公司危機管理探究獲獎科研報告摘

要：疫情期間，市場要求企業(yè)必須做好自身的危機管理。本文希望通過對杜邦公司在大蕭條時期的危機管理方案進行研究，總結(jié)出有效的企業(yè)危機管理措施。

關鍵詞：杜邦;大蕭條;危機管理

一、公司簡介

杜邦公司是一家全球性的企業(yè)，以科研為基礎，經(jīng)營領域涵蓋電子、交通、食物、服裝等等，它具有著長遠的戰(zhàn)略目光，高度重視科學技術的研發(fā)，并以此為基礎建立行業(yè)壁壘，擅長在重重障礙中披荊斬棘，攻克難關。

杜邦公司創(chuàng)立于19世紀初期，到了今天，它已是世界五百強企業(yè)的一員，引領著世界發(fā)展的潮流。在危機中，杜邦不斷地調(diào)整著自己的經(jīng)營方式、公司架構(gòu)，將一次次危險轉(zhuǎn)為機會，唯一不變的就是它以人為本的企業(yè)精神。[1]

二、時代背景

二十世紀二十年代，美國的公司處于一個類似于寡頭的市場，銀行放寬信貸，大企業(yè)加大生產(chǎn)，行政者仿佛看到了經(jīng)濟的欣欣向榮。但當時的美國窮人家庭占據(jù)了美國總?cè)丝诘?0%以上，人們的消費能力并不足以購買所有的商品，產(chǎn)能過剩的問題出現(xiàn)了。為了促使人們消費，銀行進一步放寬了信貸，并提出類似于“分期付款”的支付方式;企業(yè)看到人們消費力的上升，于是繼續(xù)擴大產(chǎn)能，刺激了制造業(yè)與房地產(chǎn)的發(fā)展;企業(yè)得到了發(fā)展，股市也開始了它的發(fā)展，人們紛紛擠進股市，企圖賺上一筆。1929年的十月，一些股民發(fā)現(xiàn)了不對勁，他們不約而同地拋售了自己持有的股票，這就像在魚塘里投入一顆炸彈，其他股民察覺不對，也紛紛拋售股票，股市行情一降再降，這也就是黑色星期四事件。股市跌破，人們還不上錢了，銀行也開始了它們的破產(chǎn)之旅，到銀行擠兌的人絡繹不絕。既然連銀行的欠款都還不上，那就更不用說消費了，各大企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一時之間無處安放，小微企業(yè)開始破產(chǎn)，大量工人接連失業(yè)，消費越加疲軟，市場進入了一個流動性的陷阱。而杜邦公司就是在這樣的環(huán)境下，不僅沒有破產(chǎn)倒閉，反而走上了迅速發(fā)展的道路。[2]

三、公司狀況及危機

在大蕭條時期，幾乎所有的公司都放慢了投資的腳步，沒有放慢的大都也破了產(chǎn)，但卻有那么一些少數(shù)的公司，他們不僅不減少自己的投資，還成功地存活了下來，甚至獲得比原來更好，杜邦公司就是其中之一。杜邦公司在一戰(zhàn)前期因反壟斷法的緣故，一分為三，但這并不影響杜邦總裁皮埃爾·S·杜邦對它們的控制力，杜邦在一戰(zhàn)前期就預感到戰(zhàn)爭的爆發(fā)，建立了大量的火藥工廠，一戰(zhàn)結(jié)束后，杜邦公司已是獲利數(shù)億美元。也正是因為有了大蕭條前期充足的資本積累，杜邦公司才能在大蕭條期間不至于身臨險境。[3]

當然，杜邦也一樣要面對商品積壓的壓力，即使它生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅僅是火藥，還有清漆、玻璃等等化學纖維素類的產(chǎn)品，但也同樣是供過于求的。一來，迫于嚴峻的經(jīng)濟形勢，包括杜邦在內(nèi)的各大企業(yè)裁員越來越多，人們收入大幅縮水，不敢隨意消費;二來杜邦的這些商品即使不計入火藥類，其他的商品也是耐用品一類的非必需品，人們最先砍掉的就是這類商品的需求。

四、危機預防措施

一戰(zhàn)中，杜邦總裁皮埃爾·S·杜邦就預感到了戰(zhàn)爭終有一天會結(jié)束，而杜邦的火藥生意終有一天會受到?jīng)_擊，他與公司的領導層進行了深入的研究，認識到企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性。一戰(zhàn)后，杜邦公司收獲巨大，它用這些資產(chǎn)硝化纖維技術為基礎的一些新產(chǎn)業(yè)進行投資。

同時，杜邦也不斷地對一些化工類企業(yè)進行兼并和收購，例如當時十分強大的哈里森兄弟公司和阿林頓公司，哈里森兄弟公司在化學品領域十分卓越，阿林頓公司則擅長制造搪瓷和油漆等商品。除此之外，杜邦公司還建立了獨屬于自己的化工實驗室，并從美國的著名高等學府，如哈佛、耶魯?shù)仍盒Ｕ惺諆?yōu)秀人才，就連當時的一些比較出名的教授也紛紛慕名而來。

杜邦深刻的認識到了危機遲早會到來，要想企業(yè)更好的發(fā)展，需要的是對公司進行轉(zhuǎn)型。杜邦這一次的危機預防措施無疑是一次優(yōu)秀的危機預防，這讓它在后來的大蕭條中更加的游刃有余。

五、應對策略

危機爆發(fā)后，杜邦領導層立刻獲曉了大蕭條的市場情況。危機的持續(xù)時間于杜邦來說難以確定，但失業(yè)的人群、積壓的貨物，無不明示著杜邦公司——轉(zhuǎn)型刻不容緩。

這一次的危機并不是縮減生產(chǎn)線、裁員、縮小市場范圍就可以安全脫身的，更何況杜邦想做的是在這次危機中打造屬于自己的品牌。面對危機，杜邦選擇了加大研發(fā)投入，進行科技的商業(yè)化創(chuàng)新。在大蕭條時期，科研人才的招聘無疑是買方市場，杜邦公司以較低廉的價格，就可以獲得大量的科研人員和大量的研究物資?？蒲械耐顿Y成本相較于正常時期并沒有高多少。[4]

另一方面，杜邦成立了一種新的管理架構(gòu)，即多分布體制，這是杜邦的高層為了適應公司向多領域生產(chǎn)轉(zhuǎn)型而創(chuàng)立的，能夠做到規(guī)模效應和擴大效應式的生產(chǎn)。

到了1935年，杜邦聘請的哈佛大學化學教授華萊士·卡羅瑟斯研發(fā)出了尼龍。這種產(chǎn)品在1939年一上市就受到了女性的鐘愛，銷售量節(jié)節(jié)攀高，杜邦的品牌也被徹底打響，在大蕭條期間的大量投入終于見到了回報。

這一次美國大蕭條的危機，在杜邦的手中，最終成功地被轉(zhuǎn)危為機，成為了杜邦騰飛的一塊踏腳石。

六、危機后的防范

在這次危機中，杜邦明確了只有不斷改變自身，才能不被世界遺棄。他們更加堅信科技研發(fā)和多領域發(fā)展的道路是正確的。杜邦在紡織品領域也因尼龍的熱銷逐漸站穩(wěn)腳跟。

杜邦一直延續(xù)著其在大蕭條時期的策略，專注于科技的研發(fā)和創(chuàng)新，也正是因為它的這一策略，讓它歷經(jīng)了磨難而不衰竭，一直到今日成為了世界500強企業(yè)前沿的一員，引領著時代的發(fā)展潮流