S公司項(xiàng)目化管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策TOC\o"1-3"\h\u32067第一章緒論 第一章緒論1.1研究背景當(dāng)今世界正在面臨著百年前所未有之嚴(yán)峻的大變局,不僅主要體現(xiàn)在政治上,更主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展領(lǐng)域,經(jīng)濟(jì)的全球化與信息技術(shù)興起已經(jīng)成為了不可遏制的長(zhǎng)期趨勢(shì),企業(yè)身處嚴(yán)峻的環(huán)境,面臨著巨大的困難、機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)大環(huán)境勢(shì)必做出改變，越來(lái)越多的企業(yè)選擇利用項(xiàng)目管理的思想和技術(shù)來(lái)解決傳統(tǒng)機(jī)制下產(chǎn)生的各種問(wèn)題，而傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式與企業(yè)的生產(chǎn)管理特點(diǎn)顯然存在不適應(yīng)性，因此逐漸形成了更加符合企業(yè)需求的項(xiàng)目化管理模式。這不僅打破其困頓的境遇，更為企業(yè)帶來(lái)更多的思考，提供新的經(jīng)營(yíng)活力，為適應(yīng)社會(huì)化生產(chǎn)的需要，生產(chǎn)勢(shì)必要在符合標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)做到特殊化，要知道企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和結(jié)構(gòu)不同，所需要的項(xiàng)目管理是規(guī)范、體系但不刻板方式，因此沒有任何一種管理方式可以適用于所有的企業(yè)。如何在已有的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上立足與其自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出符合需求的管理體系，是企業(yè)研究學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量實(shí)踐成果的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目化管理的程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要企業(yè)不斷地進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí)、研究、嘗試和總結(jié)，在結(jié)合前人經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)進(jìn)行適度的改進(jìn)，不斷提高企業(yè)效益、促進(jìn)我國(guó)項(xiàng)目化管理蓬勃發(fā)展。1.2研究意義本文深度結(jié)合現(xiàn)實(shí)依據(jù)，研究分析該產(chǎn)業(yè)公司所在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn),以其實(shí)際生產(chǎn)流程工作為主要研究分析對(duì)象,從研究項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制等各個(gè)關(guān)鍵階段整體把控，深入分析,從而對(duì)項(xiàng)目的整體、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、干系等方面進(jìn)行研究，力求對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位的分析。結(jié)合項(xiàng)目管理的知識(shí)和標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)例，進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，針對(duì)S公司本身所存在的問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)化、定制化的分析研究，提供能夠?qū)崿F(xiàn)圍繞生產(chǎn)流程展開的項(xiàng)目化管理模式，作為S公司新的項(xiàng)目化管理推進(jìn)方案，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的有效高，市場(chǎng)地位的穩(wěn)步提升，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)破繭成蝶的轉(zhuǎn)變。所以，本文主要研究的內(nèi)容具有以下意義：一是較為系統(tǒng)地梳理了項(xiàng)目化管理的相關(guān)理論及其主要的方法工具；二是以S公司為例，切實(shí)分析研究其機(jī)械產(chǎn)品項(xiàng)目化管理的過(guò)程，重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)；三是通過(guò)研究總結(jié)出一套普遍適用于機(jī)械制造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)項(xiàng)目化管理方法，為其他其他企業(yè)從事理論研究或?qū)嵺`起到啟示和借鑒作用；四是為學(xué)者相關(guān)領(lǐng)域的研究提供實(shí)例支持。第二章相關(guān)理論概述2.1項(xiàng)目概述古今中外許多組織和學(xué)者都曾給項(xiàng)目下過(guò)定義，這些定義有著相同的本質(zhì)和特征，例如明確的起止時(shí)間，都為了完成某項(xiàng)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，都受到一定資源的限制，都需要眾多人力物力的付出，且都具有獨(dú)立性、期限性、和一次性等特點(diǎn)。因此，我們認(rèn)為項(xiàng)目是在一定的時(shí)間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)所完成的一次性任務(wù)或付出的努力。我們也可以從以下三個(gè)層面來(lái)理解其含義：（1）項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；（2）在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財(cái)力等）、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)或付出的努力；（3）任務(wù)或努力應(yīng)滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。2.2項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系，具體如下：項(xiàng)目管理的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)——提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)，其任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目本身，項(xiàng)目經(jīng)理受客戶的委托在時(shí)間有限、資金約束的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，使項(xiàng)目組織成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效的群體。項(xiàng)目管理的職能是計(jì)劃、組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)和控制。2.3項(xiàng)目化管理概述2.3.1項(xiàng)目化管理含義項(xiàng)目化管理(ManagementByProject)(簡(jiǎn)稱MBP）是現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論對(duì)項(xiàng)目和運(yùn)作活動(dòng)進(jìn)行管理的技術(shù)和手段。項(xiàng)目化管理是從整體上規(guī)劃企業(yè)中的復(fù)雜性工作，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同管理所有組織成員的管理體系。項(xiàng)目化管理模式可以從多方面使企業(yè)的管理效果得到改善，避免企業(yè)在管理過(guò)程中出現(xiàn)沒有人管的盲區(qū)。項(xiàng)目化管理的管理核心是重視以前一些安排不清晰的、沒有人管理的、存在相互交叉的工作和活動(dòng)。項(xiàng)目化管理是一種復(fù)合管理，因此項(xiàng)目化管理具有挑戰(zhàn)性。項(xiàng)目化管理最終目標(biāo)是對(duì)傳統(tǒng)的組織模式進(jìn)行完善，建立起新的組織模式，使組織在穩(wěn)定和創(chuàng)新之間保持平衡。在企業(yè)決策層來(lái)看，項(xiàng)目化管理就是在企業(yè)的各種管理任務(wù)中采用項(xiàng)目管理的思想進(jìn)行企業(yè)管理,把企業(yè)中具有項(xiàng)目特征的工作或活動(dòng),采用項(xiàng)目的技術(shù)和方法進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)組織按照計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制等過(guò)程管理進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)的管理，最終高效地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而取得比傳統(tǒng)的管理模式更好的效果，更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)項(xiàng)目化管理是以傳統(tǒng)的職能管理組織模式為基礎(chǔ)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，引入項(xiàng)目管理思想，把活動(dòng)按照項(xiàng)目進(jìn)行管理，明確項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足企業(yè)內(nèi)部、外部的需求，把企業(yè)的項(xiàng)目管理改造成為能夠落地實(shí)操的企業(yè)管理范式P6。企業(yè)將項(xiàng)目化管理應(yīng)用到市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造、企業(yè)戰(zhàn)略謀劃、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等所有的領(lǐng)域。2.3.2項(xiàng)目化管理與項(xiàng)目管理的聯(lián)系項(xiàng)目化管理是指在企業(yè)管理中采用項(xiàng)目管理知識(shí)進(jìn)行企業(yè)管理，將項(xiàng)目管理的知識(shí)和方法應(yīng)用到企業(yè)的管理中，即將公司的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目管理，這種管理形式不同于企業(yè)傳統(tǒng)的管理形式。項(xiàng)目化管理主要是要求企業(yè)的全員共同參與，而不是有某個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目化管理的組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的單一職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄?、高效的矩陣型結(jié)構(gòu)，打破了原來(lái)的職能界限。項(xiàng)目管理更加注重項(xiàng)目的具體執(zhí)行活動(dòng)，而項(xiàng)目化管理注重的是一種管理活動(dòng)，把項(xiàng)目管理作為管理科學(xué)運(yùn)用到企業(yè)的管理活動(dòng)中。項(xiàng)目管理的工具及方法都可以在項(xiàng)目化管理過(guò)程中得到使用。第三章S公司項(xiàng)目化管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析3.1S公司簡(jiǎn)介S公司主要生產(chǎn)產(chǎn)品為人造板生產(chǎn)設(shè)備，包括鋪裝機(jī)、預(yù)壓機(jī)、連續(xù)平壓機(jī)、對(duì)角捌、毛板處理裝置、中間倉(cāng)儲(chǔ)及全線供應(yīng)電控，提供完整連續(xù)壓機(jī)生產(chǎn)線或部分主要單機(jī)的生產(chǎn)與售后服務(wù)，因此，作為設(shè)備供應(yīng)企業(yè)的S公司面向生產(chǎn)企業(yè)而非消費(fèi)者，其行業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展也收到下游市場(chǎng)的影響。3.2S公司生產(chǎn)概況S公司成立于2005年,是一家集技術(shù)科研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備生產(chǎn)、機(jī)器維護(hù)、批量分銷于一體的現(xiàn)代化高新技術(shù)型綜合性機(jī)械制造企業(yè),主要從事刨花板加工中所需要使用的鋪裝機(jī)、預(yù)壓機(jī)、連續(xù)平壓機(jī)、對(duì)角鉅、毛板處理裝置、中間倉(cāng)儲(chǔ)及全線供應(yīng)電控,即連續(xù)壓機(jī)生產(chǎn)線的開發(fā)及制造。該企業(yè)公司充分針對(duì)當(dāng)前當(dāng)下我國(guó)人工纖維材料加熱行業(yè)的實(shí)際應(yīng)用需求和市場(chǎng)特點(diǎn),自主開發(fā)研制了連續(xù)輥毯式新型熱壓機(jī),這條新一代技術(shù)設(shè)備生產(chǎn)線的成功問(wèn)世與正式使用有效填補(bǔ)了目前由于我國(guó)國(guó)內(nèi)無(wú)法專業(yè)生產(chǎn)連續(xù)輥毯式新型熱壓機(jī)的技術(shù)空白；并于2009年3月獲得"連續(xù)輥式熱壓機(jī)"新一代技術(shù)設(shè)備產(chǎn)品國(guó)家認(rèn)證,該項(xiàng)新技術(shù)設(shè)備主要廣泛應(yīng)用于2.0-8.0mm厚的地板中密度和外層采用優(yōu)質(zhì)刨花板。同時(shí)于2010年成功地研制推出了連續(xù)移動(dòng)平壓機(jī),可以直接加工生產(chǎn)1.0-32mm厚的中/低級(jí)高密度板、刨花板等,公司的所有產(chǎn)品都符合國(guó)家的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策,并在十一五期間已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,設(shè)備的生產(chǎn)精度、可靠性完全與國(guó)內(nèi)外所有進(jìn)口設(shè)備質(zhì)量水平相進(jìn)行比較,打破了目前歐洲人工智能化設(shè)備生產(chǎn)線對(duì)中國(guó)市場(chǎng)壟斷的尷尬局面。公司不僅嚴(yán)格把握企業(yè)的批量生產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品關(guān)卡和質(zhì)量關(guān)卡,同時(shí)也更加高度注重了對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)文化的保護(hù)弘揚(yáng)、無(wú)形資產(chǎn)的管理保護(hù),目前已經(jīng)正式申請(qǐng)授權(quán)的國(guó)家實(shí)用新型工程技術(shù)發(fā)明專利15件,已正式申請(qǐng)授權(quán)國(guó)家發(fā)明專利9件。公司堅(jiān)持以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”為導(dǎo)向，在同類市場(chǎng)上占有較大份額，從目前產(chǎn)品的銷售情況看，產(chǎn)品以質(zhì)量穩(wěn)定、性價(jià)比高在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品已銷往埃及、印度、奧地利等多個(gè)國(guó)家，并取得了良好的信譽(yù)。（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組成復(fù)雜且生產(chǎn)周期較長(zhǎng)人造板的生產(chǎn)工藝包括切削、干燥、施膠、成型與加壓、鋸邊與砂光，成熟的人造板生產(chǎn)線需在保證質(zhì)量的條件下，完成人造板從下料到成品產(chǎn)出的全過(guò)程，這就意味著該產(chǎn)線需由不同部分的子設(shè)備完成相應(yīng)的工序，并充分滿足人造板的質(zhì)量要求與技術(shù)要求，保證生產(chǎn)的的協(xié)調(diào)性與流暢性。因此，S公司提供的雙鋼帶連續(xù)平壓纖維板生產(chǎn)線(DBP-4C系列)，是具有大型化和高速化特點(diǎn)的復(fù)雜產(chǎn)線，復(fù)雜的產(chǎn)品組成和大型化的設(shè)備需要大量的人力、物力、財(cái)力的支持，這也決定了其生產(chǎn)周期相對(duì)較長(zhǎng)。（2）產(chǎn)品滿足客戶個(gè)性化需求S公司是設(shè)備供應(yīng)企業(yè)，其用戶還需進(jìn)行生產(chǎn)與銷售，不同類型的訂單都有不同的產(chǎn)品質(zhì)量要求,企業(yè)應(yīng)該在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上,力求能夠在最大限度上滿足顧客的需要,。用戶要想獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，就是要投資少、原材料成本低、工資支出少、稅率低、產(chǎn)品售價(jià)高、品種規(guī)格多、生產(chǎn)成本低、管理費(fèi)用低、維修費(fèi)用低、生產(chǎn)線壽命長(zhǎng)等。如果這些目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，我們的人造板生產(chǎn)線就是最佳的，但實(shí)際上這些目標(biāo)往往是相互矛盾的，不可能都無(wú)限制地達(dá)到，因此應(yīng)以用戶獲取最大效益為優(yōu)化目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)線多目標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，找到可以獲得最大效益的基本途徑。不同的訂單有不同的要求，企業(yè)在保證質(zhì)量的同時(shí)，力求最大程度上滿足客戶的需求，這不僅包括整體完整產(chǎn)線和部分設(shè)備的差別，更包括其個(gè)性化的技術(shù)指標(biāo)，如更加重視管理費(fèi)用和維修費(fèi)用，還是更加注重生產(chǎn)線壽命，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)線還是多品種規(guī)格人造板的生產(chǎn)。滿足用戶的個(gè)性化需求，S公司一直引以為己任。3.3S公司生產(chǎn)存在的問(wèn)題3.3.1生產(chǎn)管理存在的問(wèn)題目前,S公司在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理方面所遇到的主要問(wèn)題表現(xiàn)為一種直線職能型組織架構(gòu)和項(xiàng)目化管理思維的沖突。S公司雖然名為項(xiàng)目化的管理,實(shí)際仍然保持著其傳統(tǒng)的直線式組織結(jié)構(gòu),各個(gè)部門之間獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng),在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中,時(shí)常由于其職能崗位責(zé)任不清而導(dǎo)致部分工作沒有人員負(fù)責(zé),部門之間互相推諉,不愿承擔(dān)責(zé)任或消極怠工。而部門間的信息傳遞倚靠縱向流通，缺乏橫向交流，造成生產(chǎn)運(yùn)行受阻、信息反緩慢，尤其是人員抽調(diào)困難、部門間難以配合，例如生產(chǎn)部門臨時(shí)所需的質(zhì)檢、調(diào)試等輔助工作，無(wú)法在第一時(shí)間落實(shí)，這與項(xiàng)目化管理統(tǒng)籌規(guī)劃的理念相悖，也大大增加部門間的協(xié)調(diào)量。3.3.2生產(chǎn)過(guò)程問(wèn)題分析S公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，涉及較多人力、物力等資源，這就要求其具備對(duì)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)密的計(jì)劃與監(jiān)控機(jī)制。但是事實(shí)卻并非如此，當(dāng)前S公司的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐細(xì)致的考核與控制要求,僅僅以幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)為其控制依據(jù),并無(wú)更加周密的生產(chǎn)進(jìn)度控制計(jì)劃與手段,這就直接導(dǎo)致在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)紊亂,"人、機(jī)、料、法、環(huán)"等各種生產(chǎn)資源調(diào)配不及時(shí),分配不均衡,并進(jìn)一步地影響至企業(yè)的生產(chǎn)率,甚至超過(guò)預(yù)定交付期。3.3.3原料采購(gòu)與物料供應(yīng)問(wèn)題分析S公司生產(chǎn)車間的物料采購(gòu)、配送和轉(zhuǎn)運(yùn)主要是依靠人工落實(shí)和調(diào)控,前文已經(jīng)針對(duì)良好的調(diào)控機(jī)制及溝通渠道的缺乏做出了詳細(xì)的說(shuō)明,這也就導(dǎo)致了車間物料供應(yīng)不能根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度調(diào)整及時(shí)做出反應(yīng)。在生產(chǎn)的過(guò)程中,時(shí)有客戶臨時(shí)改變要求或縮短交貨期的情況發(fā)生，而S公司當(dāng)前的協(xié)調(diào)管理水平對(duì)于迅速調(diào)整和及時(shí)配送顯然有些吃力，原材料加急采購(gòu)和提前供應(yīng)工作難以完成，可能使企業(yè)陷入生產(chǎn)無(wú)法順利進(jìn)行只能被迫放緩甚至?xí)和５木骄?。同時(shí)，逐層安排的周密計(jì)劃的缺失和信息流通的障礙，也讓調(diào)度人員承擔(dān)著巨大的壓力，時(shí)刻警惕可能因疏忽造成生產(chǎn)流程的停滯。3.3.3項(xiàng)目并行問(wèn)題分析由于規(guī)模較大，企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，同時(shí)接收幾個(gè)訂單對(duì)S公司已是家常便飯，但隨之而來(lái)的多項(xiàng)目并行問(wèn)題也成為生產(chǎn)順利進(jìn)行的主要阻礙，其代表性表現(xiàn)即為生產(chǎn)資源配置的矛盾，尤其是相互獨(dú)立但略有沖突的訂單之間搶占資源，造成的生產(chǎn)混亂和資源不足或浪費(fèi)。當(dāng)前S公司對(duì)于訂單之間的沖突協(xié)調(diào)工作仍有不足，在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)未能充分考慮到各個(gè)訂單在不同時(shí)期的需求和要求，沒有按照優(yōu)先級(jí)分層安排，往往會(huì)出現(xiàn)個(gè)別訂單因資源不足或計(jì)劃不詳出現(xiàn)手忙腳亂的情況，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)⒄`計(jì)劃交貨。3.4實(shí)施項(xiàng)目化管理的必要性3.4.1市場(chǎng)變化與企業(yè)發(fā)展的要求近年來(lái)，人造板行業(yè)展現(xiàn)出蓬勃的發(fā)展生機(jī)，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的機(jī)遇所在，需要更加及時(shí)的響應(yīng)速度，更加高效的生產(chǎn)機(jī)制，這時(shí)根據(jù)新的變化與市場(chǎng)環(huán)境制定新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并據(jù)此進(jìn)行一系列改革與創(chuàng)新成了企業(yè)現(xiàn)有階段的任務(wù)。人造板生產(chǎn)線制造業(yè)屬上游設(shè)備供應(yīng)行業(yè)，其訂單與生產(chǎn)計(jì)劃大多呈現(xiàn)出顯著的目標(biāo)性的階段性特征，且生產(chǎn)流程相對(duì)復(fù)雜、歷時(shí)較長(zhǎng)，往往產(chǎn)生許多跨部門或多部門協(xié)作的工作，這恰恰符合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，而S公司在很大程度上并不能很好的適應(yīng)，生產(chǎn)管理過(guò)于直線化、信息流通較慢、各部門聯(lián)系不足、生產(chǎn)資源無(wú)法做到有效調(diào)度和安排，因此更加系統(tǒng)科學(xué)的管理勢(shì)在必行。以訂單合同的執(zhí)行過(guò)程為依托，充分利用項(xiàng)目管理的方法與結(jié)構(gòu)，把握訂單的開展與推進(jìn)，將切實(shí)遵循科學(xué)的生產(chǎn)管理計(jì)劃和控制方法，做好資源調(diào)配工作與部門協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展、穩(wěn)步提升。3.4.2管理靈活性和結(jié)構(gòu)扁平化的要求S公司在一定程度上仍保持著傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模式，各個(gè)部門根據(jù)自身在生產(chǎn)流程中的不同角色和任務(wù)，只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，與相關(guān)部門的信息溝通嚴(yán)重不足，這也導(dǎo)致許多臨時(shí)性或多部門協(xié)作的工作無(wú)法按時(shí)完成，協(xié)同性極低且效率無(wú)法得到保證。然而，當(dāng)前企業(yè)的決策者需要時(shí)刻掌握環(huán)境變化并快速做出相應(yīng)決策，企業(yè)需要的是更加開放扁平的組織結(jié)構(gòu)，而這正是項(xiàng)目化組織的優(yōu)勢(shì)所在。項(xiàng)目化管理下是扁平化、類矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，有著統(tǒng)一的信息溝通和交流平臺(tái)，能夠在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，組織成員進(jìn)行相應(yīng)的工作調(diào)整，統(tǒng)一調(diào)配資源，做到迅速高效的管理。3.4.3有效降低和科學(xué)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的要求S公司作為機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，需時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)剛性變更的客戶需求，并做出迅速有效的響應(yīng)，根據(jù)交貨時(shí)間的變動(dòng)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，這就意味著企業(yè)需要具備降低風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，而風(fēng)險(xiǎn)管理正是項(xiàng)目化管理的重要組成部分。風(fēng)險(xiǎn)分析和管控常常被企業(yè)忽略，其后果往往會(huì)會(huì)造成整個(gè)項(xiàng)目的失敗。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目化管理的重點(diǎn)，一方面，保證其在項(xiàng)目進(jìn)行之前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面深入的評(píng)估，充分考慮各種可能造成影響的因素以及造成的后果，并積極思考解決方式，以便企業(yè)能夠在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)的采取有效的措施來(lái)解決問(wèn)題，而不是對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題束手無(wú)策，慌亂中才開始尋求解決方式；另一方面，企業(yè)在評(píng)估過(guò)程中發(fā)覺到的潛在風(fēng)險(xiǎn)也可以在一定程度上通過(guò)努力有效降低項(xiàng)目不確定因素的影響，減少其發(fā)生的可能，最大程度上從根源上降低或杜絕風(fēng)險(xiǎn)，從某種意義上講，這不僅是科學(xué)的應(yīng)對(duì)，更是有效降低了風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，對(duì)企業(yè)意義重大。3.4.4充分利用資源、有效控制成本的要求S公司作為盈利性制造企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益最大化是其追求的目標(biāo)，換而言之，也就是精益管理的核心思想，即減少浪費(fèi)，那么充分的利用資源，有效的控制成本也就成了企業(yè)完成訂單基礎(chǔ)上的高層次追求。當(dāng)前S公司的生產(chǎn)管理過(guò)程仍存在一些問(wèn)題，首先是部門間溝通不足導(dǎo)致的時(shí)間成本的提高和物質(zhì)資源的浪費(fèi)，例如采購(gòu)、供貨不及時(shí)造成的停工或生產(chǎn)速度減緩、重復(fù)生產(chǎn)所造成的浪費(fèi)性投入等；其次，由于各個(gè)訂單生產(chǎn)周期和需求各不相同很難均衡生產(chǎn)，因此機(jī)器閑置和人員空閑時(shí)間較長(zhǎng)等問(wèn)題屢見不止。若企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目化管理，加強(qiáng)橫向交流與協(xié)作，不僅能夠?qū)⒏鱾€(gè)部門緊密相連，使整個(gè)企業(yè)成為高速協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效響應(yīng)變化的穩(wěn)固系統(tǒng)，更有利于提高資源利用率和調(diào)配速度，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)，有利于企業(yè)利用一些潛在的內(nèi)外部資源。項(xiàng)目化管理能夠宏觀把控將各項(xiàng)資源的需求，科學(xué)的將其分配到需要的位置，因此，對(duì)于應(yīng)對(duì)臨時(shí)性加急訂單和相對(duì)復(fù)雜且難以攻克的問(wèn)題也有著不可忽略的功效。

第四章項(xiàng)目化管理方案研究4.1重塑訂單執(zhí)行的生產(chǎn)管理流程設(shè)備供應(yīng)企業(yè)的項(xiàng)目化管理實(shí)際上就是對(duì)生產(chǎn)訂單的項(xiàng)目化管理，換而言之，訂單合同的執(zhí)行過(guò)程就是項(xiàng)目化的過(guò)程，據(jù)此對(duì)訂單執(zhí)行的生產(chǎn)管理流程進(jìn)行重塑，具體執(zhí)行過(guò)程和工作在下一章結(jié)合實(shí)例做進(jìn)一步的說(shuō)明。首先是項(xiàng)目前期工程，由項(xiàng)目計(jì)劃部負(fù)責(zé)從總公司銷售部承接本子公司階段性訂單，技術(shù)服務(wù)部設(shè)計(jì)訂單所需設(shè)備進(jìn)行建模和繪制圖紙交給客戶檢查，召開訂單評(píng)審會(huì)議，對(duì)該訂單可行性進(jìn)行研究，經(jīng)審批后簽訂合同確認(rèn)立項(xiàng)。項(xiàng)目正式確認(rèn)后，由項(xiàng)目管理辦公室任命項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、確認(rèn)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，并制定總生產(chǎn)計(jì)劃。遵循交貨期和客戶要求，根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃編制各級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃以及配套的采購(gòu)計(jì)劃、供料計(jì)劃以及控制計(jì)劃，制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與管理計(jì)劃，編制預(yù)算與成本管理計(jì)劃，由項(xiàng)目管理辦公室根據(jù)交貨日期、生產(chǎn)周期確定訂單交貨順序，根據(jù)優(yōu)先級(jí)協(xié)調(diào)好各個(gè)訂單項(xiàng)目的資源調(diào)配和人員流動(dòng)。采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門、備件部門和生產(chǎn)部門協(xié)作完成招標(biāo)和采購(gòu)工作，順利執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃。接下來(lái)是訂單項(xiàng)目的主體工程，主要是設(shè)備的制造過(guò)程。按照生產(chǎn)流程的先后順序安排好不同工序的起止時(shí)間和負(fù)責(zé)人員，一般的人造板生產(chǎn)線主要由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：下料、噴砂、焊接、裝配主要單機(jī)，其中又以裝配為主要工作內(nèi)容，按照計(jì)劃逐步落實(shí)生產(chǎn)，根據(jù)每個(gè)環(huán)節(jié)所用的時(shí)間統(tǒng)籌安排同項(xiàng)目?jī)?nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工期，同時(shí)協(xié)調(diào)好不同項(xiàng)目人員和機(jī)器、原材料的調(diào)配和使用，最大化減少機(jī)器閑置和人員空閑的時(shí)間，做好主要里程碑的監(jiān)察與管理，比對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差并進(jìn)行糾偏。生產(chǎn)過(guò)程主要由生產(chǎn)部門及其相關(guān)部門協(xié)作完成，采購(gòu)部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃在合理的時(shí)間購(gòu)買需要的原材料或零部件，交由備件部清點(diǎn)、登記、暫存并根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度依次為生產(chǎn)部供應(yīng)使用，作為企業(yè)的主體生產(chǎn)部負(fù)責(zé)按照生產(chǎn)資料和技術(shù)文件要求組織具體產(chǎn)品的生產(chǎn)和裝配，按照工藝路線要求完成總裝生產(chǎn)調(diào)試和交驗(yàn)工作，再將半成品安置于倉(cāng)儲(chǔ)部的倉(cāng)庫(kù)暫存，各項(xiàng)工作按照子生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)好采購(gòu)、物料供應(yīng)、加工生產(chǎn)、儲(chǔ)備等工作，做好溝通協(xié)調(diào)和銜接。最后是配套工程，主要是對(duì)主要單機(jī)的檢驗(yàn)、噴漆、運(yùn)輸、安裝和調(diào)試，完成驗(yàn)收結(jié)束項(xiàng)目。由機(jī)器調(diào)試技術(shù)人員和質(zhì)檢人員完成單機(jī)檢查后交還給生產(chǎn)部門完成最后的噴漆與包裝，交由輔助部門運(yùn)輸至客戶所在地，完成安裝和最后的調(diào)試，并給客戶公司進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，組織交付收取貨款，完成總結(jié)和文件收尾。4.2搭建項(xiàng)目化矩陣式組織結(jié)構(gòu)S公司在原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式中所選用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式為直線職能型的組織架構(gòu),相比其擁有權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、響應(yīng)靈敏和管理機(jī)制簡(jiǎn)單等優(yōu)點(diǎn)給企業(yè)的管理帶來(lái)的便利,權(quán)限過(guò)于集中、忽視了橫向關(guān)聯(lián)與部門協(xié)調(diào)性較高的經(jīng)營(yíng)管理要求的不適應(yīng)性才是企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，其生產(chǎn)組織模式如圖所示：副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目計(jì)劃部設(shè)計(jì)質(zhì)檢部行政人力部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)部采購(gòu)部生產(chǎn)部備件部技術(shù)服務(wù)部調(diào)試服務(wù)部項(xiàng)目計(jì)劃部設(shè)計(jì)質(zhì)檢部行政人力部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)部采購(gòu)部生產(chǎn)部備件部技術(shù)服務(wù)部調(diào)試服務(wù)部PMC實(shí)驗(yàn)組綜合組裝配組PMC實(shí)驗(yàn)組綜合組裝配組圖4-1S公司原組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目化管理工作是一次必須的改革，上文已經(jīng)詳細(xì)說(shuō)明了傳統(tǒng)直線職能式組織結(jié)構(gòu)難以滿足當(dāng)下生產(chǎn)管理需求的現(xiàn)狀，因此更具適應(yīng)性的組織架構(gòu)是當(dāng)前S公司迫切需要做出的改革，對(duì)S公司的組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu),需要遵循以下原則：（1）目標(biāo)一致原則:企業(yè)管理組織作為一種重要的管理手段，其設(shè)置的目的就在于確保企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)管理組織需要為一致為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，致力于公司整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理;（2）專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合原則:明確職責(zé)進(jìn)行專業(yè)化的分工，是從專業(yè)深度上提升企業(yè)各崗位人員的業(yè)務(wù)能力;而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，是要各崗位人員勁往一處使，凝結(jié)成為團(tuán)隊(duì)力量共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo);（3）責(zé)與權(quán)對(duì)等原則:把項(xiàng)目目標(biāo)作為工作的中心，根據(jù)項(xiàng)目的需要來(lái)設(shè)置項(xiàng)目管理部門，項(xiàng)目管理部門和職能管理部門各有明確的部門職責(zé)。在為項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的過(guò)程中各組織部門擁有管理權(quán)力并履行職責(zé)，需要保持權(quán)力與職責(zé)的平衡對(duì)等;（4）集權(quán)與分權(quán)原則:企業(yè)為保證統(tǒng)一性的需要，要求將核心管理權(quán)限在高層管理人員中的集中，但同時(shí)也要考慮適當(dāng)下放管理權(quán)限以適應(yīng)扁平化管理的需要，兩種結(jié)合達(dá)到企業(yè)管理需求的平衡。（5）環(huán)境適應(yīng)的柔性原則:為了保證組織的正常運(yùn)行,組織不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持穩(wěn)定性;但企業(yè)作為開放性的經(jīng)營(yíng)組織不斷在與環(huán)境進(jìn)行著資源和信息的交換，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，需要保證企業(yè)組織具有一定柔性，在保持相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上對(duì)局部可以進(jìn)行調(diào)整。（6）利于項(xiàng)目實(shí)施與管理的原則現(xiàn)對(duì)S公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整改,從生產(chǎn)部門任命一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全權(quán)進(jìn)行負(fù)責(zé)并直接向最高領(lǐng)導(dǎo)人員負(fù)責(zé),由各個(gè)職能部門分別提供了相應(yīng)人員,組建了出一個(gè)可以執(zhí)行訂單的項(xiàng)目組,保留了原本的組織職能結(jié)構(gòu),搭建一個(gè)強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu),使得項(xiàng)目實(shí)施需要執(zhí)行的指令,沿著兩條路線順利地下達(dá),一條沿著職能線路從上到下,一條是從項(xiàng)目線路進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)職能與產(chǎn)品兩種深化演化形式，保證多個(gè)訂單以不同項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)的方式由各個(gè)項(xiàng)目組分別負(fù)責(zé)。副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目三組項(xiàng)目一組項(xiàng)目四組項(xiàng)目二組倉(cāng)儲(chǔ)部采購(gòu)部技術(shù)服務(wù)部調(diào)試服務(wù)部設(shè)計(jì)質(zhì)檢部項(xiàng)目計(jì)劃部項(xiàng)目三組項(xiàng)目一組項(xiàng)目四組項(xiàng)目二組倉(cāng)儲(chǔ)部采購(gòu)部技術(shù)服務(wù)部調(diào)試服務(wù)部設(shè)計(jì)質(zhì)檢部項(xiàng)目計(jì)劃部備件部人力行政備件部人力行政部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部圖4-2S公司項(xiàng)目化組織結(jié)構(gòu)專門為訂單合同執(zhí)行設(shè)立項(xiàng)目管理辦公,由副總經(jīng)理、各個(gè)主要職能部門的負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目管理工程師共同組成,作為整個(gè)項(xiàng)目管理的主要計(jì)劃制定者、執(zhí)行管理機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控管理機(jī)構(gòu),整合并調(diào)配各類資源，協(xié)調(diào)各方工作的有效進(jìn)行，包括項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、控制和驗(yàn)收，還包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建工作和人員的協(xié)調(diào)。根據(jù)訂單設(shè)立不同的項(xiàng)目組，從各個(gè)職能部門抽調(diào)相關(guān)人員組成全新的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該訂單的生產(chǎn)工作，主要是具體執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)行相關(guān)生產(chǎn)與管理工作、落實(shí)好跟蹤、反饋與控制，在其相關(guān)工作完成或項(xiàng)目結(jié)束后各項(xiàng)目成員回歸其原本的部門崗位，同一工作人員也可以同時(shí)參與幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)人員的有效流動(dòng)。設(shè)立兩個(gè)獨(dú)立的輔助生產(chǎn)辦公室,由各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理共同組成,將財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、備件處理部、倉(cāng)儲(chǔ)管理部歸屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)辦公室下屬的部門,為生產(chǎn)部門提供直接服務(wù),協(xié)助生產(chǎn)的順利進(jìn)行,是對(duì)訂單生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行與實(shí)施的主體性機(jī)構(gòu);設(shè)計(jì)質(zhì)檢部、調(diào)試服務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部、人力行政部和其他輔助業(yè)務(wù)部門歸屬為運(yùn)行管理辦公室,負(fù)責(zé)本公司的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理工作,也在人力資源、后勤、基礎(chǔ)設(shè)施裝備、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面都給予了對(duì)于訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的全過(guò)程控制和管理最有力的幫助。采取矩陣式的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了職能分工之間的橫向關(guān)系,解決了因?yàn)楣驹瓎我坏穆毮苄蜕a(chǎn)管理組織架構(gòu)而導(dǎo)致造成的各個(gè)部門之間的職能崗位責(zé)任不清晰、溝通不順利、協(xié)調(diào)工作難度大等困境,使各個(gè)部門緊密配合、發(fā)揮其最大效用。企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中具有較大的機(jī)動(dòng)性,擁有更加靈敏迅速的響應(yīng)機(jī)制,高效節(jié)約的生產(chǎn)方式,專門的設(shè)備和技術(shù)人員在生產(chǎn)過(guò)程中得到了合理的利用,實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力資源的一個(gè)彈性共享,極大地程度上推動(dòng)了各種專門技術(shù)人員的相輔相成,相得益彰。4.3項(xiàng)目化管理實(shí)施的問(wèn)題與建議企業(yè)項(xiàng)目化管理模式的導(dǎo)入對(duì)于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)既是生存的考驗(yàn)也是發(fā)展的突破，毋庸置疑，這場(chǎng)改革充滿了新奇、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，在此期間，會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，而這些問(wèn)題的克服也是轉(zhuǎn)型完成的必然過(guò)程，鑒于此，特針對(duì)可能存在的問(wèn)題提出幾點(diǎn)建議：（1）由于傳統(tǒng)型生產(chǎn)運(yùn)作管理模式與改革后的訂單項(xiàng)目化管理模式相差甚遠(yuǎn)，二者在管理思想向存在較大差異，因此在改革初期，存在著除高層管理外普遍缺乏對(duì)項(xiàng)目管理的正確認(rèn)識(shí)，管理手段和工具落后的問(wèn)題；但同時(shí)本企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的管理者和團(tuán)隊(duì)，也兼具實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和配合協(xié)作的經(jīng)歷，因此只要有良好的引導(dǎo)和系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，就可以得到高效的項(xiàng)目化推進(jìn)過(guò)程和成熟團(tuán)隊(duì)。針對(duì)中層管理人員僅能準(zhǔn)確把握項(xiàng)目的技術(shù)方向，但常常疏于從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)尋找問(wèn)題并摸索管理，因此項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)常性、持續(xù)性的對(duì)各類項(xiàng)目管理思想、知識(shí)、工具等方面的內(nèi)容不斷進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的技能培訓(xùn)。做好項(xiàng)目管理企業(yè)文化的培育工作，讓一切為了項(xiàng)目和重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化深入人心，提高員工對(duì)項(xiàng)目化管理模式的熟知度和認(rèn)同感。（2）項(xiàng)目化管理需要暢通的信息通道和完善的信息平臺(tái)來(lái)保證信息流通的效率與準(zhǔn)確性，顯然，當(dāng)前企業(yè)的信息系統(tǒng)還無(wú)法滿足項(xiàng)目化管理的需要，因信息系統(tǒng)的升級(jí)和改造勢(shì)在必行，加強(qiáng)電子化、信息化建設(shè)，建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息交流平臺(tái)和信息管理系統(tǒng)，設(shè)置對(duì)外窗口連接上游生產(chǎn)企業(yè)和下游客戶。內(nèi)部信息管理要保證縱向溝通、深化橫向溝通，充分保證信息被及時(shí)正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及利用，化解溝通障礙、防止信息不對(duì)稱造成的返工、怠工、甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。（3）在訂單項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目化和組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)以后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，在原有經(jīng)營(yíng)管理制度的基礎(chǔ)上做出更加細(xì)致、準(zhǔn)確、量化、科學(xué)的規(guī)定，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系，并形成書面文件為項(xiàng)目推進(jìn)保駕護(hù)航。項(xiàng)目化管理制度體系構(gòu)建的根本在于強(qiáng)化公司內(nèi)部各部門各崗位間的協(xié)調(diào)管理，明確各部門、各項(xiàng)目模塊的責(zé)、權(quán)、利，使各部門充分理解項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，以及所應(yīng)承擔(dān)的工作和責(zé)任范圍。同時(shí)，還要明確相互協(xié)作的責(zé)任，反對(duì)相互扯皮、推諉。同時(shí)，項(xiàng)目化管理制度體系的建立應(yīng)有完善、科學(xué)的考核制度,將考評(píng)業(yè)績(jī)與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)罰分明。項(xiàng)目化管理制度體系的關(guān)鍵是過(guò)程控制，提高動(dòng)態(tài)管理效果，項(xiàng)目化管理制度體系就是用量化標(biāo)準(zhǔn)滲透到經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，以量化的數(shù)據(jù)作為提出問(wèn)題的依據(jù)、分析判斷的基礎(chǔ)和考核評(píng)估的尺度，將使無(wú)形的管理變成有形的管理，使得管理過(guò)程可控、在控。（4）多項(xiàng)目并行是企業(yè)常態(tài)更是需求趨勢(shì)，而多個(gè)項(xiàng)目之間可能會(huì)存在各種沖突，如何化解沖突，協(xié)調(diào)運(yùn)行，保證各個(gè)項(xiàng)目均順利完成，是項(xiàng)目化管理的一大難題。多項(xiàng)目并行的首要問(wèn)題就是資源的合理配置，對(duì)于項(xiàng)目管理中遇到的資源分配矛盾問(wèn)題給予合理的處理與協(xié)調(diào)，建立企業(yè)資源庫(kù)和資源調(diào)配機(jī)制迫在眉睫。當(dāng)前企業(yè)存在一種領(lǐng)導(dǎo)層重視程度決定資源使用優(yōu)先權(quán)的現(xiàn)象，這往往會(huì)導(dǎo)致部分訂單由于缺少資源只能延誤生產(chǎn)，從而導(dǎo)致無(wú)法如期交貨，不僅對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，更不利于企業(yè)塑造良好的形象和可信度，因此成熟的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的評(píng)判機(jī)制是必不可少的。當(dāng)企業(yè)同時(shí)接收多個(gè)訂單，即數(shù)個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，首先要針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目任務(wù)量、交工期、所需資源等硬性條件對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)的評(píng)判和排序；其次，根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力做出科學(xué)的安排，按照項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)和進(jìn)度安排統(tǒng)籌管理，在上級(jí)項(xiàng)目已安排妥當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上，對(duì)剩余資源進(jìn)行占用，并逐級(jí)安排分配，層層遞進(jìn)；最后，做好控制工作和緊急調(diào)整的準(zhǔn)備，尤其是現(xiàn)有訂單的需求發(fā)生的臨時(shí)性變化(如貨期、配置等)，以及新的加急訂單產(chǎn)生的情況。（5）隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理的深入和推進(jìn),企業(yè)內(nèi)部對(duì)于項(xiàng)目管理水平的認(rèn)識(shí)和要求也不斷