(jié)組織結構運行相同點：都和權力下授有關；四、授權（一）授權的概念思考：授權與分權有何區(qū)別聯(lián)系？不同點：1.分權只涉及管理工作，授權主要與非管理工作有關；第三節(jié)組織結構運行四、授權（一）授權的概念管理工作：是指管理者在協(xié)調他人活動中所從事的、能夠使他對組織完成預期任務作出貢獻的活動。如設置目標、制定規(guī)章制度、檢查指導下屬的工作等；非管理工作：是指由組織的宗旨和使命、目標所決定的組織必須開展的各項業(yè)務活動。第三節(jié)組織結構運行思考：管理者所做的工作都是管理工作嗎？在管理者所從事的工作中，有些屬于管理工作，如計劃、組織、領導、控制等工作；有些則不屬于管理工作，如醫(yī)院院長為病人做手術，大學校長講授課程等，這些都是業(yè)務工作，屬于非管理性工作，因此，不能籠統(tǒng)地將管理者所從事的工作都看作是管理工作。四、授權（一）授權的概念第三節(jié)組織結構運行相同點：都和權力下授有關不同點：1.分權只涉及管理工作，授權主要與非管理工作有關；四、授權（一）授權的概念2.分權是組織最高管理層的職責，授權是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術；3.分權是授權的基礎，授權以分權為前提。第三節(jié)組織結構運行四、授權（二）授權的好處1、可使管理人員從日常事務中解脫出來，專心去處理重要的事務。2、可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身的不足。3、可增長下屬的才干，有利于人才的培養(yǎng)。4、可提高下屬的工作情緒，增強其責任心。例：諸葛亮、艾森豪威爾、毛澤東、周恩來等；第三節(jié)組織結構運行不善授權的表現(xiàn)及原因：1、不愿授權2、不會授權授權態(tài)度不正確不了解授權的原則、程序第三節(jié)組織結構運行四、授權（三）授權的態(tài)度1.肯接納下屬的意見第三節(jié)組織結構運行2.肯放手讓下屬干四、授權（三）授權的態(tài)度第三節(jié)組織結構運行四、授權（三）授權的態(tài)度3.允許下屬犯錯誤第三節(jié)組織結構運行四、授權（三）授權的態(tài)度4.充分信任下屬第三節(jié)組織結構運行四、授權（四）授權的程序日常性的業(yè)務工作：如搜集資料、編寫報告、擬訂計劃草案等。遵循“因事?lián)袢?、視能授權”的原則，對于既能干又肯干的，要充分授權；對適合干但能力有所欠缺或能力強濫用權力的，要適當保留決策權（不充分授權）。選擇被授權人決定什么工作需要授權第三節(jié)組織結構運行第一，向被授權者說明工作的內容、重要性、交給他做的原因；第二，向授權人說明他所擁有