企業(yè)人力資源監(jiān)管體系創(chuàng)新

人力資源是生產(chǎn)力構(gòu)成要素中的第一資源，是現(xiàn)代企業(yè)保持核心競爭力的戰(zhàn)略性資源?！凹せ钊恕?，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)生產(chǎn)與管理中的作用，是企業(yè)人力資源管理機制創(chuàng)新的目的。盡管我國企業(yè)對于人力資源管理的理解比以前有了長足的進步．但這種進步與我國企業(yè)所面臨的國際競爭壓力以及激烈的國內(nèi)市場競爭所提出的要求相比，還存在很大的差距，建立具有中國特色的人力資源管理機制任重而道遠?？偨Y(jié)國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理機制建設的經(jīng)驗和教訓，我國企業(yè)人力資源管理機制創(chuàng)新必須著重從以下幾個方面人手。

一、建立注重實績的人力資源甄選機制

隨著市場化就業(yè)機制的形成和完善，在人才市場上，用人單位與求職者通過雙向選擇實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和員工以“共同利益”為紐帶，為使“共同利益”極大化，企業(yè)與員工也在嘗試雙向選擇。因此，有必要創(chuàng)造一種良好的競爭機制，這有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，從而建立起企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。比如，海爾推行的選馬術(shù)．變“相馬”為“賽馬”，將人才推到屬于他的崗位上去賽．以便發(fā)揮最大的潛力，便于最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于充分發(fā)揮每一個人特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合于自己價值的位置。“優(yōu)勝劣汰”的賽馬機制是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽．崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。他們定期公布空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內(nèi)外有志之士根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位參加崗位競爭?！安痪幸桓襁x人才”的賽馬場上，令人刮目相看的結(jié)果是，一批好學上進、有實踐經(jīng)驗的一線工人走上了管理崗位，一批年輕的大學畢業(yè)生經(jīng)過基層鍛煉走上了領(lǐng)導崗位。

二、實施適量淘汰的人力資源競爭機制

人的發(fā)展是需要壓力的。具體到一個企業(yè)，這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力競爭使人面臨挑戰(zhàn)，有危機感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量；而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和責任，迫使人們努力去履行自己的職責。

推行動態(tài)人事管理體系是許繼集團公司邁向輝煌的一個關(guān)鍵舉措。嚴格科學的考評制度貫穿于整個動態(tài)人事管理體系之中，在操作上從總經(jīng)理到普通員工的不同層次實行比例淘汰，這樣人人都有壓力。企業(yè)就把承受的巨大市場壓力，無泄壓地分解到每個員工身上，使之變成動力，從而激活員工。具體做法：推行單位首長負責制；每年通過綜合考核按5的比例進行末位淘汰；推行中層以上干部招標競聘制；不設虛職，取消“協(xié)理員”、“助理員”等。

三、建立利益共同體的協(xié)作機制

“從16個人到16個億”，可以說，1998年頻繁出現(xiàn)在全國各大媒體上的這句話已成為福建實達集團10年發(fā)展壯大的一個概括。這是一個“神話”。這一神話實現(xiàn)的最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個方面進行了更新，并且實施了“以人為本”的理念：

使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的．企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使實達產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、推行“工作——學習”的創(chuàng)新機制

未來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，做對了一件事，并不意味著永遠都可以沿襲這一做法?？上У氖?，人總是喜好按照習慣辦事，在如今“信息爆炸社會，如若還是習慣行事，不失敗那是不可能的?！睘榱吮苊獍选板e事做得很正確”，現(xiàn)代企業(yè)人應記?。喝耸歉挥卸栊缘模矚g按照慣性進行思維；如今世界．唯一不變的就是它的“可變性”；中國的傳統(tǒng)智慧是變則通，通則達；應訓練員工敢于不斷創(chuàng)新的心理品質(zhì)，如自信、適度冒險、求異、獨立自主性、好奇等一些企業(yè)推行的“末151管理”，在一定意義上就是為了驚醒人們：要不斷學習、創(chuàng)新，使企業(yè)不斷獲得新的市場競爭能力。

五、營造全員責任環(huán)境影響機制

員工不負責任，一個企業(yè)就會危險；企業(yè)不負責任，一個社會也就危險了。承擔責任是光榮的，只有這一思想深人人心，我們的企業(yè)，我們的社會，才會有希望。環(huán)境影響機制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。通常，優(yōu)良的環(huán)境因素有兩個方面組成：一是和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。如何營造一種企業(yè)全員負責任的工作環(huán)境，對企業(yè)來說是十分重要的一種人力資源管理機制。TCL集團倡導的“為顧客創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造效益，為員工創(chuàng)造機會”的企業(yè)文化，其實質(zhì)就在于營造一種為社會、為顧客、為企業(yè)員工的全員責任體制。由此看出，全員責任環(huán)境的造就，不僅僅是一個責任是否明確的問題，關(guān)鍵在于在整個企業(yè)營造一種全員敢于、愿意負責任的文化氛圍。

六、建立依靠規(guī)范制度的約束機制

沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個企業(yè)的成功，在某種意義上都可以說是得益于嚴格的管理制度。比如，邯鋼、雙星集團、五糧液集團、海爾等。海爾人認識到員工的素質(zhì)只能在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中養(yǎng)成。據(jù)此，他們創(chuàng)造了“OEC管理”，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，“151清151畢、151清151高”，以求把問題控制在最小的范圍解決在最短的時間，把損失降低到最低程度。規(guī)范包含制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種。前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種有形的強制約束；而后者主要是自我約束和社會輿論約束，是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時．約束則將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。

七、建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機制

憑競爭上崗，靠貢獻取報酬，目前已成為大部分企業(yè)進行人力資源管理的共識?？控暙I取報酬．實際上就是以員工在實際工作中的工作績效，作為領(lǐng)取必得的工資報酬的依據(jù)。這是充分調(diào)動員工積極性的動力本源所在，也是“按勞分配和按生產(chǎn)要素”進行工資分配的具體體現(xiàn)。比如，許繼集團將技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素量化納人分配范圍，形成一個向科研傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，破除企業(yè)升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務，只講貢獻，嚴格按工作的質(zhì)量進行考核。員工收人中固定的部分占40，活的部分已達到60。在完成年薪制的基礎(chǔ)上，1999年在科研設計人員中開始試行資格等級工資制，大多數(shù)科研骨干的年收人都在5萬元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。勝利石油管理局在堅持“以效定資”和“按勞分配”原則的基礎(chǔ)上，提出并實踐了“崗效薪點”工資分配制度。這一制度的實施，也在國有企業(yè)取得了良好效果?？磥?，在企業(yè)中實施以“績效考核”為依據(jù)的薪酬分配機制，是市場經(jīng)濟條件下充分開發(fā)員工潛力的一個基本杠桿。

八、建立完善的社會化保障機制

我國企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，工作人員只進不出，造成了影響企業(yè)發(fā)展的人員“沉淀層”只有建立完善的社會化保障機制，企業(yè)才能輕裝上陣，迎戰(zhàn)市場競爭。社會