第一章項目要素口項目項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。獨特的產(chǎn)品、服務或成果。開展項目是為了通過可交付成果達成目標。臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點?！芭R時性”并不一定意味著項目的持續(xù)時間短。雖然項目是臨時性工作，但其可交付成果可能會在項目的終止后依然存在。項目驅(qū)動變更。項目驅(qū)動組織進行變更。有些項目可能會創(chuàng)造一個過渡狀態(tài)，即由多個步驟組成的連續(xù)區(qū)間，以過渡到將來狀態(tài)。項目創(chuàng)造商業(yè)價值?！丢毺匦詣?chuàng)造魄特的產(chǎn)品、服碧和成果有明碗的起點和終

點，但不意味看持

境時1瞳漸進性其創(chuàng)造的產(chǎn)品，服

務或成果存在不確

定性r具有漸進明

鄴的特點項目特點項目、項目集、項目組合以及運營管理之間的關系從組織的角度來看項目、項目集和項目組合管理：項目集和項目管理的重點在于以“正確”的方式開展項目集和項目;項目組合管理則注重于開展“正確”的項目集和項目。運營管理運營管理關注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和（或）服務的持續(xù)運作。它重點管理那些把各種輸入（如材料、零件、能源和勞力）轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵觯ㄈ绠a(chǎn)品、商品和（或）服務）的過程。運營與項目管理項目與運營會在產(chǎn)品生命周期的不同時點交叉，例如:在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時；在改進運營或產(chǎn)品開發(fā)流程時；在產(chǎn)品生命周期結(jié)束階段；在每個收尾階段。組織級項目管理力達強SI齪.雇供f?H和指導項目

電■臺.現(xiàn)目集合叫自言瑁的林集項目組合管理根密超LL成蛆織成Ifi國屣掂讖閡翱抻席11

項百集合項目的優(yōu)為配項目集管理障漏相關的項目以趟支持姻期 項目集管理I曬巨標的效益項目管理地圈嶼的交代特支的庇里以支持刀目由臺亞

項目里的目標并易隆文片組細的戰(zhàn)咯目標項目管理組綱般項目管理項i組合管理指南的組成部分項目和開發(fā)生命周期項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本框架。這些階段之間的關系可以順序、迭代或交疊進行。項目生命周期可以是預測型或適應型。項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品、服務或成果的開發(fā)相關，這些階段稱為開發(fā)生命周期。開發(fā)生命周期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型的模式:前測型

生畬尚明造施瞰速

生命周期需含型生命周期在生睛冏期唯暨迪迪四Jg目范圍.時i贏;成人彳行何范圍的變更都差進行仔加管理.預測型生命周期也稱為墀布里生命周期項目范圍通常于項日生翁周期嘎畫哩但時間及成至隹目將肺備自團隊對產(chǎn)施甫的不斷保人而用期修增量挈生命用明是通過任前定的時間區(qū)間內(nèi)舒進增埔產(chǎn)品朔旨的一系列迭履產(chǎn)出可交付成果.只有在最后一歡送后，可交忖成果具有了必要和足夠的能力，才境裝視為完整的.話避生熱周期屬于送代理迎增SL詳細礪在迭代開始之前就得到了定義和批港.適應型生郎周期也稱為地控或變更驅(qū)動型生命周期.混合型生笳周期是防測博主命周期和3型生命周期的S??充分了解或有確定需學的項日蕓素遁布預測里開能生帝周朝，而仍在建展中的要素理循適應型開發(fā)生命周朗.項目階段項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合,通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。項目可以分解為不同的階段或子組件。階段名稱的例子包括：概念開發(fā)；可行性研究;客戶要求；解決方案開發(fā)；設計；建造；測試；試運行；里程碑審查；經(jīng)驗教訓。階段關口階段關口在項目階段結(jié)束時進行，將項目的績效和進度與項目和業(yè)務文件比較根據(jù)比較結(jié)果做出決定（例如繼續(xù)/終止的決定），以便：進入下個階段；整改后進入下個階段；結(jié)束項目；停留在當前階段；重復階段或某個要素?！篜-刖網(wǎng).布面?黑擺組成部分孽目生》冏Ifl《歸L3'l節(jié)）用目從開皚到皓擊FJiiJ廊的一百到肝段W項目暗HK見ι?*q節(jié)〕一輯艮百逐孫關.品的騎目喏Si的集合.通常以一個硯多個可交忖原泉的完感內(nèi)絡虛”msα（Λii4J節(jié)）為葡出迸入T十M段、幣;行整黃事結(jié)束題目案∏E項目的決定,而開局的階Bbk?查P項目而昆過社RlL≡44ffi修安時出醉絳柒米的桑坡化的系列活??,U但對一亍SE哥今峪人進行加工，生出T歿*個輸出“我目哲現(xiàn)過程國1L&&JS苛｝西口宵理橫Λ工工具制情術(shù)以及端出的變粗電音工.理口管理過程如包碧啟SJBfiJ.執(zhí)爺、世盛即披星『珥目苫理近程坦不同于項目階段口麗目■&卻粗微域〔見12』國再J府用舄知IR內(nèi)容st定女的項≡esahj,#,?算芾含近程'性港、M、的用、工具和技術(shù)進行描述＞項目生命周期□項目Γ沿在

南用IEffl時間長項目信息在整個垣目生≤?周期中，需要收集，分析和加工大品數(shù)娓和信息，并以各種形H分

發(fā)給甲目E理函取或蜃和其他相關方.?I工作維田陋IlIIg工作旭宅中.從母中正諭行的利中閔陽的以嗣KK Q沏號結(jié)陰和測盤信工作!螂在告小控制過程中IS里并身臺相關背正村卻M送系.M整的桁

精愿 而再劃的耍癱唾.H件比SJ為劇足法第，S?1S,觸行動,百igE蹄雌鼻，斷三成的

描告 文物或出于軍目交件.項目管理商業(yè)文件項目商業(yè)論證項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告。商業(yè)論證列出了項目啟動的目標和理由。（不是項目章程。項目章程一般沒有記錄理由）它有助于在項目結(jié)束時根據(jù)項目目標衡量項目是否成功。在項目啟動前進行商業(yè)論證。需求評估通常是在商業(yè)論證之前進行，包括了解業(yè)務目的和目標、問題和機會，并提出處理建議。項目成功標準完成項目效益管理計劃達到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務測量指標：凈現(xiàn)值（NPV）?投資回報率（RoI）、內(nèi)部報酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）達到商業(yè)論證的非財務目標；完成組織從“當前狀態(tài)”轉(zhuǎn)到“將來狀態(tài)”履行合同條款和條件； 達到組織戰(zhàn)略、目的和目標；使相關方滿意；可接受的客戶/最終用戶的采納度；將可交付成果整合到組織的運營環(huán)境中；1滿足商定的交付質(zhì)量；遵循治理規(guī)則；滿足商定的其他成功標準或準則（例如過程產(chǎn)出率）。第二章項目運行環(huán)境事業(yè)環(huán)境因素口①事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)孤境國量是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令柞用的備料條件n送些條件可睢來苜處投、的內(nèi)部致外部.事業(yè)壞晚園者是很多哂目營理域程I尤其是太務?t規(guī)劃過程的輸人口這姓國事可葩免犍商先限制理目管理的靈滋性,并可做對項口結(jié)果產(chǎn)生和桓表,消極的晶制度和職權(quán)關系設演口資源的地理分布基礎設施信息技術(shù)軟件潰源可用性缸般學術(shù)研究時務考慮因素商業(yè)數(shù)據(jù)庫:去律限制社會和文化鎏響與間題物理環(huán)境要案組織過程資產(chǎn)口過程、政策和程序(1)啟動和規(guī)劃指南和就隹；特定的組期標春：產(chǎn)品和項目生命周照：橫板;預先中出隹的供應商清單由各種合同

協(xié)調(diào)舞型(用收尾嗔目收尾指南或要求I\Q)執(zhí)行.監(jiān)控：變更控常雇序；跟蹤矩陣；財劣翎程序；問題與藪陷管理程序；蜜濠的可用性控制和海管理；?里堀對溝通的要求；模板；碉定工作優(yōu)先JBB、書雌工作與役發(fā)工作授權(quán)的程序;

標準化的指南、工作指示、建議書評布御!麻康效測

?W;產(chǎn)鼠眼翦或麗果的核知口確認程序.②W過程資產(chǎn)蛆忸過程資產(chǎn)是機行姐?R所持有界使用的計劃，過理，

序和如識牌，合型嘀對具體期目的管理口蛆稅過程黃產(chǎn)的J舌隹花工伴、實踐或知識，項目的^蒙萩制和歷史信?1盥過息資產(chǎn)可能證也拈先成的選度計劃.現(xiàn)隹把招知掙

依他據(jù).如軀可本資產(chǎn)可療成以下兩大共：?過程、政策不喀序????ιm組織知識庫配告管理知識庫?財笠數(shù)據(jù)庫歷史信息與經(jīng)跪教訓知識庫問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫測量指標數(shù)據(jù)庫以往項目的項目檔案組織系統(tǒng)口運行項目時需要應對組織結(jié)構(gòu)和治理框架帶來的制約因素。為有效且高效地開展項目,項目經(jīng)理需要了解組織內(nèi)的職責、終責和職權(quán)的分配情況。這有助于項目經(jīng)理有效地利用其權(quán)力、影響力、能力、領導力和政治能力成功完成項目。單個組織內(nèi)多種因素的交互影響創(chuàng)造出一個獨特的系統(tǒng)，會對在該系統(tǒng)內(nèi)運行的項目造成影響。這種組織系統(tǒng)決定了組織系統(tǒng)內(nèi)部人員的權(quán)力、影響力、利益、能力和政治能力。系統(tǒng)因素包括（但不限于）：治理框架：治理指組織各個層面的有組織的或有結(jié)構(gòu)的安排，旨在確定和影響組織成員的行為。管理要素：管理要素指組織內(nèi)部關鍵職能部門或一般管理原則的組成部分。組織結(jié)構(gòu)類型：組織需要權(quán)衡兩個關鍵變量之后才可確定合適的組織結(jié)構(gòu)類型。組織結(jié)陶對西目的影響組典結(jié)構(gòu)類型工作里安捧人（工作如何安徘）麗目螺理的5!投頊目經(jīng)理的角色府可用性誰管理項目很H項目管理行政人員系流型或葡單型盒活；人員開肩工作財璃無?flH;指定或本指定」.作假?（例同確調(diào)員） 膽網(wǎng)!疣左責人葩操作員眼產(chǎn)既無購融（集中式）決正于正在進行的工祚（齦］-設計，制造）蜿睡尢萍膽：指定蝦搭底工作龜包（腳口拈喟員J能N成尢職落崢理科職多部門（部∏耨能可重夏且極少喋中）內(nèi)產(chǎn)品、生產(chǎn)迪程.項目蛆合、項目集，地晅區(qū)域、客戶類型耒決定財郵原膽；指定或不指定工作隹色《例如協(xié)調(diào)員）處新■泗翻！強但防推工作眼能，曲口考理作為T眼能 中到島全職制疣工作的心中班島項目經(jīng)埋全職弱矩陣工作職能低兼職；作為習項工作的生成部分，打非指定的工祚角色，例如作為物凋艮 低敏能近理兼職工作聚肥低到中和胸；作為一神拽能嵌￡廄器，可能不是常定時工作用但，例凰作為協(xié)調(diào)炭 低更中混合項目導向｛息臺、混在?】麗言到幾平半倒辛職指岸丁隹的角芭商用IR乎全部班西算理例虛微帶有與他人聯(lián)系09網(wǎng)儂? 低到中?■職成靜取低期中混合仝職或萍陽具的類理的溟華 汩4JrKE□N4∣,ΓtSO!?≡qJrUi=II^ra?/Cti[=1汩4①口PMO其他婁里陟昆白扁李皿平全部全IH指定的工作的笆舄孚風乎全部噴目控置至職項目管理辦公室指令型控制型支海項目經(jīng)理由PMo指定并向其報告直接管理和控制項目不僅給面目經(jīng)理提供支持,而且通過各種手段要求項目服從擔當顧問的角色.向項目經(jīng)理提供模扳.最佳實踐、培訓,以及來臼其他項目的信息和經(jīng)驗除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的項目不一定彼此關聯(lián)。第三章項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的定義口項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運營經(jīng)理。一般而言，職能經(jīng)理專注于對某個職能領域或業(yè)務部門的管理監(jiān)督。運營經(jīng)理負責保證業(yè)務運營的高效性。項目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派，領導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理的影響力范圍口項目：項目經(jīng)理領導項目團隊實現(xiàn)項目目標和相關方的期望。項目經(jīng)理利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素。組織：基于組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理可能向職能經(jīng)理報告。而在其他情況下，項目經(jīng)理可能與其他項目經(jīng)理一起，向PM0、項目組合或項目集經(jīng)理報告。項目經(jīng)理還需與其他角色緊密協(xié)作，如組織經(jīng)理、主題專家以及商業(yè)分析人員。行業(yè)；專業(yè)學科；跨學科領域。項目經(jīng)理的勝任力口與項目、項目集和嗔目也臺營理特定當時克相美的知識、技能和行為.即律邑隨行的技術(shù)方面揩導，激勵和帶粒團隊所需的知識、技熊和行為，可忸即喈聒成業(yè)爭目標戰(zhàn)潞與施努管理關于行業(yè)和綱織的拓業(yè)技能,

有助于限高統(tǒng)漱并取得更好的業(yè)翳執(zhí)行整合口認知層（Sifl）?BLjj≡ter?Mfistit.爵丘悟.玳應

黃導力.技術(shù)以及商北苗理技能運用到師對磔中過程層;中.西目陋可穎看作為則西目目銅碑取的一JS到過程花苦動背安屋閏現(xiàn)）/.--■金注在到?E］胃攘樂時因M中眩好?≡利用遑法筠本唱因京,第四章整合管理□項目整合管理核心概念項目整合管理由項目經(jīng)理負責。雖然其他知識領域可以由相關專家（如成本分析專家、進度規(guī)劃專家、風險管理專家）管理，但是項目整合管理的責任不能被授權(quán)或轉(zhuǎn)移。項目與項目管理本質(zhì)上具有整合性質(zhì)，例如，為應急計劃制定成本估算時，就需要整合項目成本管理、項目進度管理和項目風險管理知識領域中的相關過程。敏捷或適應型環(huán)境中需要考慮的因素：迭代和敏捷方法能夠促進團隊成員以相關領域?qū)＜业纳矸輩⑴c整合管理。團隊成員自行決定計劃及其組件的整合方式。（自組織）把對具體產(chǎn)品的規(guī)劃和交付授權(quán)給團隊來控制。項目經(jīng)理的關注點在于營造一個合作型的決策氛圍。耳目整合管電概述4,初定項目章程43制定哽目苜理計到4.B指等與管理項目工作44管理項目知詛,ι?iλ,1舊業(yè)立件2鑄就J，業(yè)坪端西靠A制圮過程蛋產(chǎn)士工具與核小,1專支判⑼2知指4?<t高Λ母K系與團M技能Λ?KW相出.1項日空程上何碌日志× /Jftλ,1πι目幸荏,1其皎U呈的輸比λ$亞坪埴固家X組再過程畜產(chǎn).1TΛ-??4,1τ?fl?,3穎WIIt隼J人際美系與團限技；16ν金說3摘出.1項目管理計制< Z_ J4國監(jiān)控血日工作4.E攵物整體變更按制.1StjAJ 野亞升劃上叛引立伴3It芾的麥史記摩.I軍北訐境國曩A阻注過后,產(chǎn)2工具與痰術(shù).1專家刈昕士如m野理仁總器,據(jù)J??!3財出,1可交忖慮果.>x*r?hi???3間翦H后［杏更謫家5雙日皆即升劃身折n明目文件更新J組我過程更產(chǎn)更新,1?fiΛ,.1血日國國計則,上項目宜坤.3可交號定黑4工業(yè)FM竟可堇.5阻如過早資產(chǎn)2工R與皮本,1??Γ?∣f∏段知譏母牙,3后思情理4人際關以與陽認投舐,3喻出,1SKt?il∣l?Sfft上項目學理計劃更新.3理第過岸御產(chǎn)有新.1IB日管理討劃工密日文件J工祚嫌裁信息Jf?iK.5事業(yè)拜靖因樂Ie掰翅近程法產(chǎn)2工具與技術(shù).1專涼劌喝工時周封箱J技策/會議3精出,1工作績效報告2變,iβ4吊E目錢理甘則更防N>a目充怦變朝k J.IiSA,1項目管理計劃2項目文件J工柞物麻技法#變笛調(diào)隸Λ事業(yè)環(huán)境因爵,?的你過程費產(chǎn).2工具與技士,1等京Λ∣βf,1究吏控制工具J踐定方新14決段,EMK3輯出J批健的變更請親.2項目管理計劃更SfiJ項目文忤更耕4T筆或項目密附帶.1物,1?SS*E工咀3曾理計劃3項目文件,4吸收的可交付成反5商:±友件*安設1聚用文檔自膽肥封卷與產(chǎn)2工具與法術(shù).1號聊IK2Bdg分析3?K3舞出J項引文忤史新工顯紋LgK服勞也或案梆SE3h絡JS告聲阻？!過程費產(chǎn)史新I制定項目章程口過程定義：編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。過程作用：明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。DfiA工具與技術(shù)輔出.1商業(yè)文件?商業(yè)論證?效益管理計劃2.稱議金聿業(yè)環(huán)境因震A組織過程資產(chǎn)工 .1專家判斷.2酊裾收集?ft?RS焦點小瑁訪諼.3人際關系與團以技能?沖突管If.1項目單程3.假設日志 J，引導?會設管理H會設在執(zhí)行外部項目時，通常需要用正式的合同來達成合作協(xié)議。不要把項目章程看作合同。輸入商業(yè)文件?包括：商業(yè)論證僦溢法理計劃，可以找到關于■項目目標!您項目對立堯目標的聲獻的相關信息.?商業(yè)論證：經(jīng)三儲的育業(yè)論證或她文件是品室用于制定頃目專程的商業(yè)文件商業(yè)現(xiàn)閑決定項目的期等結(jié)果是司百博.所蹴符

熨U的娃理科高旨們誦筆使用黑文件作為決策的依據(jù)

定嘲審——有助于說認項目是否IT冽必差，

商業(yè)諂證會包含商業(yè)需求和燃效益分析.論證項目端理性并則定由后邊界而Wig(BC)為什也投咨這個項目商業(yè)文件不是項目文件，項目經(jīng)理就不可以對它們進行更新或修改。>工具與技術(shù)數(shù)據(jù)收集頭腦風暴：用于在短時間內(nèi)獲得大量創(chuàng)意，適用于團隊環(huán)境，需要引導者進行引導。頭腦風暴由兩個部分構(gòu)成：創(chuàng)意產(chǎn)生和創(chuàng)意分析。焦點小組：焦點小組召集相關方和主題專家討論項目風險、成功標準和其他議題,比一對一訪談更有利于互動交流。訪談：訪談是指通過與相關方直接交談來了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準以及其他信息。人際關系與團隊技能一引導引導是指有效引導團隊活動成功以達成決定、解決方案或結(jié)論的能力。引導者確保參與者有效參與，互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結(jié)論或結(jié)果，以及所達成的行動計劃和協(xié)議在之后得到合理執(zhí)行。輸出一項目章程眾高層緞，總體的.事關項目生死的視定J項目弓的高層??需求高層強項目描述.邊界定義以及主要可交忖成果?總體里程碑進度計劃?順先Iti準的財轉(zhuǎn)資源整體項目閱險關鍵相關方岔單項目審批要求項目退出標準委涯的項目運理及其職費和職權(quán)發(fā)起人或其他才悌痂目童程的人員姓名、般權(quán)項目章程確保相關方在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個項目參與者的角色和職責達成共識。制定項目管理計劃口過程定義：定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。過程作用：生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎及其執(zhí)行方式。輸入.1項目章程2其他過看的輸由2事業(yè)環(huán)境因素A組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù).1專家判斯.2威框咕集“口腦聞暴核對單焦點小組訪談.3人際美系與團隊技能*沖突管理，引導*我設菅理A會議.1項苜管理計劃輸出項目管理計劃應基準化，即，至少應規(guī)定項目的范圍、時間和成本方面的基準。一旦確定了基準，就只能通過實施整體變更控制過程進行更新。該計劃需要通過不斷更新來漸進明細，并且這些更新需要得到控制和批準。工具與技術(shù)數(shù)據(jù)收集一核對單核對單可以指導項目經(jīng)理制定計劃或幫助檢查項目管理計劃是否包含所需全部信息。會議小型項目涵常由同一T團隊開屈場目規(guī)劃手口執(zhí)行,

項目在言勖之后很快就會開工（加劃過程組］,

因為由行團莪善與了規(guī)劃.通常由J?R首理前it施大部分珈劃T作，

在初始規(guī)劃工作完成開發(fā)曲行jm明卷時.項目團隊其他成艮才拚與進來.將隨同執(zhí)行過程組的相關過程臼開開工會?I.對于莞缺段項目,通常左至個缺段開始時都要舉行一次開工會謖H輸出一項目管理計劃☆[西目管理計劃項目基準10個子計劃6個組件3大基準指導與管理項目工作口過程定義：是為實現(xiàn)項目目標而領導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。過程作用：對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。指導與管理項目工作.1觀日營也計劃?任何祖件J項目文件?變里日志??f馳孜馴竟記世,里養(yǎng)悝清單?由目溝通記學?小目濟f?i?t劃?福求馥爵距時?風險黃工用■風險報告JHt旌的克比博求J事小評承因索.5星軍過程壽產(chǎn)工日與揍術(shù).1專原刖iJ項目管理信息系跣-3套取輸出可交付威果

工作第逋教提向超日忠雪再請求項目管理計料吏新任何相伴

項日文件更新活動酒里假設日志線督教訓黨記世需求文件鳳陽堂把明相關方曾記》

里班溫居黃廣更新在項目執(zhí)行過程中，收集工作績效數(shù)據(jù)并傳達給合適的控制過程做進一步分析。工具與技術(shù)一項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）PMIS提供信息技術(shù)（IT）軟件工具，例如進度計劃軟件工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，以及進入其他在線自動化系統(tǒng)（如公司知識庫）的界面。,?自動收集和報告關鍵績效指標（KPI）可以是本系統(tǒng)的一項功能。輸出可交付成果☆可交付成果（DeliVerables）是在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執(zhí)行變更控制。項目曾理計劃4.3指導與管恒

項目掙行注意英文?■時?揍H*與“毗I”?在住會副評不漉碑實施整體變更瘦制項目結(jié)束.必須交忖b??ii?sM≡Ξ5.5可交付成果DeIivEiabIes丈施質(zhì)量控制??λ^E核實的Verified確認的舉標“VaIidatedZAccepted結(jié)束項目或階段移交國iπa!/Transition量鸛產(chǎn)品.服務

或成果能移交

h 18.3工作績效數(shù)據(jù)工作績效數(shù)據(jù)是在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。在工作執(zhí)行過程中收集數(shù)據(jù)，再交由控制過程做進一步分析。,?問題日志在整個項目生命周期中，項目經(jīng)理通常會遇到問題、差距、不一致或意外沖突。所需記錄和跟進的內(nèi)容可能包括：問題類型；問題提出者和提出時間；問題描述；問題優(yōu)先級；由誰負責解決問題；目標解決日期；問題狀態(tài)；最終解決情況。變更請求眾變更請求是關于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。任何項目相關方都可以提出變更請求，應該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。變更請求源自項目內(nèi)部或外部，是可選或由法律（合同）強制的。變更請求可能包括：糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。預防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動。缺陷補救：為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件的有目的的活動。更新：對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見內(nèi)容管理項目知識口過程定義：使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學習的過程。過程作用：利用已有的組織知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并且使當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段輸入工具與技術(shù)的出.1項目管理計劃*所有組件2皿目文件*經(jīng)驗教訓登記出項目團隊派工單貴源分解結(jié)構(gòu)世方選擇標正?相關方登記冊工可交付成果Λ事業(yè)環(huán)堪因素J5組織過程資產(chǎn)<_ .1專家判斯.2知識管理.3佶息管理.4人際關系與團隊技雕積極傾聽引導?S導力人際交往`政治窟識,1經(jīng)驗教訓登記冊2項目苣理計劃更新?任何祖件2組織過程資產(chǎn)更新知識通常分為：☆!顯性知識：易使用文字、圖片和數(shù)字進行編撰的知識。隱性知識：個體知識以及難以明確表達的知識，如信念、洞察力、經(jīng)驗和訣竅。一個常見誤解是，知識管理只是將知識記錄下來用于分享；另一種常見誤解是，知識管理只是在項目結(jié)束時總結(jié)經(jīng)驗教訓。知識管理最重要的環(huán)節(jié)就是營造一種相互信任的氛圍，激勵人們分享知識或關注他人的知識。工具與技術(shù)知識管理知識管理工具磁術(shù)將員口?系起癢,使他們隨皤合作我媽冬I分享l?性如風工具和技術(shù)的選擇取決于項目的性質(zhì)^一項目復雜性,團多元?fmg.創(chuàng)新程度,信息管理信息管理工卻強求用于創(chuàng)建Au修知iR之間的聯(lián)系，可民有效坦進簡時躬痢的舊性和識肥分享.編第顯性知識的方法經(jīng)臉教訓Is記冊圖書館筑第位息收集項目管理信息系統(tǒng)IPM國通過增加互動要素，如“與我聯(lián)系”的功能，使用戶能夠與經(jīng)驗教訓發(fā)帖者聯(lián)系，并向其尋求與特定項目和情境有關的建議。這樣一來，就能夠強化信息管理工具和技術(shù)的使用。輸出一經(jīng)驗教訓登記冊經(jīng)驗教訓登記冊可以包含情況的類別和描述，經(jīng)驗教訓登記冊還可包括與情況相關的影響、建議和行動方案。監(jiān)控項目工作口過程定義：跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。過程作用：讓相關方了解項目的當前狀態(tài)并認可為處理績效問題而采取的行動，以及通過成本和進度預測，讓相關方了解未來項目狀態(tài)。監(jiān)控項目工作過程關注：￥把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；定期評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施；檢查單個項目風險的狀態(tài)；在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫,以反映項目產(chǎn)品及相關文件的情況；為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息；做出預測，以更新當前的成本與進度信息;監(jiān)督已批準變更的實施情況；確保項目與商業(yè)需求保持一致。如果項目是項目集的一部分，還應向項目集管理層報告項目進展和狀態(tài)；?λ工具與接術(shù)輔出.ιhi目管理計如任何組注立項目文件國坦日志估算帙睡,藤本模測兩題日志毋驗船訓客記冊工程碑二年質(zhì)?根者風險報汜陰風險扳告進度漠測J-L作報期信息Ht赤說6事亞濟事任第A型期過程資產(chǎn)'?、 .1號型UBt.2Sl阻汩新備金右率分析成本效益力新拚宜分桁根本泉因分析超措好析胴差竹箱*洪帝.4在博\ .1工作錯為相告3克更量理Q航口看正升劃西新田卿?A皿口文件更赤成不變冽同地日志注菰4?訓登記明，同用箜記科盤度我訓數(shù)據(jù)分析$分析有助于在項目出現(xiàn)情差fi寸癰足壇市約成本的糾正稻BBL匚〉鑰ZE措像原因，它可用FR界J

出現(xiàn)偏差的原因相應

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措施的組合.輸出一工作績效報告工作績效信息可以用實體或電子形式加以合并、記錄和分發(fā)。工作績效報告的示例包括狀態(tài)報告和進展報告。工作績效報告可以包含掙值圖表和信息、趨勢線和預測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合同績效信息和風險情況概述。實施整體變更控制☆☆口過程定義：是審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。過程作用：確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審。在整個項目生命周期的任何時間，參與項目的任何相關方都可以提出變更請求。{實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經(jīng)理對此承擔最終責任。每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準、推遲或否決，這個責任人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理。應該在項目管理計劃或組織程序中指定這位責任人。必要時，應該由變更控制委員會（CCB）來開展實施整體變更控制過程。CCB是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更。輸入工具與技術(shù)輸出.1項目管理計劃，變更管理計劃，配置管理計劃范陽基推進度基推成本基;隹.2項目文件估算依據(jù)需求案除矩陣,岡隴報告.2工作績效報告.1專家判斷.i變更控制工具M數(shù)據(jù)分析`備進方案分析，成豐效益分析A決策*投票，獨裁里決策制定*多標準決策分析.5會說% .1批準的耍更話來3.項目管理計劃更新?任何組件J項目文件更新?變更日志.4變更請求.5哀業(yè)環(huán)境因境.E蛆織過程資產(chǎn)? 對于會影響項目基準的變更，通常應該在變更請求中說明執(zhí)行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。這種變更應由CCB（如有）和客戶或發(fā)起人審批，除非他們本身就是CCB的成員。工具與技術(shù)變更控制工具☆配置控制：重點關注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范。（技術(shù)規(guī)范變更控制：著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。（變更的流程控制）O（EG崛置自夜i規(guī)劃J?記黑并報告配置項狀態(tài)（Wt）進行配典女核實與串計（監(jiān)控）。司或報告｛監(jiān)控J變更管理括動舐U變更記品變更。做出變更決定咽湮更?會議與變更控制委員會（CCB）一起召開變更控制會。變更控制委員會負責審查變更請求，并做出批準、否決或推遲的決定。大部分變更會對時間、成本、資源或風險產(chǎn)生一定的影響。CCB也可以審查配置管理活動。輸出一批準的變更請求由項目經(jīng)理、CCB或指定的團隊成員，根據(jù)變更管理計劃處理變更請求，做出批準、推遲或否決的決定。批準的變更請求應通過指導與管理項目工作過程加以實施。對于推遲或否決的變更請求，應通知提出變更請求的個人或小組。結(jié)束項目或階段口\過程定義：終結(jié)項目、階段或合同的所有活動的過程。過程作用：存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。箍入.I?BWH.2項日程理計劃所有跑件34目文件假諛日志,估算也比變更R若問卻日志經(jīng)費救川會記冊里程碑兩耳口頁目溝通記錄質(zhì)■控制索!M珞果質(zhì)量報告第王文件風［?競記冊風陸報告A臉收的可交付成果?商山論證?效益管理骨劃J6協(xié)議J采的文檔Ja姐柒過程資產(chǎn).1項目文件更新?邕熟我訓黨記冊j最盥產(chǎn)品一限名或庇里停交;最第報告a匆蝸過堤更產(chǎn)更新<, 輸出項目或階段行政收尾所需的必要活動包括（但不限于）：為達到階段或項目的完工或退出標準所必須的行動和活動。例如：確保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有問題都已得到解決；確認可交付成果已交付給客戶并已獲得客戶的正式驗收:確保所有成本都已記入項目成本賬;關閉項目賬戶；重新分配人員；處理多余的項目材料；重新分配項目設施、設備和其他資源；根據(jù)組織政策編制詳盡的最終項目報告。為關閉項目合同協(xié)議或項目階段合同協(xié)議所必須開展的活動。例如：確認賣方的工作已通過正式驗收;最終處置未決索賠；更新記錄以反映最后的結(jié)果；存檔相關信息供未來使用。為完成下列工作所必須開展的活動：收集項目或階段記錄；審計項目成敗；管理知識分享和傳遞；總結(jié)經(jīng)驗教訓；存檔項目信息以供組織未來使用。為向下一個階段，或者向生產(chǎn)和（或）運營部門移交項目的產(chǎn)品、服務或成果所必須開展的行動和活動。收集關于改進或更新組織政策和程序的建議，并將它們發(fā)送給相應的組織部門。測量相關方的滿意程度。如果項目在完工前就提前終止，還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因。輸出最終產(chǎn)品、服務或成果移交項目交付的產(chǎn)品、服務或成果可轉(zhuǎn)交給另一團隊或組織，并由其在整個生命周期中進行運營、維護和支持。本輸出所指的正是把項目交付的最終產(chǎn)品、服務或成果（對于階段收尾，則是所在階段的中間產(chǎn)品、服務或成果）從一個團隊轉(zhuǎn)交到另一個團隊。最終報告；用最終報告總結(jié)項目績效，其中可包含諸如以下信息：項目或階段的概述；范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據(jù)；質(zhì)量目標、項目和產(chǎn)品質(zhì)量的評估標準、相關核實信息和實際里程碑交付日期以及偏差原因；成本目標，包括可接受的成本區(qū)間、實際成本，以及產(chǎn)生任何偏差的原因；最終產(chǎn)品、服務或成果的確認信息的總結(jié)。第五章范圍管理項目箔國管理舞迷5$收集需求民3定義范又.1疝尺,1理口?程2項目管理鐘堡,3享業(yè)訐埴因索A組取過程資產(chǎn).1工RLi抒術(shù),1專服判Bi.2初據(jù)分新,3今設J輸出,1范固0性計劃,?周求首在產(chǎn)搦S.4M建WBS.1輸入.1里日譽母計劃,29目文件.3事業(yè)瑋境!司素.4岷訊過程資產(chǎn)2工日與懂不,1專■判Bf,2紂盤J輔出,1落國墾夜,2甲日文It更新J病人Λ咀目章槿Λ項目管理計劃3項三交件A商I卜文件?飾也總事業(yè)惻境團索1蛆稅過程瓷產(chǎn).2工具與技術(shù).1一意判斯.7薇近也生3數(shù)IS分所14決步,E敢宛表期啟人際Hjsi與團員技能.7系受空運ISs咧B注A需出,1黠求文件√需求田丘拒陣JSniA,1L52?a后皆會計劃J項目交斗T事It壞埴因累百事坨過招看產(chǎn)2工R與法術(shù),1專冢判所,P數(shù)求討柘X黃,茶JK4關系與四M指庫15產(chǎn)品分析Λ哺七,1項目范醫(yī)說聯(lián)書3項弓交坤更新&6控制范國S.6瑞認強醫(yī).1S?Λ.1項目管理計制2?S≡??a粳立科可交忖成果,'1工作戰(zhàn)就歡IE.2TM后技*,1檢有.?決廈JMA,1曜后語專計劃3項目女舛WI??????J組包過弱情產(chǎn)2J■具與校本,1?l??4fiJ我出.1工俏慢■息M宜更請事3境百侑理計劃更新A項目定今更新\ √B.1期劃范恒的理"J后收啊可交付或果2工忤級找飴縣3普竄汨求,4項目?WSfif項目范圍管理核心概念口范圍管理目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成項目。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍（范圍基準由范圍說明書、WBS、WBS詞典共同構(gòu)成范圍區(qū)分：產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特征和功能項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作衡量依據(jù)：產(chǎn)品范圍：根據(jù)產(chǎn)品需求來衡量（需求文件）項目范圍：根據(jù)項目管理計劃來衡量（項目管理計劃）預測型生命周期中，在項目開始時就對項目可交付成果進行定義，對任何范圍變化都要進行漸進管理。適應型或敏捷型生命周期中，通過多次迭代來開發(fā)可交付成果，并在每次迭代開始時定義和批準詳細的范圍。在適應型或敏捷型生命周期中，發(fā)起人和客戶代表應持續(xù)參與項目，確保產(chǎn)品未完項反映他們的當前需求。在每次迭代中，都會重復開展：確認范圍和控制范圍。在預測型項目中，確認范圍在每個可交付成果生成時或者在階段審查點開展，而控制范圍是一個持續(xù)性的過程在預測型項目中，經(jīng)過批準的項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和相應的WBS詞典構(gòu)成項目范圍基準。只有通過正式變更控制程序，才能進行基準變更。在開展確認范圍、控制范圍及其他控制過程時，基準被用作比較的基礎。而采用適應型生命周期的項目，則使用未完項（包括產(chǎn)品需求和用戶故事）反映當前需求。確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果是確認范圍過程的輸入，而驗收的可交付成果是確認范圍過程的輸出之一,由獲得授權(quán)的相關方正式簽字批準。規(guī)劃范圍管理口過程定義：創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確定和控制項目范圍的過程過程作用：在整個項目期間對如何管理范圍提供指南和方向項目范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍輸入.1項目章程J項目管理計劃`質(zhì)量管理計劃?項目生命周期描述?開發(fā)方法.3事業(yè)環(huán)境因素A組織過程赍產(chǎn)

\ 輸出5.1.3.1范圍管理計劃項目管理子計劃之一。描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍范圍管理計劃對下列工作的管理過程做出規(guī)定：制定項目范圍說明書根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS；確定如何審批和維護范圍基準正式驗收已完成的項目可交付成果處理對詳細項目范圍說明書的變更(與實施整體變更控制過程直接關聯(lián))根據(jù)項目需要，范圍管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的5.1.3.2需求管理計劃項目管理子計劃之一。描述將如何分析、記錄和管理項目和產(chǎn)品需求主要內(nèi)容：如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動；配置管理活動；需求優(yōu)先級排序過程；測量指標及使用這些指標的理由；反映哪些需求屬性被列入需求跟蹤矩陣收集需求口過程定義：為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理相關方的需要(needs)和需求(requirements)的過程過程作用：為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，產(chǎn)品、服務或成果必須具備的條件和能力。包括發(fā)起人、客戶和其他相關方已量化且書面記錄的需要和期望(expectation)需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的基礎，也是成本、進度、質(zhì)量和采購規(guī)劃的基礎i?Λ工具與技術(shù)輸出.ι項目或程.2項目管理計劃范圉管理計劃,需求管慳計刺相關方參與計劃A項目交件“俯設Fl志`姓受教訓登記時相差方登記圻濡(?U?■文件有業(yè)論證.5僑議.6事業(yè)環(huán)康國案J維織過程資產(chǎn)< .1專家判斷2數(shù)據(jù)收集頭腦風暴偌避焦點小組`問卷施查標桿時照■3數(shù)據(jù)知桁攵件?J析再決黃冊校軍爭春批決策分圻J5數(shù)墀表現(xiàn)親和圖思堆導圖Jb人際關系與團隊技能名宏小蛆技術(shù)政聚，交誼引導J型統(tǒng)交互國方辭型法?β .1需求文件2需求跟蹤矩陣k, J工具與技術(shù)☆需熟悉收集需求過程中主要工具的特點和適用場景。數(shù)據(jù)收集問卷調(diào)查：指設計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息適用場景：受眾多、需快速完成調(diào)查、受訪者地理位置分散、適合適用統(tǒng)計分析標桿對照：將實際或計劃的產(chǎn)品、過程或?qū)嵺`，與其他可比組織的實踐進行比較,以便識別最佳實踐。形成改進意見，并未績效考核提供依據(jù)5.2.2.3數(shù)據(jù)分析(文件分析)5.2.2.4通過分析現(xiàn)有文檔，識別與需求相關的信息，來挖掘需求。可供分析的文件包括：(協(xié)議；商業(yè)計劃；業(yè)務流程或接口文檔；業(yè)務規(guī)劃庫；現(xiàn)行流程；市場文獻；問題日志；政策和程序；法規(guī)文件；建議邀請書；用例)5.2,2.5決策投票：一種為達成某種期望結(jié)果，而對多個未來行動方案進行評估的集體決策技術(shù)一致同意(Unanimity)o德爾菲技術(shù)大多數(shù)同意(Majority)o超過50%同意，奇數(shù)原則相對多數(shù)同意(Plurality)。候選項超過兩個時使用:獨裁型決策多標準決策分析：借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立不同標準☆德爾菲技術(shù):用來獲得專家意見的常用方法，防止個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊?。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結(jié)果再給出反饋，專家的結(jié)果只能交給主持人以保持匿名狀態(tài)屬于頭腦風暴的一種形式。在最后一輪達成的結(jié)果才是最終可能的估算遵守下列基本原則：（☆德爾菲技術(shù)VS頭腦風暴）專家之間背靠背、專家以匿名形式提意見、多輪次、旨在取得一致性意見5.2.2.6*數(shù)據(jù)表現(xiàn)5.2.2.7親和圄用來對大量創(chuàng)意進行分組的技術(shù)， 把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖，以便進一步率直和分析。 用以反映創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。5.2.2.8人際關系與團隊技能Φ針對難以或不愿說出他們的需求■工作旅隨■參與觀察者是用于保i?頭腦風褰的―神技術(shù)，通過沒菜排列戰(zhàn)杓用的創(chuàng)春，以整進一步開展頭腦網(wǎng)靚或擾謠存引導與主酮時會結(jié)合使圉，把注監(jiān)相關方召集在一起走立盧是指直接今百個Λ行各自的壞哨中如何報行工作（或任笫）和注提低程品需求集中討逾.群棒互助具有群體宣翦的特點，有效引導的陰討會有劉于掾與者之T麗?ι?信任、改進關系、故善海通，從而有利于陽關方怙或TMW形式署擇靈活JAD,QFs用戶故事跨職能.快速達成一致翦見更早發(fā)現(xiàn)白鼬分別召開會設相比，研討會能夠更早發(fā)現(xiàn)并,礎同題秘討會可用于快速定空鵑職能需求并協(xié)調(diào)相關方的需求差異.■三和引導方法:QFD質(zhì)量功能展開?制造行業(yè)常用?汜用戶需求t4成產(chǎn)卷加曲皓啕他法?以便開發(fā)出??EΛ足需求功能引導Guιdtirκe引導與主題研討嗡結(jié)合使用，世要相關方召集由起定義產(chǎn)而荷范MD聯(lián)合應用開發(fā)?軟件行業(yè)常用"把!受三號00開發(fā)團Wfe>=在USerStOry用戶故事角色，煙翌什必，為什幺想要亞個兒美方從J雄中受益tf?色）他需要士唄什&（i?i他講獲群的收益牌凱陽業(yè)恒功廣泛應用于觸魴法中5.2.2.9系統(tǒng)交互圖系統(tǒng)交互圖是范圍模型的一個例子。對產(chǎn)品范圍的可視化描述，顯示業(yè)務系統(tǒng)及其與人和其他系統(tǒng)之間的交互方式系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務系統(tǒng)的輸出和輸出接收者5.2.2.10原型法2.11原型法Prototypes原型法是指在實際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的模型，并據(jù)此征求對需求的早期反饋原型法支持漸進明細的理念.需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建，用戶體班反饋收集到原型修眥反冢輛過相i形式S樣二包括微縮產(chǎn)品、計算機生成的二維和三推模型、

實體模型或模擬，有形體臉：因為原型是有形的實物，它使得相關方可以體瞄最終產(chǎn)品的模型，而不是設限于討論抽象的需求≡述。在經(jīng)過足夠的反愫循環(huán)之后，就

可以通過原型獲得足夠院求信漸進明細反饋循環(huán)故事板是一種原型技術(shù)，通過一系列的圖諫或圖示來展示觸序威導畫曲??U故事板電片女廣告、技學設計.以及

敬潮想他舞件開發(fā)項目，在軟件開設中r使用實體膽來展示網(wǎng)

頁，麗或其他用戶界面的導骯路徑息，從而進入設計或制臟階段輸出需求文件需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求，一開始可能只有高層級的需求，隨著有關需求信息的增加而逐步細化。需求文件可詳可簡。主要相關方認可的、明確的（可測量可測試的）、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的需求才可作為需求基準。需求分類：☆業(yè)務需求：整個組織的高層級需求相關方需求：個人或群體的需要解決方案需求：功能需求：產(chǎn)品應具備的功能非功能需求：產(chǎn)品正常運行所需的環(huán)境條件或質(zhì)量要求。如保密性、可靠性、性能、安全性、服務水平、可支持性、保留或清除等。過渡和就緒需求：從當前狀態(tài)到將來狀態(tài)所需的臨時能力。如數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和培訓需求項目需求：項目需要滿足的行動、過程或其他條件，如里程碑日期合同責任等質(zhì)量需求：用于確認項目可交付成果的成功完成或其他項目需求的實現(xiàn)的任何條件或標準。如測試、認證、確認等。5.2.3.2,?需求跟蹤矩陣5.2.3.3≡需求跟蹤矩陣RequirementsTraceabilityMatrix∣^把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿用需求的可交付成果的一種表格.

'提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法,有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結(jié)束的時候都能交忖.，為省理產(chǎn)品范用1變更提供了推架.3應在RTM中記錄需求屬性（來源、優(yōu)先級、版本、當前狀態(tài)（進

行中、已取消、新噌加、已批準、已完成）和狀態(tài)日菊等）需求躅蹤矩陳項目名彈：成本中心：吭目指述:標識關聯(lián)布設瘠學描述業(yè)務需復、機古、目的和目標項目目標WBS可交付成第產(chǎn)0^I產(chǎn)顯開承I則泣宸例0011.0J.11.21.2.10022.92.12.1」定義范圍口過程定義：制定項目和產(chǎn)品詳細描述過程。過程作用：描述產(chǎn)品、服務或成果的邊界和驗收標準。明確所收集的需求哪些包含在項目范圍內(nèi)，哪些將排除在項目范圍外定義范圍需從需求文件中選取最終項目需求需要多次反復開展定義范圍過程，在迭代性生命周期項目中，更是如此輸入 ■ 工具與技術(shù) ■ 輸出.1項目章程.2項目管理計劃，范圍管理計刻.3項目文件，假設日志■需求交件，風險登記冊用事業(yè)環(huán)境因素.5組織過程資產(chǎn)< .1專家判斷.2??÷??τ備選方案分析.3決策多標準決策分析一4人際關系與團隊技能引導.5產(chǎn)品分桁L .1項目范圍說明書2項目文件更新÷假設日志需求文件需求跟蹤矩陣相關方登記冊工具與技術(shù)產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析可用于定義產(chǎn)品和服務，包括針對產(chǎn)品和服務提問并回答，以描述要交付的產(chǎn)品的用途、特征及其他方面。把高層級的產(chǎn)品表述，轉(zhuǎn)變成有形的可交付成果 產(chǎn)品定型■■■■一.：■■■■.■：,1產(chǎn)品分析公式:V=F∕C價值=動融財功能：成本價偏琬輸出項目范圍說明書^是對項目范圍、主要交付成果、假設條件和制約因素的描述。)記錄了整個范圍，包括項目和產(chǎn)品范圍詳細描述項目的可交付成果，以及創(chuàng)建這些可交付成果而必須開展的工作代表了項目相關方之間就項目范圍達成的共識作用產(chǎn)品范圍描述可交付成果驗收標薦項目的除外貨任表明相關方間對項目范圍達成的共識為管理相關方期望,指明哪寫工作不屬于項目使團隊能開展更詳細的規(guī)劃執(zhí)行過程中指導團隊工作是評價變更或額外工作是否超出國日邊界的基準創(chuàng)建WBS☆口過程定義：把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程過程作用：對所要交付的內(nèi)容提供框架??Λ.1項目管理計劃?亮圍管理計制.2項目文件?項目范圍說明書?南求文件.3事業(yè)環(huán)境因嘉.4組織過程資產(chǎn) P輸出.1范圍基準2.項目文件更新*假設口志÷需求文件kJ工作分解結(jié)構(gòu)0f÷?dew∏?∣?κtureWES是對項目團隊為實現(xiàn)嗔目目標、削底可交付尿果而需要實施的全部工作范圍

的層級分解.W白5組9井定義了項目的植范圍，代表首經(jīng)批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定

的工作.。@?*”工作:是者咋j?舌動結(jié)單的工作產(chǎn)品或可至付成弄，立下是活動正舅:W白海下降一層就茗味者對收目工作更詳盡的定義管白弓縣低層的阻成部分林右二作包分解分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。分解程度取決于所需的控制程度，以實現(xiàn)對項目的高效管理。分解的步驟：識別和分析可交付成果及相關工作；確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法；自上而下逐層細化分解；為WBS組件制定和分配標識和編碼；核實可交付成果分解的程度是否恰當；%唧ng役力τ?w?JE,E壬/'t?fTtτ?sιy=忖些卬珀口范利

也卡片X*宏星計山*綿日占垠工作看林酉忖曲H—才豆?I—⑤獨立貴任O)iQ□%B則—⑥滯動式規(guī)劃原則—?+飄JWBS

分解原則WB5是以可交付成果

為導向的工作后級分解.??

朝的酎賽是增目團隊為實現(xiàn)項

目目標、胤交所需可交付成果

巾實艇的工作，輸出范圍基準☆需要熟悉范圍基準的構(gòu)成。范圉基準是經(jīng)過加隹的范圍說明書、WB5和相應的WE5詞典，只有通過正式的變更控制程序才能進行變亙，它被用作比較的基趾魚圍蒼鹿穿項H管理計劃的汨成郃分范圍

說組書WBS詞弊控制賺戶規(guī)劃包工作包WBS詞典是針對WBS中的每個組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。WBS詞典對WBS提供支持，其中 *.大部分信息由其他過程創(chuàng)建，然：黑靴標識 ：?in后在后期添加到詞典中。 >假設條件和制約因素質(zhì)坦:理求?負責的組織 ，險收標準,進度里程碑 ，技本參考文獻WBS詞典內(nèi)容可能包括 ?相關的逸旅活動 -協(xié)議信息??1J?P(ControlAccount)是T暄理控申點.-把范凰曲和進蹴回整合，聊它∏????比較,以測顯績也控制

賬戶設置在W監(jiān)書S定β勺管鄴點h-每一控制蹌戶者何以包括一個或備個好包，但是每T工作包只能腐于一

e??≡p.?現(xiàn)母(PlanningPackage)-M?T,工僅5上承工作內(nèi)容，但?≡不確定詳?fflH?K??*H作包(WorkP^cka9e)-位于工作分解結(jié)構(gòu)每條分支最底層的可交付成果或項目工作蛆成吉盼；與范圍有關的文件文件名作用范圍描述危圍之外的信息對范圍變更管埋的用途展目章程用來衰狀耳目！SEJ人修年昆美于室目的最初總體要求可訐可通乩忠雙屆斷IiLL福述為什久安月Q速小項目作用出拄小虱承沒打什比I的耒力 項目范圍說明弓霞目范圍式明書表用用匚出丈方之間苴司目范圍而苣成的共識.為評忙變更請求成額外工是是否赳出如目辿界提低基:自. 粗暗的.僅I艮于七?t逐成目的制街因京川謠設較粗實燈作用可儂鬧工作分篇結(jié)啕用定的自邊畀內(nèi)兜意有什幺.迸一步明砒什也是包括在項目葩國內(nèi)的訐汨?是范國變Jn音理中用來對比的基礎工作分?靖結(jié)構(gòu)詞理烯工作分解結(jié)恂中莊各要素許顰說明犍擔要素的提述、?SΛ目標、標準、資源、過住等是是圍變更營理中用寐對比的基礎：如果斐評附變更的落響，由于乜告的信息更參，比工作分裨絕相比作用_E2 吉向工作說明書力X內(nèi)，■!用L*■更:者fI支3吃野口蚌;It出是舌后時力尉!貨ι?我服第，并為他們荒忤部貌τ?基礎詳JB密:?于實際需g.i?常會包括一些目他信更合同■□磔E管理中時M比Hju≡≡≡1u控制范圍口過程定義：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程過程作用：在整個項目期間保持對項目基準的維護?！罘秶樱何唇?jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大（未對時間、資源、成本和資源做相應調(diào)整）。要防止鍍金。M?Λ工具與技術(shù)輸出/限目管理計方J`范圍曾EiH■劃福一官Eii+劃置史苣E星計劃配苴七厘計劃范國拄準陸效潺■是:性a項目文件好哈勒川登IE陽第戲文件需三用后運陟3匚↑?絳效部熱A咀蛆過程更產(chǎn)X. .1Si悟分桁*嘴英分析?趙鳴分析.1工作批君信史J變更清束,1磔日管理計鼾更而范國當理i?SJj范國圣冠近度基市÷直本季理，嗡底黜.?J?:佳,4項目文件更新屈驗救并登記置需孝文件瀉孝軍號矩住工具與技術(shù)數(shù)據(jù)分析偏差分析：針對現(xiàn)狀趨勢分析：針對未來控制范圍重要工作包括：確定偏離基準的原因和程度；決定是否需要采取糾正或預防措施確認范圍口過程定義：正式驗收已完成的項目可交付成果的過程過程作用：使驗收過程具有客觀性，同時通過確認每個可交付成果，來提高最終產(chǎn)品、服務和成果獲得驗收的可能性.1項目管理計劃■范圍管理計劃?需求管理計劃?范圍基準.2麗日文件■坦驗教訓登記冊?質(zhì)量報告?需求文件,需求避除矩陣.3核實的可交付成果.4工作績效數(shù)據(jù)k. 輸出工具與技術(shù).1兼收的可交付成果2工作端效信息3變更請求■4噸目文件史新-蛭迨教訓登記冊■需求文件*需求跟蹤距陣☆確認范圍與前后過程關系控制質(zhì)量關注可交付成果的正確性以及是否滿足質(zhì)量要求(內(nèi)部檢驗)確認范圍關注可交付成果的驗收(外部驗收)控制質(zhì)量通常優(yōu)先于確認范圍，但也可同時進行83控制質(zhì)超核丈的可囁收的可交付鹿梁4.7目

或艙段工具與技術(shù)#檢查檢查(Inspection)是指開展測量(IIIeaSUring)、審查(examining)與確認(VaIidating)等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品驗收標準輸出驗收的可交付成果符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準應該從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明干系人對項目可交付成果的正式驗收變更請求對已經(jīng)完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因，應記錄在案可能需要針對這些可交付成果提出變更請求，開展缺陷補救第六章進度管理項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程。其過程包括:項目迸厘皆理概述輒劃進度管理S-B定義活動6.3排列活動順序,1MX,1麻日章程,2項目管理計劃.3事韭環(huán)境因挈,■1組織過程賁產(chǎn),Z工艮與技術(shù),1專冢判蚯,2數(shù)據(jù)分桁,3金徵,3篇出,1避虎管理計劃44揩算活動揩填時間,1MΛ,1項目管理討對,2事業(yè)壞境El案,3圮機過程雷產(chǎn)2工具與技術(shù),1專家藥斷,2分好.3灌前式觀康,4?iK3輜出.1括殘泊單.2活動國性,3里程碑：*單,4變更請求,5項口管理計劃更新,1?Λ,1項目胃理計劃2項目:文件.3；事業(yè)環(huán)填因顰,?組細過程資產(chǎn),2工又與技術(shù)1祟前關摹組圖法.?確定和整合依林關系.3.指前■和笳后吊,4項目曾理信息系統(tǒng),3鬧山1項目迪的網(wǎng)空圖,21項目文件更新,1時人,1醺管理iffl,2項目文件,3手業(yè)砰明國第.fl組織過程更產(chǎn),2工R與技術(shù),1，冢判希,2類比估)1J參葬估算J三點怙算,EU卜力上估算.?殿框分柄J決革.S會設.3輸出,1特裝時間估算1估算依據(jù)&項目文怦更靳GE制定進度計劃,1?Λ,1項目管理計劃,2項目文件.3斑設,4事業(yè)環(huán)境因第,5組織過程費產(chǎn)2工具與技術(shù),1進度網(wǎng)絡分析.3工Br器評球,3資源優(yōu)化,4數(shù)據(jù)分析,5捍葡?和滯后量,6進度壓爆,7項目管理信息系統(tǒng),9敏杼發(fā)布地史3軸出.1進毒基準,2項目進苴計?1,3進度數(shù)據(jù),4噴目日歷,5變更誦求,6項目管理計到更新,7噴目文件史新.)瓦6控制進度,1輸K,1項目整理計劃.2項目文件3工作領效數(shù)據(jù)4相史過粗資產(chǎn).2工具與技術(shù)J?fcfi≡??τ,1關攜路程法3項目管理信息系統(tǒng)4英海優(yōu)化5出前,和涌信,,6-進度壓箱,3幅出,1工作桀般信息,2-進良稿測3理更痢求A項目管理計更新53目：?忤型新規(guī)劃進度管理口過程定義：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程過程作用：為如何在整個項目中管理項目進度提供指南和方向輸出進度管理計劃項目管理子計劃之一，為編制、監(jiān)督和控制項目進度建立準則和明確活動。進度管理計劃會規(guī)定：項目進度模型制定：需要規(guī)定用于制定項目進度模型的進度規(guī)劃方法論和工具。以“關鍵路徑法”為主。進度計劃的發(fā)布和迭代長度：使用“時間盒”周期。準確度：活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間和應急儲備。計量單位：每種資源的計量單位。例如用于測量時間的人天數(shù)，計量數(shù)量的米、噸>組織程序鏈接；項目進度模型維護：更新狀態(tài)，記錄進展控制臨界值：允許的最大偏差績效測量規(guī)則：需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理規(guī)則或其他測量規(guī)則，例如：確定完成百分比的規(guī)則EVM技術(shù)，如基準法，固定公式法，完成百分比法等進度績效測量指標，如SV,SPIo用來評價偏離原始進度基準的程度。報告格式：需要規(guī)定各種進度報告的格式和編制頻率。定義活動口*過程定義：識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。過程作用：將工作包分解為進度活動，作為對項目工作進行估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。工作包需要通過活動來實現(xiàn)?；顒哟碇鵀橥瓿晒ぷ靼璧墓ぷ魍度搿?λ工具與技術(shù)輸出.1唄日管理計劃?進度管理計劃?范㈤其準J事業(yè)壞垣國熹J組織過程密產(chǎn).1號次判斷.2兄解■.3演動式切利.4?i?\ .1沾動消單2活動屬性J星用的清單A變更請求J5項目首迎計丸更新*進度曷淮*成本基泡工具與技術(shù)分解把項目范圍和可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)()活動表示完成工作包所需的投入。定義活動過程的輸出是活動而不是可交付成果)WBS和WBS詞典是制定最終活動清單的標準。WBS中的每個工作包都需分解成活動,以便通過這些活動來完成相應的可交付成果。滾動式規(guī)劃一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)。詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層次上粗略規(guī)劃遠期工作。適用于工作包、規(guī)劃包以及采用敏捷或瀑布式方法的發(fā)布規(guī)劃在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同Ξ萍前式規(guī)劃Roilir????÷Ra∏∏?演動式規(guī)也是一種迭代式規(guī)劃揄札即詳轆隨I近期要完成的工作，同時在較高層

袋1J≡規(guī)劃B期工作.是一科用越朗期的規(guī)劃技術(shù)近細遠粗，近多遠少Il目標第1個月第月“12個月輸出活動清單活動清單包含了項目所需的全部進度活動。對于使用滾動式規(guī)劃或敏捷技術(shù)的項目，活動清單會在項目進展中定期更新?；顒忧鍐伟總€活動的標識及工作范圍詳述。、活動屬性活動屬性是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述。隨時間演進。項目初始階段時包括：活動標識（ID）、WBS標識和活動標簽（LabeI）或名稱活動編制完成時包括：活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前量和滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件里程碑清單里程碑是項目中的重要時點或事件，里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑的持續(xù)時間為零，因為它們代表的是一個重要時間點或事件。排列活動順序口過程定義：識別和記錄項目活動之間的關系的過程）過程作用：定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。本過程旨在將項目活動列表轉(zhuǎn)化為圖表，作為發(fā)布進度基準的第一步。除了首尾兩項，每項活動都至少有符合邏輯關系的一項緊前活動和一項緊后活動。通過設計邏輯關系，可以創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃。為使項目進度計劃更為切實可行，可能有必要在活動之間使用提前量或滯后量。摘入工具與技術(shù)物徵.1項目管理評劃，進度管卷計劃?范圍基準2項目文件?活動屬性活動潛屋假設日志里程理清華J事業(yè)評境因裁A,過程資產(chǎn).1緊前關系接圖法.J辭定和整吉依賴關系3旌前鼻和滯后量4項目管理信息系統(tǒng).1項目進度網(wǎng)絡Sl3項目文件電新?活動展住?活動清單*保詢?nèi)罩?里程碑石用工具與技術(shù)緊前關系繪圖法眾@PDM是創(chuàng)建進度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動,以顯示活動的實施順序?；顒庸?jié)點法（AON）:節(jié)點表示活動，箭線表示關系網(wǎng)絡圖中，只能有T??節(jié)點抽止節(jié)點除了首尾兩項，每項活動都至少有一項躇前活前和一項幕后活動.網(wǎng)野圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)回珞，不允許出現(xiàn)中斷的我路箭噓方向應從左向右起靜，隨著項目進展方向箭頭僅表示優(yōu)先次序，其氏度與所連接的活肉的持蝴間無美☆PDM包括四種依賴關系或邏輯關系:完成到開始（FS）e只有索前活動完成，緊后活動才能開始的邏輯關系力例如，只有完成裝配PC姆件（麋前活動）；才能開始在PC上安裝操作系統(tǒng)（緊后活動）β完成到完成（FF）0只有禁前活動完成,禁后活動才能完成的邏輯美系。例如，只有完成文件的羯寫（叁的活動），才能完成文件的給瑁（整后活動）0開始到開蠟（SS）a只有震前活動開始，堤后活動才能開始的邏輯關系.例如，開始地基澆灌（緊后活動）之后，才能開始混凝土的找平（屋前活動）β開始到完成（SF）o只有緊前活動開殆，緊后活動才能完成的邏輯關系U例如，只有啟動新的應付賬款系統(tǒng)（藏的活動）j才能關閉舊的應付服款系統(tǒng)（裝后活動）.確定和整合依賴關系強制性：強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關系，強制性依賴關系往往與客觀限制有關選擇性：選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系。如果打算進行快速跟進，應審查相應的選擇性依賴關系，并考慮是否去除?！客獠浚和獠恳蕾囮P系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系，這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。內(nèi)部：內(nèi)部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。提前量和滯后量提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。完成到開始-2周魄前提前量和滯后量不能替代進度邏輯關系。輸出項目進度網(wǎng)絡圖表示項目進度活動之間的邏輯關系的圖形。帶匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此存在更大的風險?！畛Ｓ美L制方法：節(jié)點法和邏輯橫道圖法。估算活動持續(xù)時間口過程定義：根據(jù)資源估算結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)(period)的過程過程作用：確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃提供主要輸入估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：活動工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量、資源日歷。應由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組來估算所需的各種輸入估算持續(xù)時間時需要考慮的其他因素包括：收益遞減規(guī)律、資源數(shù)量、技術(shù)進步、員工激勵睛入工具與技術(shù)偏出.1項目管理計劃,進度管理計劃*虹圉基準2項目文件?巒動局性?活動清單?假設日志?蛭賽勃I登記理“里理碑活里?項目團隊派工單?賈霖芳解給構(gòu)，施源日歷*超源需求,鳳臉宣記冊3串業(yè)壞近因素/組組過程資產(chǎn).1專家判斷.2差比估算.3妻數(shù)估算A三點估理.5自下而上怙卿.e數(shù)據(jù)芳析*普選方案分析*儲備分析.7決簞.B等設< .1持續(xù)時間估篝2估算俄據(jù)J項目文件更新?活動屬性?鹿設日志I?螺羞救刊登記冊工具與技術(shù)類比估算矣比怙茸是才昌以過去美似軍日的爹數(shù)值《如持續(xù)時間、

預算.規(guī)模.重信和復雜性等｝為基礎，來估篝及來

項目的同鬢參數(shù)哪標L用于項目早期前段或信息不足匣;.綜合利用歷史信息和專家判斷「.優(yōu)點：成本低.速度說缺點：準確性差：.E再美赳,七凈質(zhì)相想不是表面相阻；f古算團的

成員很專業(yè),參數(shù)估算基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術(shù)。利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺），來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性。三點估算眾(PERT)通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高持續(xù)時間估算的準確性。使用三點估算有助于界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間：最可能時間(tM)：基于活動的最可能情況最樂觀時間(tO)：基于活動的最好情況&最悲觀時間(tP)：基于活動的最差情況通過該三種估算值來計算期望持續(xù)時間tEo三角分布公式為：tE=(tθ+tM+tP)/3o貝塔分布見下圖：JtE正態(tài)分布與概率i?99.73%的結(jié)果數(shù)據(jù)位于期望泊的“3。內(nèi)95.46%的結(jié)果數(shù)褊位于朋可附的+/-2。內(nèi)68.26%的結(jié)果數(shù)據(jù)位于朝？位的0內(nèi)自下而上估算自下而上估算是一種估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總WBS組成部分的估算而得到項目估算。數(shù)據(jù)分析一儲備分析1儲備分析：估算時需考慮應急儲備(有時稱為“進度儲備”)，以應對進度方面的不確定性應急儲備應包含在進度基準中，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險。應急儲備可取活動持續(xù)時間估算值的某一百分比或某一固定的時間段?！铍S著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目預算,用來應對項目范圍中不可預見的工作。它不包括在進度基準中，但屬于項目總持續(xù)時間的一部分。決策一舉手表決項目經(jīng)理讓團隊成員針對某個決定示意支持程度r（1）拳拳頭表示不支持{2）伸五個手指表示完全支持凸）伸出三個以下手指的團隊成員有機會與團隊討論其反對意見.項目經(jīng)理會不斷進行舉手表決，直到整個團隊達成共識（所宥人都伸出三個以上手指）或同意迸入下一個決定.我把討記T 潞1九慷古不順不同朦 4峋題 BW?ΛIff?η,\”、巾■??V?ψ///ftdtfff?? 投不定*司蔻但也可懼注捧極了，幃爆變息儂幽而不時我愿意帶頭會議一沖刺計劃會在敏捷方法中，需要舉行沖刺計劃會。討論按優(yōu)先級排序的產(chǎn)品未完項（用戶故事），并決定在下一個迭代中會致力于解決哪個未完項。團隊將用戶故事分解為按小時估算的底層級任務，然后根據(jù)團隊在持續(xù)時間（迭代）方面的能力確認估算可行。該會議通常在迭代的第一天舉行，參會者：產(chǎn)品負責人、開發(fā)團隊和項目經(jīng)理。會議結(jié)果：迭代未完項、假設條件、關注事項、風險、依賴關系、決定和行動輸出活動持續(xù)時間估算《持續(xù)時間估算是對完成某項活動、階段或項目所需的工作時段數(shù)的定量評估。其中并不包括任何滯后量。☆估算可以包含一定的區(qū)間變動，例如：2周±2天，表明活動至少需要8天，最多不超過12天（假定每周工作5天）超過3周的概率為15%,表明該活動將在3周內(nèi)（含3周）完工的概率為85%。估算依據(jù)持續(xù)時間估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應用領域而異。不論其詳細程度如何,支持性文件都應該清晰、完整地說明持續(xù)時間估算是如何得出的。制定進度計劃口過程定義：分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型，從而落實項目執(zhí)行與監(jiān)控的過程。過程作用：為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型。使用進度模型來確定各項目活動和里程碑的計劃開始日期和計劃完成日期。進度計劃獲得批準后，即成為進度基準，用于跟蹤項目進度。輸入-1俄度阿塔廿析.2關賽扇徑造.3資源優(yōu)化.4段爆防折?憫設情量分析■Wm.&提前?加滯后量』進度ι≡編.7項目管理信息系豌.8歌進炭布規(guī)劃,1進度基準2項目進明討文」3j&度數(shù)據(jù)J項目日歷∣5變奏請求￡項自七理計劃更新I進重/理計抑■成本至藤.7項目文仃更跖-活動隔住.?假設日志I??W∣B]ttP?足贊招訓堂記明?賽源需求r風臉登記期-1項目管理計則?遜度管慳計劃*范國基準-2項目文件,活動屬住活動清單假諛日志估棄他裾持塊時間估J?,經(jīng)暇救訓者記用里程述清基項目諭鹿網(wǎng)絡圖項目團隊派工單海源日歷窗端需求風臉登記冊J協(xié)議/事業(yè)環(huán)境因素J5鰥織過程蕾產(chǎn)< 工具與技術(shù)進度網(wǎng)絡分析創(chuàng)建項目進度模型的一種綜合技術(shù)。綜合多種分析技術(shù)，如關鍵路徑法、資源優(yōu)化對以下情況進行分析：(當多個路徑在同一時間點匯聚或分叉時，評估匯總進度儲備的必要性，以減少出現(xiàn)進度落后的可能性。審查網(wǎng)絡，看看關鍵路徑是否存在高風險活動或具有較多提前量的活動，是否需要使用進度儲備或執(zhí)行風險應對計劃來降低關鍵路徑的風險。關鍵路徑法☆關鐮路侵法CPMCriicalPathMGthcsd美耀路整法是在進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)給路任的法度靈活性大

Zh的T方法.關攝路整是麗目中時間最快的甫烈蛹，決定者可能的項目最矩工期如臬需要考慮資逋限制，系用美翩融m≡+逆推最早開始時間E0

品早結(jié)束時間EF

最唾開始時間國

最晚結(jié)束時間LF在不考慮曬源版制的情況下位于關健蹈悵L的活前成為關籍Q總浮動時間：某活動從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素。■T?taiFIm?指一項活動在不影響總工期的前程下所具有的機動時間， ■IBBlt）UEl：□總時差TF=最遲開始時間L0-最早弁始時間ES｛刑ft-開始） 活安心□忌B搓TF=：B遲完成時間LFTl早完成時間EF（完成-完成｝ UTF■:□延誤小于他時差K會能響工期 圖解TF計算項目浮動時間ProjectFl?i[正常情況下，美越貂役的總理動時間為零一個項目可以延誤但不影響外國（如客戶或發(fā)起人）限制的完工白黑的時同.自由浮動時間：指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或者進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。'≡z自由時間 FF=ES（后一節(jié)點]-EFf當前活勤）Fr<∣ι-Aaal指一項工作在不導畫后續(xù)工作的情況下所擁有的購時間.用來研究本工作與瞠后工作的關系,自由時差FF-緊后工作的最早開始時同E8本工作的最早足而寸向EF如果有兩個以上的填后活動E5聯(lián)最小值進行計算]關鍵路徑法與時差計算典型例題:依據(jù)右表，問：L項目Sra?2、關鍵路徑是哪條?3、活恥的（總）時差是多少天？4、活動E的自由時差是多少天？≡a崇喻拈仲?天）SmDASlHJl3eA6LAHCQ4O'：：■5FCiE一3EnflDJO順株取描大J35

D息時差RLS-ES關鍵路很為總時差=O的路桂-AfBcCcD,E的總時差=NE的自由時爰=不影聰累后活動FG早開工時間的時差-2累乩開蛤ES工期Λ?lιΨ?Ef5??川哨」HrLS時差ilW÷∩?[?υ資源優(yōu)化^資源平衡為了在資源需求與資溫供給之間取得平衡,根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進行調(diào)整的一種技術(shù).資源只在特定時間可用，捌?有限，理被過度分配時使用.也可以為保持資源使用量處于均衡水平時使用.資源平衡柱拄導致靈犍躇徑改變.可以用浮動時間來平衡資源需求.在項目進度計劃期間r因為資源平衡r項目的工期可?S發(fā)生變化'≡資通平滑Rκou∣τer∏∏oσl?lπg(shù)對進度模型中的活動迸行調(diào)整，從而使西目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術(shù)資源平滑不會改變項目關鍵蹈目r完工日期也不會延遲.*活動只在其自由和息浮動時間內(nèi)延遲r?海源平滑技術(shù)可能無?支現(xiàn)所有資源的優(yōu)化.數(shù)據(jù)分析（建模技術(shù)）假設情景分析：是對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的影響。假設情景分析就是對“如果情景X出現(xiàn)，情況會怎樣”這樣的問題進行分析。可以根據(jù)假設情景分析的結(jié)果，評估項目進度計劃在不同條件下的可行性，以及為應對意外情況的影響而編制進度儲備和應對計劃?！钅M：是把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的潛在影響。最常見的模擬技術(shù)是“蒙特卡洛分析”。進度壓縮眾行工■Cra*IinE快速殺進FheTrJdjng通過塢加鰥，RE小的成本塔加要JI瑞進度工朋,托，旃抑行的活動并行執(zhí)?亍方法：批施譏班、增H晡外出游.支付力峰居用 ?不宜推逑加感本只適用于通過增加貫艱就能箭踞時間的，目位于美?可能造成返工和風阻增加；陞蹈往上的活動 ，只適用于能夠通過并行擊加快美鋤艇上的活動，會號4煙瞪和/或啻加成本 動未辨短關控踣徑上的項需要分析成本和時晅］比例：選擇單位的同成本最€ 自瓏的情況.的活動趕工.在不縮減項目范圍的前提下