PAGE自學(xué)考試自學(xué)考試公司管理專業(yè)（本科段）畢業(yè)設(shè)計（論文）設(shè)計題目：東北制藥供銷公司員工績效考評研究2015年03PAGEI摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來，市場競爭日趨激烈，面對嚴(yán)酷的市場競爭，一個公司要想取得競爭優(yōu)先，求得生存和發(fā)展，必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。所謂績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊、個體潛能，使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助公司實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個更以績效為結(jié)果導(dǎo)向型的公司文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身潛能，提高他們的工作滿意度；增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司管理和人力資源管理的一個核心內(nèi)容。本文主要闡述了對東北制藥供銷公司（論文中簡稱“供銷公司”，以下同）員工的績效管理研究，文章從采用科學(xué)的方法，全面、具體的剖析供銷公司的考核管理，對供銷公司員工的績效管理加以分析，通過總結(jié)問題并分析問題的原因，得出有益的啟示并提出了解決問題的方法。關(guān)鍵詞：供銷公司績效管理問題分析啟示

AbstractAsthearrivalofglobaleconomyandITera,therearemorecompetitionsthanever.Underacircumstanceoftoughcompetition,inordertowin，tosurviveandtodevelop,anenterprisemustconstantlyimproveit'soverallperformanceandefficiencies.Practiceshowsthattheeffectivemethodtoimproveperformanceandefficienciesismanagementofperformanceandefficiencies.Thesocalledmanagementofperformanceandefficienciesisforthereasontoaccomplishthesubjectiveoftheorganization,throughtheprocessofconstant,opencommunication,toformtheprofitandoutputforecastwhichisinlinewiththeorganizationalsubjective,andtodriveateamandindividualstoconductwithfavortotheorganization.Performanceandefficienciesmanagementisanadministrativemethod,whichcanimprovetheperformanceandefficienciesoftheemployee.Itcancultivatethepotentialofateamandindividuals.Itcanhelptheorganizationtowintoughcompetitions.Itistheessenceofadministration.Ithasstrategicprofunditythroughmanagementofperformanceandefficiencies.Itcanhelpanorganizationwithconstantdevelopmentinperformanceandefficiencies,promotetoformaenterpriseculturewhichisleadingbyperformanceandefficiencies.Itcanencourageemployeetomoredeeplyconcernonwork.Itcanhelpemployeestocultivatetheirownpotential,increasetheirworkingsatisfaction,increasetheteam-workingspiritandateam'sperformanceandefficiencies,throughconstantcommunicationandlearningeachother,tocreateaconstructive,openrelationshipbetweenemployeesandadministrators,offeringanopportunityforemployeestoexpresstheirworkingwillingnessandexpectations.Thereby,performanceandefficienciesmanagementhasbecametheessentialcontentinmodernenterprisemanagementandhumanresourcesmanagement。Keywords：NortheastPharm；Performancemanagement；Problemanalysis；Enlightenment

目錄10822摘要 I32259Abstract II3537第一章引言 1272051.1問題的提出 1272661.2研究的目的 1157251.3研究的方法 119578第二章績效考評的定義和作用 3163472.1績效考評的概念 372472.2績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn) 4231982.3績效考評的重要作用 432351第三章東北制藥供銷公司的簡介 6107483.1供銷公司的歷史沿革 624873.2供銷公司的現(xiàn)狀 73398第四章績效考評存在的問題 8314944.1對績效考核定位的模糊 8262174.2績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 8277824.3績效考核角度單一、過程形式化 937944.4績效考核沒有反饋 98630第五章績效考核問題的對策 12298545.1制定績效計劃 12173315.2考核內(nèi)容、方法的規(guī)劃 13284165.3構(gòu)建供銷公司績效指標(biāo)體系 15309465.4績效反饋的規(guī)劃與績效改進(jìn) 1719854第六章結(jié)束語 1930592參考文獻(xiàn) 2017655致謝 21PAGE21第一章引言1.1問題的提出推動社會經(jīng)濟(jì)變革發(fā)展的主體和根本動力是人——知識和專業(yè)化的人力資源?？冃Э荚u作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入較大的精力，可是通過績效考評達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少。這就要求我們認(rèn)真研究企業(yè)績效考評的難點與重點問題，找出應(yīng)對措施，這可以提高企業(yè)管理效率，也可以改善員工工作及謀求發(fā)展。績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Э荚u，就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效評價在西方被認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)新價值的有效的管理手段之一，而在我國尚未引起企業(yè)管理者的足夠重視.我國企業(yè)在人力資源管理模式過程中仍面臨著許多問題，尤其在人力資源管理中的績效考評方面還有許多需要改進(jìn)的地方。1.2研究的目的供銷公司是經(jīng)國家批準(zhǔn)的債轉(zhuǎn)股改制企業(yè)，對企業(yè)來講，企業(yè)的目標(biāo)是分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)，而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)的整體目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。如何將績效考核發(fā)揮到最佳程度，以此來提升勞動生產(chǎn)率，提高員工士氣和積極性，提升員工參與公司管理意識，促使員工團(tuán)結(jié)一致向組織目標(biāo)奮進(jìn)，這是本論文研究的目的。1.3研究的方法（1）文獻(xiàn)研究法：運(yùn)用人力資源管理與績效管理等方面的相關(guān)理論知識，以及大量的國內(nèi)外關(guān)于績效考核方法研究的參考文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合供銷公司績效考核制度對其分析。（2）調(diào)查研究法：通過實地調(diào)研了解供銷公司現(xiàn)有的績效考核，學(xué)習(xí)其績效考核手冊，了解績效考核在員工工作中的實行效果。

第二章績效考評的定義和作用2.1績效考評的概念什么是績效考評？簡單地說，績效考評是考評者對績效考查評定的總稱。為了更好的擴(kuò)展這一基本概念的內(nèi)涵與外延，我們先來分析與績效考評相關(guān)的幾個概念。2.1.1績效績效，指工作主體在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、成效、效果、效率和效益。但是，近年來，隨著人們對績效問題研究的不斷深入，對績效的認(rèn)識也就日益深刻。國內(nèi)外學(xué)者對于績效有許多新的解釋。由于研究者研究的角度不同，績效的概念界定目前理論界尚未達(dá)成共識，較為流行的績效的定義有三種：第一種是結(jié)果觀的涵義。績效就是“完成工作任務(wù)”，就是“工作的產(chǎn)出”。第二種是行為觀的涵義?？冃Ь褪恰靶袨椤钡挠^點逐漸流行起來。第三種是潛力觀的涵義。潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效，這種觀點不認(rèn)為績效僅僅是員工過去歷史的反映，而應(yīng)該將員工個人潛力、素質(zhì)等一并納入績效考評的范疇。我認(rèn)為三種觀點皆是站在不同的角度對員工的績效所做的界定，因為背景不同、發(fā)展時期不同、考評的對象不同，績效的涵義也就不同。2.1.2考評“考評”，從字面含義來看，“考”即“檢查”、“推求”、“研究”。“評”即“評定”、“評價”、“評判”、“評論”與“批評”。因此“考評”即是考評主體通過一定的方法對考評客體進(jìn)行一番調(diào)查研究、檢查考驗并做出有關(guān)評定的過程。2.1.3績效考評在人力資源管理領(lǐng)域，績效考評的定義和“績效”一樣，有許多種涵義，但都是建立在績效的三種觀點（結(jié)果觀、行為觀、潛力觀）之上。基于上述論述，績效考評指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。2.2績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)績效考評的內(nèi)容，是指績效考評對象存在的時間形式與空間形式。特殊情形下也指績效考評對象表現(xiàn)的相關(guān)形式，例如通過血型考評性格，血型即為考評對象—性格的相關(guān)表現(xiàn)形式。考評的內(nèi)容的簡介表現(xiàn)形式即為考評目標(biāo)體系。績效考評批準(zhǔn)，是指對績效考評對象進(jìn)行比較與批判的依據(jù)?？冃Э荚u內(nèi)容可以看成是考評對象的演繹展現(xiàn)與分解，而績效考評標(biāo)準(zhǔn)是對考評內(nèi)容的歸納、提煉與概括，是為比較判斷方便而制定的?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的形式還有實體形式，它是標(biāo)準(zhǔn)“內(nèi)容”與“水平”的統(tǒng)一體。例如，“技能比賽”標(biāo)準(zhǔn)就是采取相互比較的辦法，這種相互比較中，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就是實體形式。因為所考評的對象難以通過具體的“水平”與“內(nèi)容”等標(biāo)準(zhǔn)形式予以規(guī)定與操作。這種考評標(biāo)準(zhǔn)形式就是“體型”。前一種“標(biāo)準(zhǔn)”的內(nèi)容形式可以看作為“面型”。因此，績效考評形式有“線型”、“面型”與“體型”三種。2.3績效考評的重要作用績效考評是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段。通過績效考評，可以了解員工完成目標(biāo)的情況；建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善上下級關(guān)系；表達(dá)管理層對員工的工作要求和發(fā)展期待；獲得員工對管理層、對工作以及對組織的看法、需要和建議；共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標(biāo)。績效考評是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑。員工通過績效考評可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo)、職責(zé)和要求；使自己的工作成就、工作實績獲得組織的贊賞和認(rèn)可；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；同時提出自己的發(fā)展要求，并了解組織在有關(guān)問題上可能予以的支持，了解組織對自己的期望和未來工作要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成任務(wù)。同時績效考評的信息給人力資源規(guī)劃的重新制定或調(diào)整提供了參考和依據(jù)?？荚u結(jié)果反映了員工完成任務(wù)的情況和員工的素質(zhì)情況，為組織依據(jù)新一輪的工作任務(wù)來考慮的因素提供了依據(jù)。為員工的激勵、獎懲，薪酬制度的建立和調(diào)整提供了客觀的依據(jù)。

第三章東北制藥供銷公司的簡介3.1供銷公司的歷史沿革東北制藥集團(tuán)股份有限公司（簡稱“東北制藥”），前身為東北制藥總廠，始建于1946年，至今已有68年歷史了。公司現(xiàn)有員工1.1萬人，總資產(chǎn)87.6億元，年銷售收入近90億元，年出口創(chuàng)匯1億美元，是國有大型綜合性制藥公司集團(tuán)。公司股票于1996年深圳證券交易所上市，股票代碼：000597。東北制藥作為中國重要的藥品生產(chǎn)與出口基地，設(shè)有醫(yī)藥研究院、設(shè)計院和質(zhì)量檢驗中心，并設(shè)有“博士后”科研工作站。聚集了一大批享有盛譽(yù)的頂尖級專家和管理人才，形成了較為完整的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、培訓(xùn)體系,具有較強(qiáng)的新藥研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新能力。公司主要生產(chǎn)抗生素類、維生素類、心腦血管類、消化系統(tǒng)類、抗病毒類、天然藥物類、解熱鎮(zhèn)痛類、抗艾滋病類、麻醉精神藥品類、計劃生育藥品類、保健品類、診斷試劑類等12大系列、400多種化學(xué)原料藥、醫(yī)藥中間體和制劑產(chǎn)品。主導(dǎo)產(chǎn)品遠(yuǎn)銷100多個國家和地區(qū)。

目前，公司擁有制劑產(chǎn)品國家批準(zhǔn)文號351個，現(xiàn)有244個品規(guī)藥品進(jìn)入《國家基本醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險藥品目錄》甲乙類藥品目錄，其中基本藥物產(chǎn)品批準(zhǔn)文號123個。公司具備完善的質(zhì)量管理和控制體系，對采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、銷售等全過程控制。產(chǎn)品符合EP8和USP37最新版本標(biāo)準(zhǔn)，并整體通過了GMP認(rèn)證和GSP認(rèn)證，通過了質(zhì)量管理體系ISO9001:2008、國際環(huán)境管理體系ISO14001:2004、職業(yè)健康安全管理體系GB/T28001-2011三整合認(rèn)證。面向未來發(fā)展，東北制藥以“一切為了健康，向未知與不可能挑戰(zhàn)”為核心價值觀，瞄準(zhǔn)國際國內(nèi)先進(jìn)標(biāo)桿公司，致力于在化學(xué)制藥、生物制藥、醫(yī)藥商業(yè)、醫(yī)藥化工建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，著力打造國內(nèi)一流、國際知名的大型醫(yī)藥公司集團(tuán)。

東北制藥供銷公司成立于1985年6月，是東北制藥集團(tuán)股份有限公司下屬全資子公司。公司坐落于遼寧省沈陽市繁華商業(yè)區(qū)——鐵西興華南大街。建有東北地區(qū)最大的國家級醫(yī)藥物流中心。公司擁有對醫(yī)院批發(fā)、商業(yè)調(diào)撥、連鎖藥店、快批、配送五大業(yè)務(wù)功能，代理經(jīng)營國內(nèi)外近20000余個醫(yī)藥產(chǎn)品，年經(jīng)營規(guī)模達(dá)20億元。公司現(xiàn)有員工512人，其中大專以上學(xué)歷員工370人，占員工總數(shù)72.27%，高級技師和技師23人。企業(yè)質(zhì)量管理部門員工17人。其中具有中、高級工程師以上職稱人數(shù)為9人。3.2供銷公司的現(xiàn)狀該公司是典型的大中型企業(yè)，獎懲制度基本上以單一的指紋打卡形式作為考評的一種表現(xiàn)形式。供銷公司對銷售部門采用以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)，而對管理人員則采用月考核與年終問卷調(diào)查的方式進(jìn)行，在月度考核中，主要考評每個部門的管理人員以署名方式評出一位公司合作之星，得票高者取勝，公司在月度總結(jié)改善會上對優(yōu)秀員工人予以表揚(yáng)，并頒發(fā)200元以內(nèi)的物質(zhì)獎勵。年終考核主要是對其德育品行、能力及工作表現(xiàn)來對其進(jìn)行考核，考核結(jié)果由運(yùn)營部采集整理保密存檔，并不反饋給被考核人，考核結(jié)果作為放年終獎金高低的主要依據(jù)。

第四章績效考評存在的問題4.1對績效考核定位的模糊所謂績效考核的定位問題其實際上就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目的是什么。一般來說，考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。供銷公司對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，只是為了獎優(yōu)罰劣。這樣的考核沒有目標(biāo)沒有定位，考核結(jié)束后，并沒有解決其存在的不足，耗費(fèi)了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。4.2績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性供銷公司績效考核缺乏科學(xué)性，僅僅采用任務(wù)績效，指標(biāo)單一沒有考慮其它情況，對于員工來說只要完成規(guī)定的任務(wù)績效考核指標(biāo)應(yīng)該科學(xué)合理，目前多數(shù)企業(yè)的考核主要從“德、能、勤、績”這四個方面進(jìn)行.績效包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效是與被考核人員的職位職責(zé)、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量時效、成本和他人的反應(yīng)等方面加以評價。周邊績效對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等等方面，對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。目前，越來越多的企業(yè)在績效考核系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對每一類人員進(jìn)行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近采購銷售的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。供銷公司公司績效指標(biāo)中，任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來績效不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。4.3績效考核角度單一、過程形式化供銷公司績效考核是由運(yùn)營部來考核的，績效考核往往是上級對下級進(jìn)行審查或考核，這樣的考核角度過于單一，僅僅是上級對下級的考核，那么績效考核就失去了提升和幫助員工成長的意義?？己藨?yīng)該從多角度出發(fā)，上級對下級考核、下級對上級考核自我考核、上級之間互評。績效考核僅僅根據(jù)任務(wù)指標(biāo)的完成量來定，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。4.4績效考核沒有反饋供銷公司的績效考核，在考核完之后只是獎優(yōu)罰劣，考核前運(yùn)營部和員工缺乏溝通，考核結(jié)束后沒有進(jìn)行有效的反饋。要想使績效考核達(dá)到有效管理，還必須做好考核期開始時的績效計劃的確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時的反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，制定績效計劃，共同確認(rèn)考核指標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。使績效考核制度一步一步優(yōu)化，更人性化，也使考核有意義。績效評估結(jié)果的應(yīng)用十分廣泛，除了薪酬分配，還有人力資源規(guī)劃、晉升選拔、招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等等。其實績效考評的目的之一就是通過考核結(jié)果的有效運(yùn)用，把握企業(yè)運(yùn)行情況，調(diào)動員工的積極性，提升人力資本，績效考評的結(jié)果可以用到公司人力資源管理的人事決策，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬等許多管理工作中，在供銷公司員工績效考核體系中的考評結(jié)果應(yīng)用也作了相關(guān)的規(guī)定，但實際上供銷公司的員工績效考評結(jié)果主要只是用在員工的績效工資的計算方面，對員工工作成果的激勵效果十分有限。供銷公司績效考核結(jié)果沒有有效運(yùn)用具體表現(xiàn)在：第一.在精神激勵方面，考核的最終結(jié)果不公開，員工不知道上級主管對自己工作績效的評價，也不知道如何提升自己的績效成績，績效改進(jìn)環(huán)節(jié)和員工申訴環(huán)節(jié)的存在毫無意義。工作積極的員工得不到表揚(yáng)，工作差的員工也不批評，最終形成了干好干壞一個樣，平均主義大鍋飯的局面，導(dǎo)致績效考核結(jié)果很難起到督促員工不斷進(jìn)步的工具。第二.在物質(zhì)激勵方面，被評價人獎金發(fā)放數(shù)量相差不大，導(dǎo)致員工對績效成績不是特別看重，另外，員工工資晉升未在制度中明確與考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致運(yùn)用考核結(jié)果時沒有準(zhǔn)確可靠的晉升依據(jù)。第三.在考評人員的主觀意識方面，只重視通過績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎勵，二很少出現(xiàn)扣款工資的，這樣的考核結(jié)果不能促進(jìn)較差員工的進(jìn)步，同時，對于績效優(yōu)秀的員工，激勵結(jié)果也會大打折扣，由于表現(xiàn)比其他員工優(yōu)秀但獲得報酬沒有多大的增加，最終會失去對績效考核的熱情。忽視績效考評結(jié)果的應(yīng)用會造成績效考評信息資源的巨大浪費(fèi)，使績效考評的結(jié)果失去大半。如果不能及時利用績效考評信息對員工進(jìn)行激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端著態(tài)度、提高能力，這樣就失去了績效考核的真正意義。在實施績效考核過程中，如果操作不合理容易導(dǎo)致員工工作消極，產(chǎn)生離心偏向，出現(xiàn)跳槽等行為，阻礙長期的組織歸屬感的形成，并造成員工人際關(guān)系惡化，不但導(dǎo)致績效考評不能達(dá)到期望的目標(biāo)，甚至可能導(dǎo)致員工對績效考評管理的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。在員工績效考評體系實施初期，員工對此比較關(guān)注，希望通過努力工作獲得公正的評價和相應(yīng)的獎勵，都想得到較好的考評結(jié)果，在考評時相互逼比拼，都向主管討好希望獲得較高的考核評分，主管為了使員工之間的心理平衡，導(dǎo)致考評結(jié)果出現(xiàn)居中趨勢明顯，沒有太好也沒有太差。這樣績效考評體系實施一段時間以后，每次大家獲得的考核結(jié)果大同小異，久而久之員工對考核慢慢失去熱情了，員工就不太關(guān)注績效考核了，更不會努力去改善和提高自己的績效。這樣導(dǎo)致考評績效考評的激勵和促進(jìn)改進(jìn)都成了文字內(nèi)容，沒有真正的事實效果。

第五章績效考核問題的對策5.1制定績效計劃以供銷公司共同的利益、共同的理想追求與道德標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，制定績效計劃，明確在績效期內(nèi)員工的工作職責(zé)；強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合。業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)出與人才造就的結(jié)合、經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化的結(jié)合。供銷公司對未來結(jié)果的期望也就是平時說說的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)依靠組織的所有員工完成自己職責(zé)和績效要求，通過努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)的，制定績效計劃實施績效考核就有方向，少走彎路，一切都在計劃中一步一步實現(xiàn)。績效計劃包括：員工應(yīng)該做什么，員工在什么時間，做到什么程度，工作的重點是什么。第一、依照崗位制定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的崗位，要求員工在工作中達(dá)到應(yīng)該達(dá)到的各種基本要求，崗位工作制定一定要客觀標(biāo)準(zhǔn)，該崗位與對應(yīng)的人無關(guān)。明確員工在在績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么，具體的績效標(biāo)準(zhǔn)時什么。例如生產(chǎn)部，其崗位職責(zé)就是按月按年編制合理的生產(chǎn)計劃表?？冃?biāo)準(zhǔn)是是否在合理的時間，合理的完成生產(chǎn)計劃編制。第二、依照工作制定績效目標(biāo)。根據(jù)每年公司高層期望達(dá)到的生產(chǎn)水平和發(fā)展戰(zhàn)略制定績效目標(biāo)，將一年的期望目標(biāo)按季節(jié)外部環(huán)境等影響因素大小，不等額的劃分每個月應(yīng)該達(dá)到的生產(chǎn)水平，然后分?jǐn)偟矫刻烀總€人，確定每天員工應(yīng)該完場多少的任務(wù)量。第三、依照工作重要程度制定績效權(quán)重。在一個績效期內(nèi)確定各個分廠的重點目標(biāo)有什么有哪些，最重要的是的那幾件事，員工最重要的工作職責(zé)是什么，對員工工作目標(biāo)輕重程度設(shè)置權(quán)重，對最重要的工作設(shè)置最高的權(quán)重，對最不重要的設(shè)置最低的權(quán)重，按照重要性高低設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，使員工不會應(yīng)為挑選不重要簡單易做的工作，使績效考核的分?jǐn)?shù)比較高，不會應(yīng)為完成重要較為困難工作而使績效考核分?jǐn)?shù)比較低。如表5.1一般管理人員考評人權(quán)重中層領(lǐng)導(dǎo)干部考評人權(quán)重考評人權(quán)重考評人權(quán)重自我考評10%自我考評10%同事考評20%部門領(lǐng)導(dǎo)互評20%部門領(lǐng)導(dǎo)30%下級考評30%公司分管20%公司分管20%人力資源主管20%人力資源主管20%表5.1考核權(quán)重第四、東北制藥供銷公司員工績效考核的主體為上級以及運(yùn)營部?？己说闹黧w過于單一，對于東北制藥供銷公司績效考核主體應(yīng)該包含：直接上級、同事、員工本人，這些考核主體對員工進(jìn)行綜合考核，也就是現(xiàn)在各企業(yè)首選的360度績效考核，員工身邊的一切有關(guān)于工作的人都被列入考核的主體。360度考核由于信息是由多方面收集的，因此考核主體比較全面，對員工的考核把握更加準(zhǔn)確。比較公平公正，加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系，對供銷公司績效體現(xiàn)完善有很好的促進(jìn)作用。5.2考核內(nèi)容、方法的規(guī)劃對于供銷公司績效考核的內(nèi)容應(yīng)該分層考核，對于高層管理人員，考核的內(nèi)容應(yīng)該包括:領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、預(yù)見能力、管理能力、創(chuàng)新能力、溝通和協(xié)調(diào)能力以及人才培養(yǎng)能力，如表5.2；對于中層管理，考核的內(nèi)容應(yīng)該包括應(yīng)該包括：業(yè)績考核、專業(yè)知識和技能的考核、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通和協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新能力，如表5.2；對于一般員工績效考核的內(nèi)容包括：年度和月度的績效考核、工作態(tài)度以及能力考核，如表5.3。得分區(qū)間滿分得分工作進(jìn)度提前完成工作任務(wù)40-5050按時完成工作任務(wù)30-40延遲完成工作任務(wù)0-30工作質(zhì)量工作任務(wù)一次完成，沒有錯誤返回40-5050工作任務(wù)兩次完成30-40工作任務(wù)三次即三次以上完成20-30沒有完成工作任務(wù)0-20表5.2中高層考核表得分區(qū)間滿分得分工作進(jìn)度提前完成工作任務(wù)27-3030按時完成工作任務(wù)23-27推遲完成工作任務(wù)0-22工作質(zhì)量完成規(guī)定工作的1.2倍28-3030完成規(guī)定工作的1.1—1.2倍15-28完規(guī)定工作的1.0—1.1倍12-15沒有完成額定的工作0-12現(xiàn)場安全無任何人身傷亡和設(shè)備安全事故25-40401次人身輕傷事故或設(shè)備缺陷15-251次人身重傷事故或設(shè)備存在嚴(yán)重缺陷11-151次人身傷亡事故或設(shè)備毀壞事故0-11表5.3一般員工考核表在考核過程中實行上下結(jié)合、縱橫結(jié)合，上級評議、下級評議、同級評議、內(nèi)部評議、外來評議等多種評議方法相結(jié)合。根據(jù)考評的實際操作經(jīng)驗來看，沒有任何一種單獨的考評形式是十全十美的，只能通過它們之間一定比例的互相牽制才能保證總評分的客觀、公正和科學(xué)。這種綜合了各方意見的評議，不但體現(xiàn)了員工的廣泛參與、團(tuán)隊意識和協(xié)作精神，使評議盡可能地客觀，而且阻止了許多不負(fù)責(zé)任的私下議論和別有用心的小報告，使領(lǐng)導(dǎo)可以減少干擾，客觀地衡量各方意見的分量，從中得出比較全面、客觀的結(jié)論。在考核方法上，定性考核與定量考核相結(jié)合，并最大限度地量化各項考核指標(biāo)，使之易于把握和衡量，從而使考核力求準(zhǔn)確。對于采購部、醫(yī)院事業(yè)部、快批事業(yè)部、儲運(yùn)部這些職位易于表現(xiàn)為客觀、具體及可量化性的績效考核方法采用控制導(dǎo)向型績效考核方法，控制導(dǎo)向型績效考核方法重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不是行為和過程。在考核過程中制定一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，各廠因產(chǎn)出不一樣，根據(jù)實際情況而制定?？刂茖?dǎo)向型績效考核制度的優(yōu)點在于簡單易操作、成本低，而且這些分廠職工在所有職工中占絕大多數(shù)，簡單易操作的考核方法有利益快速高效的管理水平。對于總經(jīng)辦、財務(wù)部、運(yùn)營部、質(zhì)量部、行政人事部、黨群部這些職位工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景的績效考核方法采用行為導(dǎo)向型績效考核方法，行為導(dǎo)向型績效考核方法重點在于甄別于評價員在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。5.3構(gòu)建供銷公司績效指標(biāo)體系供銷公司部門較多，建議績效考核采用部門績效考核，部門的考核指標(biāo)，采用績效考核指標(biāo)，按其性質(zhì)可分為可量化績效考指標(biāo)和不可量化績效考核指標(biāo)?？闪炕块T考核指標(biāo)如采購部、醫(yī)院事業(yè)部、快批事業(yè)部、儲運(yùn)部主要考慮任務(wù)指標(biāo)，對工作的數(shù)量、質(zhì)量時效、成本和他人的反應(yīng)等制定績效指標(biāo)。職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等周邊績效作為參考意見；不可量化部門考核指標(biāo)如總經(jīng)辦、財務(wù)部、運(yùn)營部、質(zhì)量部、行政人事部、黨群部等，對職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等周邊績效作為主要績效考核指標(biāo)，對工作的數(shù)量、質(zhì)量時效、成本的任務(wù)指標(biāo)作為參考意見。員工績效考核為部門考核和員工個人考核相結(jié)合的方式（詳見表5.4）。這樣的方法能夠融主觀評價和客觀評價于一體、集定性評價和定量評價與一身，將任務(wù)績效和周邊績效綜合考慮，使考核指標(biāo)更具有科學(xué)合理性。指標(biāo)考核要點考核標(biāo)準(zhǔn)得分計劃能力制定和提出切實可行的計劃與方案。本人所負(fù)責(zé)的工作有序、有條理。有計劃的地調(diào)整和使用資源10學(xué)習(xí)能力在工作中不斷更新和學(xué)習(xí)知識，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)經(jīng)驗。在工作中不斷提高工作技能，改進(jìn)工作方法10合作能力能夠以大局為重，不計較個人利益，正確對待他人批評。能夠和同事密切合作，共同做好工作，有參與意識，主動的提出合理化建議10紀(jì)律性嚴(yán)格遵守公司的各項規(guī)章制度和工作紀(jì)律15敬業(yè)精神熱愛本職工作始終保持飽滿的工作熱情。主動承擔(dān)工作責(zé)任，主動解決工作中的問題，腳踏實地的做好每一項工作10服務(wù)意識主動為他人和其他部門提供服務(wù)，不斷改進(jìn)工作方法，提高服務(wù)質(zhì)量10計劃完成按照工作計劃，圓滿完成本考核期內(nèi)的工作任務(wù)與目標(biāo)15工作效率工作績效較上個考核期有顯著提高10工作質(zhì)量工作質(zhì)量較上個考核期有顯著提高，工作失誤明顯減少10表5.45.4績效反饋的規(guī)劃與績效改進(jìn)供銷公司員工績效考核在進(jìn)行到績效考核即告一段落，考核沒有反饋給員工，考核所出現(xiàn)的問題任然存在，如果沒有及時、具體的反饋人們往往會表現(xiàn)的越來越差。實施績效反饋，通過反饋會將考核所出現(xiàn)的問題進(jìn)行改進(jìn)，反饋應(yīng)該經(jīng)常性的進(jìn)行，一旦意識到員工在績