1、杜邦公司組織變革的內(nèi)在動(dòng)因是什么（結(jié)合組織理論和組織變革理論及變革實(shí)踐），這個(gè)案例對(duì)于當(dāng)代中國家族企業(yè)及其他企業(yè)的的組織變革有什么啟示。變革的原因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部條件的變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：\o"查看圖片"

(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。企業(yè)本身成長的要求企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。1、組織文化和員工素質(zhì)例如，企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能、工作態(tài)度、作風(fēng)、期望值、價(jià)值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會(huì)是企業(yè)組織變革的動(dòng)因2、決策層的變化如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動(dòng)及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導(dǎo)致的管理方式的改變，新的決策者為了實(shí)現(xiàn)自己的利益，勢必會(huì)對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整。3、信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級(jí)為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級(jí)，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。4、戰(zhàn)略需求企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。5企業(yè)自身成長的需要。生了深刻的變化,最突出的就是全球化、市場化和信息化以及3C(變化日新月異--Change;競爭白熱化--Competition;以客戶為中心--Customer)

一個(gè)組織的內(nèi)部改革需要有清晰表達(dá)的期望目標(biāo)，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時(shí)刻總要直接面對(duì)進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對(duì)手日益加大的威脅等等。無論動(dòng)機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革努力時(shí)，他們很少能達(dá)到對(duì)他們的能力所提出的更高要求。

改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革（無論是對(duì)業(yè)務(wù)單元還是對(duì)整個(gè)企業(yè)）具有以下特點(diǎn)：一是有令人驚嘆的宏偉目標(biāo)；二是對(duì)不同類型變革（如組織變革、運(yùn)營變革、商業(yè)變革等）的整合；三是延續(xù)的時(shí)間較長，常常需要幾個(gè)月，有時(shí)甚至需要數(shù)年時(shí)間。

一般來說，組織內(nèi)的改革要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。改革對(duì)組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達(dá)到其宏偉目標(biāo)的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標(biāo)的改革舉措。有些企業(yè)雖然設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對(duì)任何長期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼光狹隘，只關(guān)注于單個(gè)目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。

改革的二個(gè)先決條件

要使組織內(nèi)的改革完全成功，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一些最重要的先決條件：在改革伊始就對(duì)改革的背景具有清晰的認(rèn)識(shí)；明確表達(dá)的期望目標(biāo)；能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程。由于改革具有動(dòng)態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件就至關(guān)重要。

對(duì)于公司首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來說，有兩個(gè)問題尤為緊迫：一是為變革設(shè)定一個(gè)恰如其分而又振奮人心的期望目標(biāo)（愿景），并使其深入人心；二是發(fā)動(dòng)并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)改革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”——推動(dòng)組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

改革的指導(dǎo)原則

為解決改革完全成功所需的三個(gè)特點(diǎn)和二個(gè)先決條件這些重要課題，必須弄清改革的一些指導(dǎo)原則。這些指導(dǎo)方針相當(dāng)難以捉摸，但作為實(shí)踐者，能否正確處理這些事務(wù)可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失?。┲g的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過改革的管理者將會(huì)認(rèn)識(shí)到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇之后隨之而來的是什么。

設(shè)立改革目標(biāo)。一個(gè)清晰表達(dá)的改革目標(biāo)可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開始就對(duì)期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個(gè)明晰的主題和任務(wù)，清楚地說明隨著改革進(jìn)展每個(gè)階段的具體目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為振奮人心的故事。

每個(gè)企業(yè)都各不相同，因此每個(gè)企業(yè)的改革努力都獨(dú)具特色。但是，任何改革的中心目標(biāo)都應(yīng)該是對(duì)企業(yè)績效和企業(yè)健康進(jìn)行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機(jī)地結(jié)合起來。它既強(qiáng)調(diào)提高盈利能力、市場價(jià)值和實(shí)用資本回報(bào)率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標(biāo)都令高管們?cè)谌粘９ぷ髦薪g盡腦汁），同時(shí)也重視企業(yè)健康的需要?！捌髽I(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵(lì)高管們將組織看作是一個(gè)各組成部分相互依存的系統(tǒng)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以設(shè)定和明確表達(dá)期望目標(biāo)的方式來強(qiáng)調(diào)組織健康和績效時(shí)，他們就鎖定了長期的、可持續(xù)的變革目標(biāo)。階躍式變革的概念也十分重要，因?yàn)槌晒Φ母母锟偸菍⒔M織推向一個(gè)更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵(lì)每個(gè)人瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)，避免漸進(jìn)式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進(jìn)。

企業(yè)改革具有很大的挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)之艱巨可以使正著手進(jìn)行改革的企業(yè)陷于癱瘓。改革應(yīng)從何處啟動(dòng)？什么是優(yōu)先任務(wù)？怎樣分清輕重緩急？如何在整個(gè)組織中分配任務(wù)？這些問題對(duì)于那些深陷危機(jī)、腹背受敵的企業(yè)顯得尤為嚴(yán)峻。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地勾畫出各個(gè)主題，將這些主題的目標(biāo)匯聚起來即可實(shí)現(xiàn)改革的總體目標(biāo)。這些主題應(yīng)被分解為明確的任務(wù)，企業(yè)應(yīng)該理清這些任務(wù)的優(yōu)先順序以及它們之間的相互關(guān)系。這種方法不僅使改革具有可管理性和現(xiàn)實(shí)性，而且具有人性化和激動(dòng)人心之處。此外，清楚而準(zhǔn)確的說明哪些職責(zé)、哪些地區(qū)和哪些產(chǎn)品線將會(huì)受到影響，可以減少組織內(nèi)部不必要的擔(dān)憂。

除了主題就是改革目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)改革的總體目標(biāo)通常需要的時(shí)間，而對(duì)于全神貫注應(yīng)付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠(yuǎn)。因此，下一個(gè)挑戰(zhàn)就是將總體目標(biāo)（以及主題和任務(wù)）轉(zhuǎn)換為對(duì)改革過程中的不同時(shí)間點(diǎn)企業(yè)面貌的描述。之所以需要以這種方式來描述改革目標(biāo)，是基于兩個(gè)迥然不同的理由。一方面，中間點(diǎn)離現(xiàn)在比較近，易于以非常切實(shí)和明確的方式對(duì)其進(jìn)行描述。這種長期遠(yuǎn)景描述所不具備的現(xiàn)實(shí)性可以幫助員工看清前方的改革之路，并感覺到為實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)個(gè)人所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。另一方面，這種中間目標(biāo)只是改革道路上的一個(gè)驛站。這一事實(shí)強(qiáng)化了它的性質(zhì)：中間目標(biāo)不僅要實(shí)現(xiàn)，還將被超越。

制定中間目標(biāo)的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實(shí)地。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，中間目標(biāo)并不只是最終目標(biāo)的一種折衷表示，而是將現(xiàn)在與遠(yuǎn)期未來連接起來的一種方式。通常，所有未來目標(biāo)都應(yīng)該用參照內(nèi)部或外部基準(zhǔn)的定量和定性指標(biāo)來具體表示。

當(dāng)期望目標(biāo)被圓滿定義，分解為清晰的體系架構(gòu)，并拉近了與現(xiàn)在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟：以一種能引起人們共鳴和產(chǎn)生正面回應(yīng)的方式傳達(dá)改革目標(biāo)。其陳述包括三個(gè)主要方面：改革案例、面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇以及改革對(duì)個(gè)人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他們的受眾定制改革故事，援引組織的傳統(tǒng)來激發(fā)忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的改革故事中注入自己的個(gè)性，以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的可信度和真切感。

一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)而成功的變革，活力與創(chuàng)意的相互結(jié)合同樣也至關(guān)重要。許多改革計(jì)劃步履維艱是由于缺乏好的創(chuàng)意。而另一些變革從未成功實(shí)現(xiàn)其期望目標(biāo)，則是因?yàn)橥苿?dòng)改革的力量被堆積于日常工作之上的各種需求消耗殆盡，使改革失去了勢頭。

活力非常重要。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都承認(rèn)在組織變革中活力的重要性。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者都在釋放活力或始終保持較高的活力水平方面苦苦掙扎?；盍Σ⒉恢皇窃陂_始階段才需要。許多改革在初期階段產(chǎn)生了激動(dòng)人心和充滿希望的效果，但推動(dòng)改革的高管們卻未能很好利用這種熱情并用強(qiáng)有力的創(chuàng)意來引導(dǎo)它。如果員工們看不到清晰的前進(jìn)方向，不了解他們應(yīng)該如何為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而做出自己的貢獻(xiàn)，他們的活力很快就會(huì)消退。同樣，如果他們面對(duì)太多相互矛盾的改革優(yōu)先任務(wù)，也會(huì)感到不知所措。顯然，僅僅調(diào)動(dòng)或釋放活力是不夠的，還必須對(duì)其加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。在改革的某些階段，不可避免地需要重新恢復(fù)組織的活力水平。高管們?nèi)绾尾拍芗ぐl(fā)、補(bǔ)充和保持改革動(dòng)力（這是活力與創(chuàng)意相互結(jié)合的潛在力量）呢？正確設(shè)定改革目標(biāo)只是一個(gè)重要的開始，而保持改革動(dòng)力才是真正的挑戰(zhàn)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于利用一系列“催化劑”——調(diào)動(dòng)和保持活力的實(shí)用方法，而且不會(huì)執(zhí)著于那些反映了他們自然偏見的觀念。有些領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡通過正式的系統(tǒng)和流程使員工參與到改革工作中；而另一些領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于采取單一的、出乎意料的行動(dòng)，例如指定一名“創(chuàng)意冠軍”或者突然解雇一名改革“絆腳石”。這兩種方法都是必不可少的。這些實(shí)用的活力“催化劑”包括哪些方法呢？我們已經(jīng)討論了兩種釋放活力的重要方式：一個(gè)精心設(shè)計(jì)、雄心勃勃的改革目標(biāo)；以及一個(gè)使人們能參與其中的、明確清晰的改革體系架構(gòu)。我們還注意到，如果領(lǐng)導(dǎo)者積極地推動(dòng)變革步伐，以具體的方式使變革深入人心，使改革具有個(gè)人化色彩，以及確保企業(yè)充分利用能提升個(gè)人和組織能力的機(jī)會(huì)，就可以使組織迸發(fā)出積極的活力。企業(yè)采用這些“催化劑”越多，取得的效果就越好

創(chuàng)意的力量在改革目標(biāo)中是含而不露的。支撐改革目標(biāo)的每一個(gè)主題和任務(wù)都取決于良好的創(chuàng)意流，而這種作用并未受到正確的評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提防一些常見的誤區(qū)。第一個(gè)常見的誤解就是，認(rèn)為產(chǎn)生創(chuàng)意是一門深?yuàn)W的藝術(shù)，需要非同一般的個(gè)人創(chuàng)造力或創(chuàng)新大師的口傳心授。另一個(gè)誤解是，情愿滿足于那些只是達(dá)到及格水平的創(chuàng)意，由于這些創(chuàng)意無法在一個(gè)組織及其成員中推廣應(yīng)用，因此不能激發(fā)活力。根深蒂固的正統(tǒng)觀念必須破除，必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，因此不能讓非傳統(tǒng)的創(chuàng)意成為等級(jí)觀念、官僚主義或部門壁壘（或三者兼?zhèn)洌┑臓奚贰?/p>

改革的四種創(chuàng)意

領(lǐng)導(dǎo)者通過在改革伊始就明確澄清他們的期望目標(biāo)，并在整個(gè)改革過程中不斷強(qiáng)化這些目標(biāo)，就可以避免誤入這些陷阱。他們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，實(shí)用的、小規(guī)模的解決方案與大的、開創(chuàng)性的創(chuàng)意同樣有用，并注意對(duì)需要改進(jìn)的事物以及向正統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)思維發(fā)起最大挑戰(zhàn)的領(lǐng)域提供指導(dǎo)。以下四種類型的創(chuàng)意尤其重要。

第一為什么要變革？在一場轉(zhuǎn)型中，改革的總體動(dòng)機(jī)通常是顯而易見的。然而，嘗試對(duì)一個(gè)已經(jīng)在盈利的企業(yè)進(jìn)行全球化改革，領(lǐng)導(dǎo)者就需要小心翼翼地解釋他們想要達(dá)到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創(chuàng)意無論對(duì)于改革總體，還是對(duì)于改革執(zhí)行中一個(gè)小的組成部分（如對(duì)單一產(chǎn)品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

第二什么需要變革？領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)組織認(rèn)真考慮需要對(duì)哪些職能、哪些地區(qū)或哪些產(chǎn)品線進(jìn)行改革。哪些流程需要簡潔高效化？業(yè)務(wù)運(yùn)營的哪些方面已陳舊過時(shí)？有什么新的市場機(jī)會(huì)可以開發(fā)？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過吸收來自組織中不同部門人員的想法，能夠激發(fā)新的創(chuàng)意靈感。

第三要變革誰？改革不僅是改變事物，而且也是改變?nèi)恕ｎI(lǐng)導(dǎo)者必須確定需要調(diào)整的關(guān)鍵角色，以支持改革目標(biāo)。此外，還必須挑選改革執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，以便在組織的所有層面上推動(dòng)改革。至關(guān)重要的是需要達(dá)成共識(shí)，如何改變自我以“適應(yīng)變革”。

第四如何變革？即闡明實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)或運(yùn)營目標(biāo)的方法、實(shí)用且具體的解決方案極具價(jià)值。通過設(shè)立一個(gè)新流程來減少浪費(fèi)有助于某個(gè)特定生產(chǎn)裝置實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，或者對(duì)車間進(jìn)行重組。此外，有些創(chuàng)意如灌輸變革理念、培養(yǎng)新的技能的流程以及使人們積極參與變革的新穎方式等也總是非常需要的。

明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)置規(guī)范的流程來產(chǎn)生和開發(fā)創(chuàng)意。在每一項(xiàng)任務(wù)的第一階段都應(yīng)留出用于創(chuàng)新的時(shí)間和空間。激勵(lì)機(jī)制不僅應(yīng)該鼓勵(lì)人們提出創(chuàng)意，而且還要鼓勵(lì)大家廣泛地分享創(chuàng)意。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，不可能使整個(gè)組織都以一種統(tǒng)一的快節(jié)奏進(jìn)行變革，因此他們以一種不緊不慢的節(jié)奏安排大量的并行任務(wù)。他們沒有考慮到這種方法的“泄氣效應(yīng)”：會(huì)喪失一鼓作氣的慣性和勇氣。

改革應(yīng)注意的問題

雖然管理者都很清楚現(xiàn)場得分的實(shí)際重要性，但隨著改革的繼續(xù)推進(jìn)，也存在著某種風(fēng)險(xiǎn)，即這種頭腦風(fēng)暴、試驗(yàn)和試點(diǎn)雖然令人印象深刻，但最終并未真正改變什么。所有的步驟似乎都是試驗(yàn)性的，沒有任何實(shí)實(shí)在在的結(jié)果。歡迎別人質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者可能顯得優(yōu)柔寡斷而缺乏主觀意志。

改革應(yīng)該具有很高的可視性，比如新的車間或新的辦公室布局或一種打造品牌的新穎方法等。采取這些步驟表示企業(yè)對(duì)改革的承諾，并且盡早采取這些步驟可以消除“改革努力只是些沒完沒了的準(zhǔn)備工作”的感覺。此外，這種方法可以將“這次確實(shí)有些事情會(huì)有所改變”的信念灌輸?shù)絾T工個(gè)人心中，從而將改革的宏偉前景轉(zhuǎn)化為個(gè)人的生活現(xiàn)實(shí)。

為了樹立希望和信心，員工需要角色榜樣，這些角色榜樣能夠以一種可見的、有意義的方式將特定的創(chuàng)意具體化。那些一開始可能只是作為一個(gè)口號(hào)而出現(xiàn)的創(chuàng)意在親身示范時(shí)就會(huì)活靈活現(xiàn)。只要巧妙地加以利用，組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制都可以使員工個(gè)人與改革目標(biāo)統(tǒng)一起來，僅僅激勵(lì)員工去完成任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須激勵(lì)他們?nèi)ジ淖冏约汉透淖兘M織。只有這樣，改革才能見成效！3、組織變革的模式有幾種，變革的路徑有多少，組織變革的效果如何進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)組織變革的模式選擇對(duì)于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個(gè)漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。在這個(gè)過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮。漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。企業(yè)組織變革的評(píng)價(jià)首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對(duì)于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能?？梢哉f，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對(duì)于企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。但對(duì)企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評(píng)價(jià)卻存在很大的困難。由于客觀評(píng)價(jià)的困難，因而在實(shí)踐中對(duì)于組織變革存在著模糊認(rèn)識(shí)，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評(píng)價(jià)模型。這里將嘗試運(yùn)用柯布—道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評(píng)價(jià)模型?？虏肌栏窭购瘮?shù)的一般形式為：Q=AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動(dòng)力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻(xiàn)系數(shù)：A=Q/L&KI－&。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動(dòng)力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻(xiàn)系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，其目標(biāo)是目的態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)。以此為依據(jù)，可運(yùn)用柯布——道格拉斯對(duì)組織變革的效果進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。假設(shè)某企業(yè)進(jìn)行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力為LI、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A1=Q1/Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A2=Q2