PAGEPAGE1公司績(jī)效管理和有效的激勵(lì)機(jī)制第一篇：公司績(jī)效管理和有效的激勵(lì)機(jī)制摘要：績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的中樞同積極激勵(lì)績(jī)效管理的重要手段。本文在分析企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題基礎(chǔ)上，論述了如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系。在此基礎(chǔ)上對(duì)目前我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵(lì)方式要施行個(gè)別化，并提出了幾種切實(shí)可行的激勵(lì)方法。關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效管理完整體系企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。如何正確認(rèn)識(shí)和實(shí)踐績(jī)效管理，增強(qiáng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展能力，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。一、企業(yè)績(jī)效管理的重要意義1、績(jī)效管理能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。績(jī)效管理是通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體。2、績(jī)效管理能夠提高各級(jí)管理者的管理水平?？?jī)效管理是管理者與被管理者持續(xù)溝通的過(guò)程，能夠促使管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，不斷提高管理工作水平。3、績(jī)效管理能夠充分發(fā)掘員工潛力。通過(guò)績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。二、企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題1、缺乏完整的績(jī)效管理思想。沒(méi)有建立一套系統(tǒng)完整的績(jī)效管理體系，沒(méi)有理清績(jī)效管理的流程，只抓住了績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效考核，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為對(duì)考核表格的設(shè)計(jì)、填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績(jī)效分析、績(jī)效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等工作并沒(méi)有展開(kāi)。2、績(jī)效管理定位不準(zhǔn)。績(jī)效管理定位的偏差主要體現(xiàn)在績(jī)效管理目的定位過(guò)于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級(jí)、發(fā)獎(jiǎng)金、搞分配上，忽視了績(jī)效管理最終的目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)與提高，導(dǎo)致績(jī)效管理的真正目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，從而大大降低了績(jī)效管理的功能和作用。3、員工主動(dòng)參與度低。認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者和職工的參與度不夠，成為績(jī)效管理的被動(dòng)接受者。人力資源部門在績(jī)效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效地分解到部門和員工，組織和協(xié)調(diào)各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績(jī)效管理工作成敗的關(guān)鍵。4、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，二者之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接。員工的績(jī)效指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，不是自上而下的分解。實(shí)際的操作中大多采用一些無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。5、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范?？己藰?biāo)準(zhǔn)模糊，沒(méi)有做到對(duì)具體崗位進(jìn)行具體分析，定性化指標(biāo)太多，難以準(zhǔn)確量化，考核執(zhí)行難?？己苏咴诳己藭r(shí)往往以個(gè)人的主觀感覺(jué)為主，通常根據(jù)自己對(duì)被考核者的主觀印象來(lái)進(jìn)行，以致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強(qiáng)，影響了績(jī)效考核的科學(xué)性。三、構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系企業(yè)績(jī)效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)從績(jī)效考核向績(jī)效管理的提升，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績(jī)效管理體系，不斷提升企業(yè)的績(jī)效水平，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，確保績(jī)效管理實(shí)施。企業(yè)績(jī)效管理之所以出現(xiàn)上述問(wèn)題，其中一個(gè)主要原因就是各級(jí)人員的觀念、技能跟不上。必須對(duì)上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對(duì)企業(yè)管理者而言，需要更新績(jī)效管理觀念，提升績(jī)效管理能力，充分理解績(jī)效管理方案，組織員工實(shí)施績(jī)效管理。對(duì)基層員工而言，通過(guò)績(jī)效管理，要及時(shí)了解自己工作中存在的問(wèn)題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高。2、準(zhǔn)確定位績(jī)效管理，提升績(jī)效管理水平?？?jī)效管理的定位即績(jī)效管理的目標(biāo)與方向的問(wèn)題?？?jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來(lái)績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個(gè)人和組織的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、企業(yè)文化等來(lái)組織實(shí)施績(jī)效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。3、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到個(gè)人，層層分解下去。首先要根據(jù)個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。然后要綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。4、有效運(yùn)行績(jī)效循環(huán)，建立完整績(jī)效體系。一個(gè)完整的績(jī)效管理應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)。制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)要結(jié)合部門工作重點(diǎn)和目標(biāo)，設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改。績(jī)效評(píng)價(jià)要客觀公正，并及時(shí)反饋，使員工了解自己的績(jī)效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體的人力資源決策中，同時(shí)還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供建議等，形成有效的績(jī)效激勵(lì)體系。構(gòu)建個(gè)別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵(lì)機(jī)制21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)正在以史無(wú)前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開(kāi)發(fā)人力、物力和財(cái)力資源，特別是人力資源，離不開(kāi)對(duì)員工的有效激勵(lì)。不同的激勵(lì)方式、激勵(lì)導(dǎo)向，其效果是不同的，不同的企業(yè)，不同的經(jīng)營(yíng)管理人，不同的環(huán)境對(duì)應(yīng)的最佳激勵(lì)方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。因此，如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵(lì)機(jī)制也就成為各企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。一、激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān)，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)際工作當(dāng)中，企業(yè)綜合運(yùn)用各種行之有效的激勵(lì)因素，制定合適的政策，鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的聰明才智，使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來(lái)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率，并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。2、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制幫助企業(yè)員工樹(shù)立自信心，使之共同努力拼搏，增強(qiáng)企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)合作的精神，圍繞企業(yè)的核心目標(biāo)凝聚企業(yè)的每個(gè)員工，從而使企業(yè)自上而下形成有機(jī)的整體。團(tuán)結(jié)就是力量，在整個(gè)企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)大大加強(qiáng)，使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立于不敗之地。3、吸引和留住優(yōu)秀人才?？茖W(xué)完善的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價(jià)值，優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時(shí)，企業(yè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制才能吸引并留住人才，才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)將社會(huì)上優(yōu)秀的人才吸引過(guò)來(lái)變成企業(yè)的新鮮血液。4、開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20XX30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。企業(yè)實(shí)踐證明，建設(shè)良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)與和諧的“軟環(huán)境”的最關(guān)鍵的管理手段和方法。二、企業(yè)在激勵(lì)管理中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題由于傳統(tǒng)意識(shí)和企業(yè)管理水平的限制，在激勵(lì)管理中仍然存在諸多問(wèn)題：1、激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，激勵(lì)手段單一。在工作中很多企業(yè)對(duì)員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單粗略估計(jì)上，沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。、只重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)。忽視對(duì)員工深層次的激勵(lì)，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵(lì)，幾乎不考慮精神激勵(lì)，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。、激勵(lì)的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強(qiáng)激勵(lì)效果，一味的增加獎(jiǎng)懲力度，習(xí)慣性的在年底進(jìn)行重獎(jiǎng)或重罰，忽視了激勵(lì)的及時(shí)性，也造成了部分員工因?yàn)闆](méi)有明確目標(biāo)導(dǎo)致平時(shí)工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。三、建立良好的激勵(lì)機(jī)制，搭建企業(yè)員工“助跑器”企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求，個(gè)人需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)。1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。2、激勵(lì)模式——激勵(lì)方式個(gè)性化。“需求理論”告訴我們：對(duì)于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵(lì)方式個(gè)別化”是激勵(lì)模式的關(guān)鍵。“個(gè)別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說(shuō)出心中最真實(shí)的想法。同時(shí)，需要隨時(shí)關(guān)注員工需求的動(dòng)態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵(lì)”為“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，“激勵(lì)”才會(huì)變得更加得心應(yīng)手。①金錢激勵(lì)。金錢是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬，在進(jìn)行金錢激勵(lì)時(shí)要正確認(rèn)識(shí)理解其意義。第一，金錢的價(jià)值不一。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。第二，金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。②工作激勵(lì)。工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，調(diào)動(dòng)積極性，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵(lì)和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺(tái)，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個(gè)老虎就給個(gè)山岡守著，是個(gè)猴子就給樹(shù)抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個(gè)含義，你讓老虎給你看著樹(shù)他是不安心的，早晚都會(huì)跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開(kāi)的程序和制度上面，口說(shuō)無(wú)憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。③精神激勵(lì)。精神激勵(lì)也稱軟性激勵(lì)，是一種低成本的點(diǎn)燃員工激情的激勵(lì)方法。對(duì)于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時(shí)應(yīng)根據(jù)不同類型的員工應(yīng)用不同的精神激勵(lì)方法。（1）針對(duì)高意愿、強(qiáng)能力型員工的情感激勵(lì)法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強(qiáng)的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認(rèn)知和評(píng)價(jià)，對(duì)自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對(duì)自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評(píng)價(jià)，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心他們的精神生活，多多給予正面評(píng)價(jià)。（2）給強(qiáng)意愿、低能力型員工提升能力的機(jī)會(huì)。這類員工工作很努力，對(duì)于自己的每項(xiàng)工作任務(wù)都認(rèn)真對(duì)待，但是由于缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，總是不能很好的完成工作，達(dá)不到工作所要達(dá)到的目的。對(duì)于缺乏技能但有提高潛力的員工來(lái)說(shuō)，周圍人的評(píng)價(jià)會(huì)很大程度影響他們的自信，精神激勵(lì)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于物質(zhì)激勵(lì)。這就要建立健全的評(píng)估體系，讓他們的工作得到認(rèn)可。并且要建立科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制，真正提升他們的能力，使他們覺(jué)得在這里工作能夠增加自己的人生價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并能夠找到一種歸屬感。第二篇：公司績(jī)效管理和有效的激勵(lì)機(jī)制摘要：績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的中樞同積極激勵(lì)績(jī)效管理的重要手段。本文在分析企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題基礎(chǔ)上，論述了如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系。在此基礎(chǔ)上對(duì)目前我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵(lì)方式要施行個(gè)別化，并提出了幾種切實(shí)可行的激勵(lì)方法。三、構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系企業(yè)績(jī)效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)從績(jī)效考核向績(jī)效管理的提升，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績(jī)效管理體系，不斷提升企業(yè)的績(jī)效水平，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，確?？?jī)效管理實(shí)施。企業(yè)績(jī)效管理之所以出現(xiàn)上述問(wèn)題，其中一個(gè)主要原因就是各級(jí)人員的觀念、技能跟不上。必須對(duì)上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對(duì)企業(yè)管理者而言，需要更新績(jī)效管理觀念，提升績(jī)效管理能力，充分理解績(jī)效管理方案，組織員工實(shí)施績(jī)效管理。對(duì)基層員工而言，通過(guò)績(jī)效管理，要及時(shí)了解自己工作中存在的問(wèn)題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高。2、準(zhǔn)確定位績(jī)效管理，提升績(jī)效管理水平。績(jī)效管理的定位即績(jī)效管理的目標(biāo)與方向的問(wèn)題。績(jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來(lái)績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個(gè)人和組織的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、企業(yè)文化等來(lái)組織實(shí)施績(jī)效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。3、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到個(gè)人，層層分解下去。首先要根據(jù)個(gè)人的工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。然后要綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。4、有效運(yùn)行績(jī)效循環(huán)，建立完整績(jī)效體系。一個(gè)完整的績(jī)效管理應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)。制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)要結(jié)合部門工作重點(diǎn)和目標(biāo)，設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改?？?jī)效評(píng)價(jià)要客觀公正，并及時(shí)反饋，使員工了解自己的績(jī)效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體的人力資源決策中，同時(shí)還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供建議等，形成有效的績(jī)效激勵(lì)體系。構(gòu)建個(gè)別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵(lì)機(jī)制21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)正在以史無(wú)前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開(kāi)發(fā)人力、物力和財(cái)力資源，特別是人力資源，離不開(kāi)對(duì)員工的有效激勵(lì)。不同的激勵(lì)方式、激勵(lì)導(dǎo)向，其效果是不同的，不同的企業(yè)，不同的經(jīng)營(yíng)管理人，不同的環(huán)境對(duì)應(yīng)的最佳激勵(lì)方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。因此，如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵(lì)機(jī)制也就成為各企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。一、激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān)，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)際工作當(dāng)中，企業(yè)綜合運(yùn)用各種行之有效的激勵(lì)因素，制定合適的政策，鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的聰明才智，使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來(lái)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率，并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。2、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制幫助企業(yè)員工樹(shù)立自信心，使之共同努力拼搏，增強(qiáng)企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)合作的精神，圍繞企業(yè)的核心目標(biāo)凝聚企業(yè)的每個(gè)員工，從而使企業(yè)自上而下形成有機(jī)的整體。團(tuán)結(jié)就是力量，在整個(gè)企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)大大加強(qiáng)，使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立于不敗之地。3、吸引和留住優(yōu)秀人才。科學(xué)完善的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價(jià)值，優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時(shí)，企業(yè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制才能吸引并留住人才，才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)將社會(huì)上優(yōu)秀的人才吸引過(guò)來(lái)變成企業(yè)的新鮮血液。4、開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20XX30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。企業(yè)實(shí)踐證明，建設(shè)良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)與和諧的“軟環(huán)境”的最關(guān)鍵的管理手段和方法。二、企業(yè)在激勵(lì)管理中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題由于傳統(tǒng)意識(shí)和企業(yè)管理水平的限制，在激勵(lì)管理中仍然存在諸多問(wèn)題：1、激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，激勵(lì)手段單一。在工作中很多企業(yè)對(duì)員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單粗略估計(jì)上，沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性，激勵(lì)空擋現(xiàn)象和激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。、只重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)。忽視對(duì)員工深層次的激勵(lì)，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵(lì)，幾乎不考慮精神激勵(lì)，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。、激勵(lì)的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強(qiáng)激勵(lì)效果，一味的增加獎(jiǎng)懲力度，習(xí)慣性的在年底進(jìn)行重獎(jiǎng)或重罰，忽視了激勵(lì)的及時(shí)性，也造成了部分員工因?yàn)闆](méi)有明確目標(biāo)導(dǎo)致平時(shí)工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。三、建立良好的激勵(lì)機(jī)制，搭建企業(yè)員工“助跑器”企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求，個(gè)人需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)。1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。2、激勵(lì)模式——激勵(lì)方式個(gè)性化。“需求理論”告訴我們：對(duì)于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵(lì)方式個(gè)別化”是激勵(lì)模式的關(guān)鍵?！皞€(gè)別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說(shuō)出心中最真實(shí)的想法。同時(shí)，需要隨時(shí)關(guān)注員工需求的動(dòng)態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵(lì)”為“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，“激勵(lì)”才會(huì)變得更加得心應(yīng)手。①金錢激勵(lì)。金錢是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬，在進(jìn)行金錢激勵(lì)時(shí)要正確認(rèn)識(shí)理解其意義。第一，金錢的價(jià)值不一。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。第二，金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。②工作激勵(lì)。工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，調(diào)動(dòng)積極性，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵(lì)和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺(tái)，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個(gè)老虎就給個(gè)山岡守著，是個(gè)猴子就給樹(shù)抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個(gè)含義，你讓老虎給你看著樹(shù)他是不安心的，早晚都會(huì)跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開(kāi)的程序和制度上面，口說(shuō)無(wú)憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。③精神激勵(lì)。精神激勵(lì)也稱軟性激勵(lì)，是一種低成本的點(diǎn)燃員工激情的激勵(lì)方法。對(duì)于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時(shí)應(yīng)根據(jù)不同類型的員工應(yīng)用不同的精神激勵(lì)方法。（1）針對(duì)高意愿、強(qiáng)能力型員工的情感激勵(lì)法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強(qiáng)的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認(rèn)知和評(píng)價(jià)，對(duì)自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對(duì)自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評(píng)價(jià)，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心他們的精神生活，多多給予正面評(píng)價(jià)。（2）給強(qiáng)意愿、低能力型員工提升能力的機(jī)會(huì)。這類員工工作很努力，對(duì)于自己的每項(xiàng)工作任務(wù)都認(rèn)真對(duì)待，但是由于缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，總是不能很好的完成工作，達(dá)不到工作所要達(dá)到的目的。對(duì)于缺乏技能但有提高潛力的員工來(lái)說(shuō)，周圍人的評(píng)價(jià)會(huì)很大程度影響他們的自信，精神激勵(lì)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于物質(zhì)激勵(lì)。這就要建立健全的評(píng)估體系，讓他們的工作得到認(rèn)可。并且要建立科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制，真正提升他們的能力，使他們覺(jué)得在這里工作能夠增加自己的人生價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并能夠找到一種歸屬感。第三篇：淺談績(jī)效管理中的激勵(lì)機(jī)制淺談績(jī)效管理中的分解機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國(guó)有企業(yè)緊跟時(shí)代形勢(shì)進(jìn)行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績(jī)效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。在內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生巨大變化的情況下，電力企業(yè)必須改變?cè)械倪\(yùn)作模式?？?jī)效管理就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。結(jié)合到本企業(yè)的實(shí)際工作，我有一些淺薄的體會(huì)。一、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)必須層層分解，壓力必須層層傳遞。所謂層層分解、層層傳遞，目的就是要使各管理層級(jí)與員工清晰地了解公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，明確各部門和崗位的職責(zé)，提高執(zhí)行力，增強(qiáng)主動(dòng)性，加快落實(shí)目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一點(diǎn)，在諸多企業(yè)中還存在著不足。很多企業(yè)的管理層往往把大量精力消耗在計(jì)劃環(huán)節(jié)上，而所投入的精力并沒(méi)有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無(wú)力的執(zhí)行。事實(shí)上，企業(yè)的管理大綱、建設(shè)制度已經(jīng)足夠健全，需要的只是按照這些大綱、順著這些經(jīng)絡(luò)認(rèn)真執(zhí)行下去，可是為什么我們很多的文件精神或企業(yè)狀況員工知之甚少甚至毫不知曉，對(duì)企業(yè)的一些措施懷有不滿意情緒，這就是在溝通渠道上出了問(wèn)題。辛苦制定出來(lái)的目標(biāo)浮在上面，沒(méi)有真正落實(shí)下去，什么事情都是走走過(guò)場(chǎng)，這樣的目標(biāo)其實(shí)比沒(méi)有還不好，反而讓員工覺(jué)得企業(yè)是不務(wù)實(shí)的。企業(yè)是員工集體的企業(yè)，我們要員工有集體榮譽(yù)感，要有歸屬感，要榮辱與共，就首先要把員工的思想?yún)R聚到一起來(lái)。這也是我們要抓好落實(shí)分解的一個(gè)原因。電力企業(yè)作為國(guó)有壟斷型企業(yè)，其員工相對(duì)于其他企業(yè)員工來(lái)說(shuō)壓力較小，缺乏危機(jī)感，習(xí)慣安于現(xiàn)狀，員工工作較為穩(wěn)定。而實(shí)施績(jī)效管理后，由于員工對(duì)于績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的偏差，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理的實(shí)施就是為了扣錢，會(huì)大大增加自身的工作壓力，致使過(guò)去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。所以，要把目標(biāo)管理理念分為“人”和“事”兩個(gè)層面來(lái)落實(shí)。即，從個(gè)人角度講，鼓勵(lì)員工設(shè)立個(gè)人目標(biāo)與要求。從組織層面講，部門一級(jí)要在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)與組織發(fā)展有益的管理目標(biāo)，或在管理活動(dòng)中改善和促進(jìn)組織成員的行為規(guī)范。要充分利用班會(huì)、安全學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，向員工傳遞設(shè)立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)的重要性，鼓勵(lì)員工勇敢設(shè)立個(gè)人目標(biāo)和近遠(yuǎn)期職業(yè)規(guī)劃，并為此而努力奮斗。在日常管理目標(biāo)上，部門要將細(xì)化管理、規(guī)范日常工作、提高執(zhí)行力作為主抓方向。從細(xì)節(jié)開(kāi)始，逐步開(kāi)展對(duì)日常工作的調(diào)查和分析工作，梳理部門的各項(xiàng)工作，并對(duì)每項(xiàng)工作落實(shí)責(zé)任人，提出計(jì)劃、要求、檢查和考核辦法，逐步形成部門管理工作的規(guī)范化。比如，開(kāi)展對(duì)班組自備倉(cāng)庫(kù)整治，降低隱性庫(kù)存，從細(xì)節(jié)開(kāi)始精細(xì)化管理；對(duì)操作記錄修改、檢修臺(tái)賬進(jìn)行規(guī)范，從生產(chǎn)作業(yè)基礎(chǔ)上開(kāi)始精細(xì)化管理；對(duì)技術(shù)工作進(jìn)行分工落實(shí)，并梳理清楚，確認(rèn)每項(xiàng)工作都有人負(fù)責(zé)和解決，對(duì)技術(shù)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，落實(shí)開(kāi)展專項(xiàng)檢查的時(shí)間和負(fù)責(zé)人，從技術(shù)上進(jìn)行精細(xì)化管理；組織員工學(xué)習(xí)部門、公司的考核制度，明確職責(zé)和責(zé)任，逐步提高員工遵章守紀(jì)的意識(shí)和執(zhí)行力，修訂完善值班制度，制定技術(shù)員考核制度，從制度管理上著手精細(xì)化工作。等等。二、利用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效?？?jī)效管理不僅是提升企業(yè)管理水平的有效途徑，更是提升員工素質(zhì)的有力保障。通過(guò)客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)單位和員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，并將績(jī)效考核的結(jié)果與崗位調(diào)整、培訓(xùn)和薪酬相掛鉤，可以激勵(lì)員工不斷提升個(gè)人素質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力，而個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。這里就有一個(gè)挖掘員工潛力和激勵(lì)員工積極性的問(wèn)題。從某種角度來(lái)說(shuō)，人的潛力是無(wú)限的。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20XX—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。在一個(gè)大型企業(yè)中，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。那么，怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？在我看來(lái)，激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。馬斯洛的需要層次論把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。一種激勵(lì)之所以有效，原因就在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。企業(yè)的激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。同時(shí)，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向更高層次發(fā)展。只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才會(huì)是有效的。比如：（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿，這種不滿情緒會(huì)直接影響到員工的工作，并在員工之間蔓延。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果。（2）員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。（3）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，生產(chǎn)線上的工人，每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作崗位的輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)如果能鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。（4）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。事實(shí)上，國(guó)有企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來(lái)的位置，發(fā)展存在很大的盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。（5）進(jìn)一步加大員工培訓(xùn)的力度。在如今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。企業(yè)員工如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然會(huì)被淘汰。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的?？傊?jī)效管理工作是一項(xiàng)完整的系統(tǒng)性工作，計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、激勵(lì)環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。它與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。這是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。作為國(guó)有大型企業(yè)，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，一定要根據(jù)企業(yè)自身的情況，深刻認(rèn)識(shí)自身在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效管理要有一個(gè)系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識(shí)，從而建立起一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，在管理實(shí)踐中不斷提高國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理水平。第四篇：加強(qiáng)績(jī)效考核管理,構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制四川合作金融簡(jiǎn)報(bào)第10期四川省農(nóng)村信用社聯(lián)合社二Ｏ一二年六月一日編者按：建立科學(xué)績(jī)效管理體系，是優(yōu)化人力資源管理，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要課題，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。相關(guān)體制、機(jī)制的建立，是提升農(nóng)信發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)邁進(jìn)的重要基礎(chǔ)性工作。自貢農(nóng)村信用社大膽探索，開(kāi)拓創(chuàng)新，圍繞組織模式、考核評(píng)價(jià)、薪酬構(gòu)成等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了考核到人的收入分配體系，努力打破“大鍋飯”、“小鍋飯”分配格局，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升精細(xì)化管理水平。現(xiàn)將他們的做法摘轉(zhuǎn)各地，供借鑒參考?！訌?qiáng)績(jī)效考核管理構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制——自貢市農(nóng)村信用社績(jī)效考核到人為構(gòu)建符合現(xiàn)代金融企業(yè)內(nèi)在要求的績(jī)效管理體系，自貢農(nóng)村信用社按照“實(shí)事求是，平穩(wěn)推進(jìn)”的總體原則，制定了考核到人的績(jī)效考核辦法。今年一季度全部實(shí)現(xiàn)了考核到人，總體運(yùn)作平穩(wěn)。一、強(qiáng)化工作措施，加強(qiáng)了績(jī)效考核管理（一）調(diào)整管理模式，減少管理層次。隨著科技水平的不斷提高，片區(qū)“中心社”的職能已無(wú)存在的必要，全市農(nóng)村信用社實(shí)行了扁平化模式管理，取消了“中心社”這一環(huán)節(jié)，縣聯(lián)社直接管理到各基層分社。通過(guò)扁平化管理，解決了等級(jí)式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，提高了決策效率。（二）制定考評(píng)體系，量化考核指標(biāo)。一是根據(jù)機(jī)構(gòu)職能劃分，確定考核指標(biāo)。基層分社的工作重心為吸收存款，發(fā)放縣聯(lián)社授權(quán)范圍的小額農(nóng)貸及微小貸款，他們的考核以存款和自主發(fā)放的小額貸款為依據(jù)，沒(méi)有貸款的基層分社可以只考核存款，不同網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行不同的“環(huán)境調(diào)劑系數(shù)”，縮小了網(wǎng)點(diǎn)差異影響。縣聯(lián)社發(fā)放的貸款歸縣聯(lián)社核算薪酬，貸款質(zhì)量考核與基層社完全脫離考核關(guān)系。二是根據(jù)員工崗位職責(zé)，確定考核指標(biāo)。柜員根據(jù)辦理業(yè)務(wù)筆數(shù)、吸收存款的金額計(jì)薪點(diǎn)；外勤則根據(jù)貸款的收——息、不良貸款的收回和升降為依據(jù)計(jì)算薪點(diǎn)，通過(guò)外勤爭(zhēng)取回來(lái)的存