第二章決策本章主要內容決策概述決策方法

決策概述決策的涵義決策決策的原則決策的依據(jù)決策的影響因素決策的類型決策的過程決策理論決策的定義定義：決策是決策者者識別并解決問題的過程，或者決策者利用機會的過程。決策者既可以是管理者，也可以是普通員工；決策者既可以是單獨的個體，也可以是群體。決策的本質是一個過程。決策的目的是解決問題或利用機會決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到5理性的決策有限的技術因素有限的環(huán)境因素非完全的信息時間與成本的制約人的能力可接受的行動方案組織目標有關競爭對手信息的有限性決策的制約因素決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息數(shù)量和質量的要求進行成本－收益分析適量的信息是決策的依據(jù)改革找死，不改革等死。改革的企業(yè)，僅有1/3成功。信息對稱7決策的影響因素環(huán)境因素組織自身因素決策問題的性質決策主體環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行（2）市場結構壟斷程度高——以生產為導向競爭程度高——以市場為導向（3）買賣雙方在市場的地位賣方市場——以生產條件與能力為出發(fā)點買方市場——以市場需求為出發(fā)點9組織自身的因素（1）組織文化保守型與進取型組織文化（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質量（3）組織對環(huán)境的應變模式應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等10（1）問題的緊迫性時間敏感型決策：速度要求知識敏感型決策：質量要求（2）問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：引起高層領導的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱11決策問題的性質決策主體的因素（1）個人對待風險的態(tài)度風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型（2）個人能力對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策（4）決策群體的關系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本：利益協(xié)調12環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結構買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度…………決策的影響因素

決策概述決策的涵義決策的類型決策的過程決策理論決策的類型15程序性決策非程序性決策按決策的重復程度劃分個人決策集體決策按決策的主體劃分初始決策追蹤決策按決策需要解決的問題劃分定性決策定量決策按決策使用的方法劃分程序化決策和非程序化決策的比較決策類型問題性質組織層次決策技術舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序例行問題（重復出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標準操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運籌學結構分析模型計算機模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產汽車非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經理的遴選和培訓探索式解決問題技術適用于：1．培訓決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產品大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題個體決策與群體決策比較群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責任明確性（對決策后果承擔的責任）差佳決策成本（所耗費的時間與經費）高低決策質量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差群體決策和個人決策的效率問題01群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。02群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策的制定。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。03群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內容和任務要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務、接受壓力的自覺性。04群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的機會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。群體決策和個人決策的冒險傾向A重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。B許多情況下，群體的集體行動比所有個別反應的平均水平更具有冒險性?？赡艿慕忉屖恰柏熑畏稚⒓僬f”，它認為如果沒有單獨的個人來負責任，人們就都傾向于冒險。

決策概述決策的涵義決策的類型決策的過程決策理論決策過程診斷問題1擬定方案3執(zhí)行方案52明確目標4篩選方案評估方案6評估效果執(zhí)行方案篩選方案擬定方案明確目標診斷問題（識別機會）診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動盡力獲取精確、可依賴的信息決策過程明確目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果明確所要獲得結果的數(shù)量和質量擬定備選方案管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案從多角度審視問題篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險執(zhí)行方案調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力評估效果將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差決策是一個循環(huán)往復的過程

決策概述決策的涵義決策的類型決策的過程決策理論決策理論古典決策理論01行為決策理論02現(xiàn)代決策理論03古典決策理論基于“經濟人”假設提出主張應該從經濟的角度來看待決策問題忽視了非經濟因素在決策中的作用3241決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益決策者要充分了解有關備選方案的情況行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等21345決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案漸進決策理論林德布洛姆認為決策過程應是一個漸進過程，而不應大起大落，否則會危及社會穩(wěn)定，給組織帶來組織結構、心理傾向和習慣等的震蕩和資金困難，也使決策者不可能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結果。決策者不能只遵守一個固定的程序，而應根據(jù)組織外部環(huán)境與內部條件的變化進行適時的調整和補充。本章主要內容決策概述決策方法定性決策方法定量決策方法定性決策方法頭腦風暴法名義小組技術德爾菲法定性決策方法被稱為決策的“軟技術”，它利用哲學、心理學、社會學等科學成就，依靠決策者的知識、經驗和創(chuàng)造力做出決策的技術。頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。操作要點：鼓勵自由思考，標新立異；嚴禁評論，不批評或反駁他人的設想；1~2小時；5~7人。名義小組技術管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或者有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，請他們獨立思考，要求每個人盡可能把自己的方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述其方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。德爾菲技術使專家們就某一領域的決策問題達成一致意見的結構化方法：選擇和邀請有相關經驗的專家；由工作人員向專家發(fā)放問卷和背景資料；由專家獨立（背靠背）作出決策；由工作人員收集專家的意見，并將其綜合為簡短信息，并再次發(fā)放給各專家，讓各專家再次做出決策。如此反復多輪，最后專家們的意見趨于一致。定量決策方法定量決策方法又稱為決策的“硬技術”，它是一種依靠數(shù)學方法，利用數(shù)學模型和計算機等現(xiàn)代化管理手段進行定量分析，作出決策的技術。確定型決策風險性決策不確定型決策決策的類型與轉換

決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是

確定型決策方法確定型決策的條件：有一個明確的目標；只存在一種自然狀態(tài)；存在兩個或兩個以上可供選擇的方案；各種方案在確定的自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來方法：盈虧平衡法根據(jù)產品產量、成本、利潤三者之間的關系進行決策的方法。盈虧平衡分析法設R為銷售收入，C為銷售成本，Q為產量（銷售量），π為利潤總額，a為總固定成本，p為產品單價，v為單位變動成本。則：R=p×QC=a+v×Qπ=R-C=p×Q-（a+v×Q）盈虧平衡點利潤為0，即：p×Q=（a+v×Q）得出保本量：設預期目標利潤額為B，則B=p×Q-（a+v×Q）得出實現(xiàn)B時的產量：盈虧平衡分析圖銷售量收入成本利潤····O盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本總收入總成本盈虧平衡點練習題某企業(yè)生產某種產品，其總固定成本為40萬元，單位產品可變成本為20元；產品銷價為30元。求：該企業(yè)的盈虧平衡點產量應為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產量應為多少？

風險型決策特點：決策方案未來存在兩種以上的自然狀態(tài)；決策時無法知道哪種狀態(tài)會發(fā)生，只能估計每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策的結果只能按某種概率實現(xiàn)，有一定的風險。風險型決策1.最大期望收益決策法在發(fā)生概率最大的自然狀態(tài)下收益最大（或損失最?。┑姆桨讣礊樽顑?yōu)方案。優(yōu)點：簡便易行，決策迅速缺點：較片面，尤其是在各自然狀態(tài)發(fā)生概率都很小而且相互接近時，其決策效果并不太好，甚至出現(xiàn)決策失誤。2.決策樹法決策點狀態(tài)結點狀態(tài)結點方案枝概率枝收益點決策年限例：某廠進行技術改造，有兩個方案備選：⑴從國外全套引進技術，需要投資200萬元；⑵引進部分國外關鍵技術，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產后的使用期限均為8年。未來市場需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。

求：⑴用決策樹法進行決策；

⑵若使用期限延長到10年應如何決策？投資暢銷0.3一般0.5滯銷0.2全套引進200萬元120萬元70萬元20萬元部分引進140萬元90萬元65萬元45萬元決策點狀態(tài)節(jié)點狀態(tài)節(jié)點8年全套引進部分引進暢銷0.3一般0.5滯銷0.2暢銷0.3一般0.5滯銷0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元2.計算期望值：Ｅ（全套）＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）×8-200＝400Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）×8-140＝408400408不確定型決策方法特點：方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，且各狀態(tài)發(fā)生的概率無法預先估計，選擇一個方案無法得到明確的結果。決策原理：由于未來結果的不確定性，決策時將根據(jù)決策者所持有的不同決策準則進行決策，不同的決策者將會選擇不同的方案。例：某決策矩陣如下：銷路好一般銷路差大批量12050-20中批量856010小批量4030201.樂觀準則：認為將來情況一定很好，因此選擇收益最大的方案。亦稱為大中取大法。最大收益1208540銷路好一般銷路差最大收益大批量12050