什么是關鍵意見領袖在營銷學上，為各廠家宣傳的專家或權威被稱為“關鍵意見領袖（KeyOpinionLeader,簡稱KOL）”，通常被定義為：擁有更多、更準確的產品信息，且為相關群體所接受或信任，并對該群體的購買行為有較大影響力的人。他們一般具備三大特征：關鍵意見領袖的特征

第一是持久介入特征：KOL對某類產品較之群體中的其他人有著更為長期和深入的介入，因此對產品更了解，有更廣的信息來源、更多的知識和更豐富的經驗。第二是人際溝通特征：KOL較常人更合群和健談，他們具有極強的社交能力和人際溝通技巧，且積極參加各類活動，善于交朋結友，喜歡高談闊論，是群體的輿論中心和信息發(fā)布中心，對他人有強大的感染力。第三是性格特征：KOL觀念開放，接受新事物快，關心時尚、流行趨勢的變化，愿意優(yōu)先使用新產品，是營銷學上新產品的早期使用者。重要的地區(qū)學術帶頭人，尤其是那些只有影響力沒有個人處方量的專家（我們通常稱為KOL）做好KOL管理為成功鋪路--ZT2003年10月22日10:59做好KOL管理為成功鋪路

KOL對于新醫(yī)藥產品的研制和上市至關重要。想想看，您的公司對于KOL是否做到了人盡其用？“尖端信息研究機構”的一項名為“KOL關系處理”的研究吸納了11家頂尖的醫(yī)藥公司的成功經驗，意在給出一些關于如何建立和培養(yǎng)長久的內科醫(yī)療界KOL關系的良方。參與這項研究的公司有：AstraZeneca、Aventis,GlaxoSmithKline、Bristol-MyersSquibb、NPS制藥、3M制藥、Pfizer、Pharmacia、Sanofi-Synthelabo、Wyeth和Ingenix.“尖端信息”首席分析家伊利歐·埃文格里斯塔在報告中指出，建立良好的KOL關系的關鍵在于醫(yī)藥公司能否與KOL建立起互惠關系。埃文格里斯塔說：“建立牢固的KOL關系的基礎是公司的科研能力，而不是推銷技巧。全球及各地方的各級KOL人物最感興趣的是新療法的研究，所以，醫(yī)藥公司宣傳其產品所包含的科學依據(jù)比宣傳產品本身和單純著力于促銷活動更重要。埃文格里斯塔認為，醫(yī)藥公司必須為其KOL提供研究機會，讓他們能發(fā)表些有份量的東西，在醫(yī)學界提高一下影響。反過來，醫(yī)藥公司通過這些KOL人物對其產品的推薦，能從因此而提高的市場影響力中獲益?！凹舛诵畔ⅰ苯ㄗh醫(yī)藥公司著重從以下三個戰(zhàn)略要素入手建立牢固的KOL關系：

時間把握----盡早開始與KOL人物的這種互動對提升品牌價值將大有裨益。

邀請參與----通過邀請KOL參與研究和市場計劃不斷建立有益的關系。

評論活動----能通過一系列具有決定性意義的市場活動提供寶貴的建議?！叭巳硕级帽M早雇用KOL的必要性”，埃文格里斯塔說，“盡管大多數(shù)公司都在尋覓和選擇KOL時都做得不錯、在將他們安排在PhaseⅡ實驗，但許多公司還是想更早一點甚至在某種藥品投入臨床以前在適當?shù)臅r候將他們安排進來。”埃文格里斯塔強調，因為許多產品在PhaseⅠ結束前就“胎死腹中”了，故提前雇用KOL將意味著更高的風險。然而，根據(jù)埃文格里斯塔的報告，一個旨在打品牌的早期KOL發(fā)展計劃將有助于在產品上市時建立最有益的關系。報告作者還指出，從PhaseⅠ著手，可以使得醫(yī)藥公司能夠安排KOL們參加跨越PhaseⅠ和PhaseⅡ的活動，如KOL培養(yǎng)、試驗性工作和出版計劃等。埃文格里斯塔講，在研究工作和市場工作中，醫(yī)藥公司應當將KOL作為伙伴對待。通過安排他們參與關鍵的活動，使這些KOL人物能夠提供具有關鍵意義的建議，能夠為現(xiàn)有的藥品開發(fā)新的用途或者為新療法打開市場。埃文格里斯塔說：“KOL能夠在為新療法開拓市場方面創(chuàng)造較高的投資回報率。有時，這種市場的開拓不是通過引起公眾對藥品的關注，而是通過對疾病的關注而實現(xiàn)的。盡管這會在短期內讓某競爭對手的產品銷量增加，但當本公司的藥品投放市場后，將自然而然地獲得可觀的回報。”“尖端信息”相信邀請KOL參與評論活動將給醫(yī)藥公司帶來豐厚的回報。埃文格里斯塔說，KOL管理正在成為醫(yī)藥營銷中的一個重要方面，對于整合營銷活動及打造品牌極有幫助。此外，參與此項研究的公司還報告了他們安排KOL參與市場概念檢驗活動、競爭分析、市場需求分析以及定位研究的情況。埃文格里斯塔說，在本地KOL的利用方面，存在的一個鮮明反差是：盡管公司調查顯示這些公司在79%的營銷活動中都動用了地區(qū)性的KOL和全國性的KOL，但只有54%的活動動用了本地KOL。“尖端信息”提醒說，忽視利用本地KOL將影響整個活動的效果。埃文格里斯塔說，雇用本地KOL相對花錢不多，但在分析本地市場需求時幫助甚大，他們的作用僅次于地區(qū)性的KOL。如果公司安排他們參加會議和培訓活動，并使這支隊伍蓬勃壯大，當他們開始獲得更多的認可并認識到你的產品的好處時，你會受益良多。埃文格里斯塔認為，正確的KOL管理應是謹慎地選擇雇用KOL。參與這項研究的醫(yī)藥公司都報告稱他們在當?shù)赜幸惶捉Y構化醫(yī)療科學聯(lián)絡體系，許多公司在最近10年中都增加了這方面的投入。埃文格里斯塔說：“盡管KOL管理在許多非集中化管理的公司里，當各職能部門協(xié)調一致的時候能夠運轉良好，但就我個人的意見，KOL管理還是以集中化為宜?！眻蟾?，“尖端信息研究機構”的分析家們總結出以下KOL的管理原則。

●與KOL建立雙贏關系。

●在產品開發(fā)之早期就開始KOL培養(yǎng)。

●加強KOL管理的資源投入，力求更高的投資回報率。

●充分發(fā)揮本地KOL的影響力。

以及

●發(fā)展多樣化和特點鮮明的KOL戰(zhàn)略。據(jù)埃文格里斯塔講，這些原則將幫助醫(yī)藥公司提高KOL開發(fā)能力。KPI與平衡計分卡的應用一、KPI指標1.KPI指標的含義KPI指標，也叫關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。2.KPI指標的三個層級KPI的指標由三個層級構成，分別是公司級、部門級和個人級。公司級公司級由公司的戰(zhàn)略目標演化而來，企業(yè)的指標庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在做績效考核時，要找到企業(yè)的指標庫，也就是要建立企業(yè)級指標庫。表1展示的是某公司部分關鍵績效指標。表1某公司部分關鍵績效指標表變量目標指標服務質量為顧客安裝高質量的產品1．顧客對產品不滿的次數(shù)2．顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應速度7．一年內售出產品總數(shù)中產品的出錯率（%）8．一次性解決產品問題的數(shù)量9．有競爭力的產品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式從表1可看出，這是企業(yè)指標庫的一部分，主要是企業(yè)服務質量的指標，定的目標是為顧客安裝高質量的產品，并在目標的基礎上找到十一個因素給予支撐。這十一個因素就叫指標庫，構成了企業(yè)的服務質量。對于指標庫，企業(yè)最多只能考核六項，有些時候考兩三項就可以。部門級企業(yè)要建立部門的指標庫。部門指標庫的建立是根據(jù)公司的目標以及部門的職責確定。個人級個人級，是指由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位或子部門的業(yè)績衡量指標。個人級指標是常用的考核指標。要點提示KPI指標的三個層級分別是：①公司級；②部門級；③個人級。3.KPI指標的設定原則設定KPI指標要符合Smart原則，即具體性、可度量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、時間限制性。表2所展示的是KPI指標設定的原則。表2KPI指標的設定原則正確做法錯誤做法具體性specific1.切中目標2.適度細化3.隨情況變化1.抽象的2.未經細化3.復制其它情況中的目標可度量性measurable1.數(shù)量化的2.行為化的3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性1.主觀判斷2.非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)性Attainable1.在付出努力的情況下可以實現(xiàn)2.在適度的時限內實現(xiàn)1.過高或過低的目標2.期限過長現(xiàn)實性Realistic1.可證明的2.可觀察的1.假定的2.不可觀察或證明的有時限性Time-bound1.使用時間單位2.關注效率1.不考慮時效性2.模糊的時間概念具體性具體性，即specific。正確做法。切中目標、適度細化、隨情況變化。錯誤做法。抽象的；復制其他情況中的目標。凡是不可衡量的指標，不能用于考核?？啥攘啃钥啥攘啃?，即measurable。正確做法。考核指標要可量化，包括行為化和數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)或信息具有可得性。錯誤做法。主觀的判斷、非行為化，數(shù)據(jù)和信息不好獲得等?？蓪崿F(xiàn)性可實現(xiàn)性，即Attainable。正確做法。在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，并在適度的時限內可以實現(xiàn)。錯誤做法。過高或過低的目標、期限過長。現(xiàn)實性現(xiàn)實的，即Realistic。正確做法。所謂現(xiàn)實的是可以證明的、可以被觀察的。錯誤做法。假定的，不可以證明、不可以被觀察的。有時限性有時限限制，即Time-bound。正確做法。使用時間單位，要關注效率。錯誤做法。模糊的時間概念、不考慮時效性。總之，KPI指標一定可以用數(shù)字描述，凡是不能用數(shù)字描述出來的指標都不能用于考核。4.KPI指標的提煉KPI指標的提煉方法提煉KPI指標的方法主要有五種：頭腦風暴法、魚骨圖法、標桿競爭、平衡計分卡和客戶關系圖法。頭腦風暴法。通俗地說，就是找?guī)兹?，由大家進行發(fā)散性思維，每人貢獻自己的想法、點子。魚骨圖法。是一種人、機、料、法、環(huán)五因素的圖解，即從人、設備、原材料、方法、各環(huán)節(jié)流程尋找。標桿競爭。即把同行業(yè)的先進指標作為參考，當成標桿。平衡計分卡。平衡計分卡實際上是尋找關鍵業(yè)績指標的方法。客戶關系圖法。是所有方法中最原始的方法，也叫“折騰法”。此法可以以不變應萬變，是做咨詢常用的方法。客戶關系圖法有兩個步驟：第一步，繪制出客戶關系圖。“客戶”概念來源于ISO，ISO把部門與部門之間、人與人之間都當成客戶關系。以找出營銷部的秘書的關鍵職責為例，第一步是繪制出秘書的客戶關系圖。圖1所示的是某秘書的客戶關系圖。圖1客戶關系圖法案例從圖1可以看出，秘書有三個重要的客戶：經理、本部門的業(yè)務人員和財務部。根據(jù)企業(yè)的性質不同可以先定崗位的客戶就不同。在思考客戶時，需要思考兩個維度：內部客戶和外部客戶，其中內部客戶有包括上下級關系和左右關系。第二步，找到支撐其他崗位產生績效的增值要素。主要強調該崗位讓其他崗位增值，找到增值的方法有多種，可以用工作分析的原始方法，包括問卷調查法、訪談法、關鍵事件法等。要點提示提煉KPI指標的方法主要有：①頭腦風暴法；②魚骨圖法；③標桿競爭；④平衡計分卡；⑤客戶關系圖法。KPI指標提煉案例分享KPI指標的提煉過程非常復雜，事實上是對員工折騰的過程。通過工作分析進行考核的騰過程比結果還重要，即指標提煉過程比結果重要?！景咐棵貢腒PI指標提煉找出營銷部的秘書的關鍵職責，通過工作分析，找到秘書的工作內容和職責后，對所有工作職責進行重要性的排序。經過分析，找到秘書的十一條職責，并從中提煉出秘書的KPI指標。圖2所示的是秘書的KPI指標。。圖2秘書的關鍵業(yè)績指標從圖2可以看出，秘書十一條職責就是折騰出來的，最終哪些職責該考核，經過提煉歸納為六條，在考核時注意強調和考核的內容，無關對與錯。【案例】營銷人員KPI提煉假設提煉出營銷人員的指標主要是：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等九個指標。坐標法。這些指標是否都要考核，可用坐標法，即把所有的指標寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。圖3所示的是營銷人員KPI指標的考核。圖3營銷人員KPI指標的考核圖通過坐標法劃分后，指標是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而銷售額和銷售費用則是非考核不可。出勤率到底要不要考，則看是否強調出勤率，即強調與考核的是什么。KPI和目標的關系。以考核出勤率為例，考核時一定要量化，即用數(shù)字進行說明，該數(shù)字就是目標。如企業(yè)要求員工月度出勤率達到98%，“98%”就是企業(yè)定的出勤率目標。因此，考核時考的是KPI，而把KPI量化就是目標?！景咐繂T工的考核指標表3所示的是企業(yè)做的員工部分考核指標。表3員工考核指標表（部分）標準項目不符合目標低符合目標高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復，不能夠按時完成分內工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內完成工作效率極高，能在相對較短的時間內高質量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處服從上級指示，積極配合行動落實充分貫徹執(zhí)行命令，予以積極配合業(yè)務水平02345678910專業(yè)知識及對工作的不足，影響工作進展，需要經常指導并幫助有一般專業(yè)知識及能力，能符合工作需要，需要指導有相當?shù)膶I(yè)知識和業(yè)務能力，能順利完成任務，偶爾需要幫助有豐富的專業(yè)知識和很強的業(yè)務能力，并能充分發(fā)揮完成任務和給他人以協(xié)助從表3可以看出，員工的KPI有四項，分別是主動性、工作效率、服從性和業(yè)務水平。該員工考核指標表存在的問題是科學而不適用?？茖W性。KPI非常量化，即目標化，按十分制分別進行打分非常科學。如員工工作不主動、缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作的給0分；工作有一定的主動性和熱情，還需要上級的督促的，給2分、3分、4分。等等。不實用性。KPI盡管非常量化，但考核基層員工的基本是小組長。而考核指標詞語的用法卻需要考核者深度理解，如極大的熱情、主人公的態(tài)度、服從、陽奉陰違等詞語，對小組長是挑戰(zhàn)，很難領會。從案例可見，企業(yè)剛開始考核時，應避免難量化的指標，以免造成員工和管理者的矛盾。企業(yè)在實行考核非量化指標時，應成立小組進行考核，通過轉化的改進方式進行。以服從性的考核為例，可制定一個目標，服從率達到100%就10分，證據(jù)以上司開出的警告條為主，就需要增加管理成本。真正考核非量化的、軟性的指標時，通常可以采用小組考核或者增加管理成本的方法。二、平衡計分卡1.平衡計分卡的概述平衡計分卡，是1992年由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁諾頓提出的。目前世界500強企業(yè)超過60%的企業(yè)在使用平衡計分卡，但大多企業(yè)都用錯，因為平衡計分卡原來只是戰(zhàn)略的管理工具，不用于考核。世界上最先進的管理工具是“六西格瑪”，平衡計分卡排在第二。“六西格瑪”是摩托羅拉發(fā)明的，GE用得最好。“六西格瑪”提出的目標是百萬之三點四，即做產品質量時，允許100萬個中有3.4個不合格。2.平衡計分卡的應用企業(yè)如果沒達到一定高度就不要濫用平衡計分卡。如今中國80%的企業(yè)用不上平衡計分卡。注重內部邏輯關系平衡計分卡有四個維度，卡普蘭教授是從企業(yè)戰(zhàn)略的維度進行考慮的。企業(yè)存在的價值是為客戶提供優(yōu)質產品和優(yōu)質服務，實際上，真正能為客戶提供優(yōu)質產品和服務的是企業(yè)員工，而且是必須符合擁有核心專長和技能、認同企業(yè)文化這兩個條件的員工。明確最終出發(fā)點平衡計分卡的使用，能夠讓企業(yè)好好對待客戶、好好對待員工，即在外部經營好客戶，內部經營員工，這也是平衡計分卡的最終出發(fā)點。如今很多企業(yè)進行考核時，只用平衡計分卡的外在形式，而忽略了其最終的出發(fā)點。3.傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡的區(qū)別傳統(tǒng)考核模式傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產的評估和管理，對無形資產，重視的是財務指標。平衡計分卡的考核維度平衡計分卡不僅關注財務指標，也關注員工的指標、客戶的指標以及內部流程的指標?！景咐咳肆Y源總監(jiān)考核表4體現(xiàn)的是人力資源總監(jiān)考核。表4人力資源總監(jiān)考核表指標維度指標名稱權重考核