題目:《DKS在中國(guó)市場(chǎng)的本土化策略研究》系別:經(jīng)濟(jì)管理系

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說(shuō)明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文），是我個(gè)人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過(guò)的研究成果，也不包含我為獲得及其它教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過(guò)的材料。對(duì)本研究提供過(guò)幫助和做出過(guò)貢獻(xiàn)的個(gè)人或集體，均已在文中作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。作者簽名：日期：指導(dǎo)教師簽名：日期：使用授權(quán)說(shuō)明本人完全了解大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學(xué)校可以采用影印、縮印、數(shù)字化或其它復(fù)制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學(xué)?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉?jī)?nèi)容。作者簽名：日期：

學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)的成果作品。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期：年月日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。作者簽名： 日期：年月日導(dǎo)師簽名：日期：年月日

目錄：前言：3一．研究背景（一）.本土化策略概念（二）.外國(guó)餐飲業(yè)在中國(guó)的發(fā)展概況二．DKS在中國(guó)本土化的策略分析（一）DKS在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展概況（二）營(yíng)銷(xiāo)方面本土化策略?xún)r(jià)格本土化原料本土化市場(chǎng)方面本土化策略市場(chǎng)本土化市場(chǎng)定位（四）渠道本土化策略（五）企業(yè)形象推廣與宣傳的本土化策略三、DKS在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施本土化的優(yōu)勢(shì)（一）降低綜合性生產(chǎn)成本（二）適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的需要（三）合理充分地利用生產(chǎn)要素（四）樹(shù)立良好企業(yè)形象DKS在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施本土化對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的啟示要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持實(shí)施全球視角的資源有效配置不同國(guó)家民族有著不同的文化背景結(jié)束語(yǔ)參考文獻(xiàn)致謝

DKS在中國(guó)市場(chǎng)的本土化策略研究摘要：近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，世界知名餐飲公司紛紛從生產(chǎn)制造、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)管理、資本運(yùn)營(yíng)、技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)等方面大力推行本土化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以便充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，加快市場(chǎng)進(jìn)入步伐，降低跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終提高本公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和在當(dāng)?shù)氐某掷m(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)海外投資利益的最大化。因此，可以說(shuō)，本土化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為餐飲公司實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球發(fā)展而采取的必要戰(zhàn)略之一，成為外來(lái)餐飲企業(yè)開(kāi)拓和占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略思想。選擇DKS公司作為本文的研究樣本的原因有下面幾個(gè)原因：一是DKS是其中占主要市場(chǎng)份額的是快餐界的三巨頭之一,從市場(chǎng)影響力來(lái)看，占據(jù)大多數(shù)的二三線(xiàn)城市；二是DKS在中國(guó)這么多年的成功經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)證明，它的本土化營(yíng)銷(xiāo)手段絕對(duì)可以說(shuō)是高同行業(yè)之冠，本文可以就此點(diǎn)進(jìn)行深入的研究DKS是世界著名的炸雞連鎖企業(yè)，目前，DKS已成為在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快的快餐企業(yè)。DKS之所以會(huì)如此成功，主要還是取決于它在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略——本土化戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：本土化；DKS；中國(guó)市場(chǎng)前言：DKS，連鎖快餐店，DKS炸雞起源于美國(guó)南部的德克薩斯州，1994年出現(xiàn)在中國(guó)成都。1996年，頂新集團(tuán)將DKS收購(gòu)，并投入5000萬(wàn)美元，健全經(jīng)營(yíng)體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，使其成為頂新集團(tuán)繼“康師傅”之后的兄弟品牌。雖然都是炸雞，但是由于DKS炸雞采用開(kāi)口鍋炸制，因此雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點(diǎn)，并以此與KFC炸雞形成鮮明差別。DKS最有名的就是脆皮炸雞，在中國(guó)快餐界其中最有名的三巨頭：除了麥當(dāng)勞、KFC、還有就是DKS！KFC和麥當(dāng)勞以其較占優(yōu)勢(shì)的背景和全球的知名度，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都略勝于DKS。所以此次論文的重點(diǎn)在于尋找一個(gè)不同于其他二者的獨(dú)特銷(xiāo)售主張，打造DKS自己的餐飲文化理念。讓“解放你的味蕾，喚起童真革命”這一品牌新形象深入廣大消費(fèi)者心中，從而建立起消費(fèi)者對(duì)DKS這個(gè)品牌的喜愛(ài)和忠誠(chéng)度。一．研究背景（一）本土化策略概念所謂“本土化”，是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中,為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境,淡化企業(yè)的母國(guó)色彩,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?使其成為地道的當(dāng)?shù)毓?。因此，本土化?zhàn)略又叫當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力，當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)。所謂“本土化”實(shí)際上就是當(dāng)事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國(guó)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程。本土化應(yīng)該理解成是一個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)目的。一個(gè)事物為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說(shuō)就是要入鄉(xiāng)隨俗。本土化概念是與國(guó)際化、全球化概念緊密相關(guān)的，是一個(gè)硬幣的兩個(gè)方面，它是在經(jīng)濟(jì)全球化一體化、時(shí)代國(guó)際品牌的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略下出現(xiàn)的。沒(méi)有經(jīng)濟(jì)全球化一體化，也就沒(méi)有本土化。本土化不是狹隘的地域觀(guān)念，更不是族群的對(duì)立，而是放眼國(guó)際，展望未來(lái)?，F(xiàn)代社會(huì)由于交通發(fā)達(dá)，地區(qū)與地區(qū)之間往來(lái)密切，旅游、參訪(fǎng)，甚至移民風(fēng)氣普遍頻繁。到了一個(gè)新地方，想要融入當(dāng)?shù)厣瞽h(huán)境，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言、接受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，就成為必要的條件。（二）外國(guó)餐飲業(yè)在中國(guó)的發(fā)展概況1987年4月，第一家“KFC”快餐店在我國(guó)開(kāi)張，從此揭開(kāi)了中國(guó)快餐行業(yè)的發(fā)展序幕。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示：幾十年來(lái)，中國(guó)快餐業(yè)以20%以上的速度增長(zhǎng)，其營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占據(jù)了整個(gè)餐飲行業(yè)營(yíng)業(yè)額的五分之二強(qiáng)。其中尤其以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，強(qiáng)勁。根據(jù)《中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展綱要》所說(shuō)：麥當(dāng)勞的均勻營(yíng)業(yè)額是中式快餐的160倍。KFC在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。2001年6月1日，上海KFC徐匯餐店還以400371元的營(yíng)業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營(yíng)業(yè)額世界記實(shí)。由此可見(jiàn)，目前在中國(guó)快餐市場(chǎng)上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。根據(jù)《中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展綱要》所說(shuō)：麥當(dāng)勞的均勻營(yíng)業(yè)額是中式快餐的160倍。KFC在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。2001年6月1日，上海KFC徐匯餐店還以400371元的營(yíng)業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營(yíng)業(yè)額世界記實(shí)。由此可見(jiàn)，目前在中國(guó)快餐市場(chǎng)上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。其中以KFC、麥當(dāng)勞、DKS為代表的國(guó)際快餐品牌企業(yè)在我國(guó)迅速擴(kuò)張，發(fā)展速度明顯加快。到2004年底，中國(guó)KFC達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過(guò)600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開(kāi)店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過(guò)110億元和60億元，單店年均營(yíng)業(yè)額在800萬(wàn)元以上，成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。二、DKS在中國(guó)本土化的策略分析（一）DKS在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展概況“DKS炸雞”源于美國(guó)南部德克薩斯州，1994年登陸中國(guó)大陸，十幾年來(lái)，相繼投資了一億美元，建立健全DKS經(jīng)營(yíng)體系，完善DKS管理系統(tǒng)，為建立一個(gè)溫馨現(xiàn)代的炸雞餐廳不斷地努力。年輕活潑的格調(diào)，舒適的用餐環(huán)境，金黃多汁的炸雞，得到全國(guó)消費(fèi)者的滿(mǎn)意和認(rèn)可。DKS本著“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，以對(duì)人的真誠(chéng)與對(duì)美食的熱情為顧客營(yíng)造出了“好吃、實(shí)惠、快”的用餐新體驗(yàn)?，F(xiàn)在，DKS正在迅速發(fā)展，加盟餐廳在全國(guó)各大城市與日俱增。自1994年10月5日“DKS”第一家餐廳在成都開(kāi)業(yè)以來(lái)，至2006年5月，已在全國(guó)設(shè)有東部、西部、北部三個(gè)區(qū)域公司，九個(gè)子公司一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心和辦事處，并在除海南以外的30個(gè)省、市、自治區(qū)的200多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了近600家餐廳。1996年5月，頂新集團(tuán)投資快餐事業(yè)，正式進(jìn)入西式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。幾年來(lái)，頂新相繼投資了5000多萬(wàn)美元，重新定位、經(jīng)營(yíng)管理“DKS”，為建立一個(gè)最受中國(guó)人歡迎的西式快餐而努力。DKS在1999年推出了特許加盟辦法，依據(jù)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)，為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。自2000年以來(lái)連續(xù)五年被中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)”并獲得“2002年度中國(guó)優(yōu)秀獎(jiǎng)特許品牌及“2004年度和2005年度中國(guó)優(yōu)秀特許品牌。DKS的主打產(chǎn)品是“脆皮炸雞”，金黃多汁、酥脆鮮美、翡翠芙蓉湯、玉米濃湯飄香誘人，新品意式南瓜湯更是美容、營(yíng)養(yǎng)佳品：超級(jí)雞腿堡、全蝦三明治、咖喱雞飯都是中國(guó)人最喜愛(ài)的產(chǎn)品。DKS以“顧客滿(mǎn)意”為最高準(zhǔn)則，不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展，不斷完善整個(gè)連鎖系統(tǒng)，努力造就中國(guó)最好的特許經(jīng)營(yíng)體系，成為中國(guó)大陸最受歡迎的西式快餐品牌。營(yíng)銷(xiāo)策略本土化價(jià)格本土化

DKS在制定價(jià)格策略規(guī)劃時(shí)，以中國(guó)第一品牌的角度，進(jìn)行定價(jià)，所定價(jià)格與麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品基本相同，在某些地區(qū)更高于麥當(dāng)勞和肯德基。由于麥當(dāng)勞、肯德基在國(guó)外是中、低檔消費(fèi)，且麥當(dāng)勞和肯德基的發(fā)展是為了適應(yīng)國(guó)外快節(jié)奏的生活，而在我國(guó)卻是中高檔消費(fèi)。DKS的平均客單價(jià)為23元，這種定價(jià)策略，使DKS獲得較高毛利。原料采購(gòu)本土化DKS從1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，DKS重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開(kāi)業(yè)之前便可一見(jiàn)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)，供應(yīng)，運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)采用的雞肉原料100%全都來(lái)自中國(guó)本土?？系禄谥袊?guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá)95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。原料的本土化一方面降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了利潤(rùn)空間，同時(shí)也支持了DKS在產(chǎn)品上進(jìn)行中式改造，推出符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。在創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)，也創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益。市場(chǎng)本土化市場(chǎng)本土化針對(duì)的是消費(fèi)者?？鐕?guó)公司并非簡(jiǎn)單地把國(guó)外的先進(jìn)產(chǎn)品移植到中國(guó)市場(chǎng),而是注重開(kāi)發(fā)能夠滿(mǎn)足本地消費(fèi)者需求的適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。跨國(guó)公司實(shí)施市場(chǎng)本土化的營(yíng)銷(xiāo)策略,是在充分理解中國(guó)本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上,以保持強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做“土”,采取親情營(yíng)銷(xiāo),以克服消費(fèi)文化的隔閡,拉近與消費(fèi)者的距離,贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。DKS在市場(chǎng)定位上就實(shí)現(xiàn)了本土化。DKS餐廳以青少年和三口之家為目標(biāo)顧客。DKS一直都非常尊重成年人的就餐感覺(jué)，以此為原則開(kāi)發(fā)出脆皮多汁的炸雞、玉米濃湯、米漢堡、咖喱雞飯等食品，其營(yíng)養(yǎng)成份合理，受到有關(guān)營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家的肯定，而且非常適合中國(guó)人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱雞飯、照燒雞肉飯等色香味俱佳的食品，無(wú)疑又是“國(guó)際美食東方化、傳統(tǒng)美食現(xiàn)代化”思路的延伸。因此，兼顧營(yíng)養(yǎng)與美味的DKS，十分尊重成年人的“進(jìn)餐”的感覺(jué)，而價(jià)格卻更實(shí)惠。這樣的食品結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略和兒童樂(lè)園，使得DKS成為一家三口的好去處。

市場(chǎng)定位不走尋常路尋找不同市場(chǎng)空白點(diǎn)專(zhuān)攻二三線(xiàn)市場(chǎng)農(nóng)村包圍城市選擇二、三線(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)行突破，避開(kāi)高競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布點(diǎn)戰(zhàn)略。DKS的成功來(lái)之不易。做為后來(lái)者，DKS起初并未引起兩大巨頭的注意——她實(shí)在太弱小了。與當(dāng)年的榮華雞和紅高粱一樣，DKS同樣選擇了直接向麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)：1996年至1998年短短兩年間，DKS專(zhuān)揀一線(xiàn)城市進(jìn)駐，在13個(gè)大城市建立了54家直營(yíng)店欲與麥當(dāng)勞、肯德基分庭抗禮。但沒(méi)多久，由于品牌影響力微弱、運(yùn)營(yíng)成本太高，DKS開(kāi)始面臨持續(xù)虧損并因此關(guān)閉了北京、上海廣州等地區(qū)的分店。痛定思痛。為了避開(kāi)兩大巨頭的鋒芒，尋找成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，DKS選擇了“農(nóng)村包圍城市”的策略，即首先進(jìn)入兩大巨頭尚未染指但西式快餐市場(chǎng)需求業(yè)已產(chǎn)生的二、三級(jí)城市。德克清楚，兩大巨頭進(jìn)入二、三級(jí)城市是遲早的事情，在兩大巨頭無(wú)暇顧及二、三級(jí)城市之前，自己必須緊緊抓住這一市場(chǎng)機(jī)遇。因?yàn)?，中?guó)人普遍存在先入為主的思維習(xí)慣，只要自己的品質(zhì)不輸給兩大巨頭，而綜合性?xún)r(jià)比又高于它們，品牌效應(yīng)方面的弱勢(shì)就會(huì)被沖淡。事實(shí)正是如此，在DKS率先進(jìn)入的地區(qū)，當(dāng)?shù)厝藢?duì)DKS產(chǎn)生了很深的感情。當(dāng)肯德基或麥當(dāng)勞來(lái)到這些地區(qū)時(shí)，DKS早已深入人心。中國(guó)龐大的市場(chǎng)使得肯德基、麥當(dāng)勞無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而DKS則明智地率先進(jìn)入了新興的二、三級(jí)城市，既避開(kāi)了無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)，又開(kāi)辟了屬于自己的根據(jù)地，這一舉措顯然為DKS的成功鋪平了道路。渠道策略本土化直營(yíng)連鎖——>特許加盟1998年11月，DKS召開(kāi)了第一次加盟共識(shí)會(huì)，決定開(kāi)始搞試點(diǎn)加盟店；1999年1月，簽署了第一家加盟店的特許加盟合同。從加盟方式上來(lái)講，DKS以單店特許加盟為主、以區(qū)域加盟為輔。在建立了完善的“直營(yíng)連鎖體系”之后，DKS在1999年推出了“特許加盟”策略。在連鎖模式上，相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基在\o"特許加盟"特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，DKS采取了“加盟連鎖為主、直營(yíng)連鎖為輔”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，DKS以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營(yíng)的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與DKS共同投資，DKS以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場(chǎng)地、裝修等\o"資本"資本作是因這兩種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)中小投資者的不同處境和\o"經(jīng)營(yíng)觀(guān)念"經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，再加上DKS根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型并設(shè)計(jì)合理的加盟費(fèi)用，使DKS很快吸引了大批加盟者。為投資，DKS負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營(yíng)并承擔(dān)\o"經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)"經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤(rùn)。在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千萬(wàn)元的投資額，DKS的普遍投資額僅為一二百萬(wàn)元，并且營(yíng)運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個(gè)DKS餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)DKS總部對(duì)多例與麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)的案例進(jìn)行的測(cè)算，DKS的運(yùn)營(yíng)成本平均比麥當(dāng)勞、肯德基低10％到15％，而物業(yè)租金由于品牌、進(jìn)入時(shí)間先后等因素的影響更低。因而，在同一個(gè)城市，如果麥當(dāng)勞、肯德基虧損的話(huà)，DKS很可能還會(huì)活得不錯(cuò)。DKS靈活的\o"特許加盟"特許加盟模式以及低成本擴(kuò)張策略使DKS迅速壯大，\o"品牌影響力"品牌影響力也不斷增強(qiáng)。這種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，再加上根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型，以及合理的加盟費(fèi)用和強(qiáng)大的加盟體系，為DKS吸引了大批加盟者。經(jīng)過(guò)幾年的磨合和培育，DKS已擁有了一批忠實(shí)的加盟者——據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年新開(kāi)加盟店七成以上為既有加盟者再次開(kāi)店。他們?cè)诩用薉KS2年多后，已經(jīng)普遍收回第一個(gè)店鋪的投資，決定用第一個(gè)店鋪賺來(lái)的錢(qián)繼續(xù)投資DKS。現(xiàn)在，這樣的戰(zhàn)略加盟伙伴已經(jīng)超過(guò)20位，他們每人至少開(kāi)了3家DKS餐廳，其中一位加盟者的第12個(gè)加盟店即將開(kāi)業(yè)。目前，已有兩位加盟者擁有了自己的分公司。重復(fù)加盟的開(kāi)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)100家，占DKS開(kāi)店總數(shù)的1/3多。據(jù)悉，2013年DKS計(jì)劃新開(kāi)門(mén)店404家，使其在全國(guó)門(mén)店數(shù)突破2000家，其中，舒適快餐店將主力在一線(xiàn)城市進(jìn)行推廣;此外，還計(jì)劃對(duì)一線(xiàn)城市200多家門(mén)店進(jìn)行整改，力求以嚴(yán)格精選的食材和美食制作的工藝在一線(xiàn)城市取得較高的市場(chǎng)占有率。企業(yè)形象推廣與宣傳的本土化 DKS在福建、四川、河北等城市興建19所希望小學(xué)。為附近萬(wàn)名貧困地區(qū)的兒童提供了良好的學(xué)習(xí)條件。集團(tuán)除關(guān)心邊遠(yuǎn)地區(qū)兒童的教育事業(yè)，還非常關(guān)注未來(lái)社會(huì)棟梁生的學(xué)習(xí)，從95年起，分別在北大、南大、浙大等多所高校成立“頂新獎(jiǎng)教學(xué)金”，累計(jì)捐資達(dá)兩百多萬(wàn)。98年11月12日孫中山先生誕辰132周年紀(jì)念日，鼎鑫集團(tuán)又與宋慶齡基金會(huì)合作，斥資五百萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了“頂新專(zhuān)項(xiàng)基金”。主要用于資助海峽兩岸婦女，兒童的交流活動(dòng)及中國(guó)少年兒童福利事業(yè)?！绊斝禄稹背闪⒁潦颊甸L(zhǎng)江流域遭遇百年未遇的特大洪水，許多學(xué)校校舍都被淹沒(méi)，學(xué)生不能正常上課，頂新集團(tuán)向?yàn)?zāi)區(qū)小學(xué)捐獻(xiàn)了2500套課桌椅子，同時(shí)還開(kāi)展為希望小學(xué)送圖書(shū)的活動(dòng)。頂新集團(tuán)還向?yàn)?zāi)區(qū)人民自發(fā)捐衣服捐物資，當(dāng)?shù)毓具€組成“康師傅抗洪慰問(wèn)團(tuán)”，它的足跡遍布各個(gè)重災(zāi)區(qū)，為重建災(zāi)區(qū)做了很大的貢獻(xiàn)。作為一家從臺(tái)灣來(lái)到大陸的企業(yè)，集團(tuán)不遺余力的致力于兩岸的文化交流事業(yè)。97年，頂新和中國(guó)少年兒童文化藝術(shù)基金會(huì)及臺(tái)灣味全文化基金會(huì)，聯(lián)合舉辦了海峽兩岸“我的夢(mèng)”兒童繪畫(huà)比賽。并將獲獎(jiǎng)作品在臺(tái)北、上海、天津等兩岸城市進(jìn)行了巡回展出。為推動(dòng)兒童美學(xué)教育，促進(jìn)兩岸兒童、教師的文化交流，貢獻(xiàn)了頂新的一份心力。通過(guò)參與這些慈善事業(yè)，提升了DKS的知名度，同時(shí)也在國(guó)內(nèi)贏得很好的聲望，塑造了良好的企業(yè)形象。人員本地化方面一是對(duì)本土現(xiàn)有的人力資源的爭(zhēng)奪。一方面從競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)角度講,DKS深知人才在競(jìng)爭(zhēng)中的重要性,另一方面則是由于本地人更了解自己本土的政治、經(jīng)濟(jì)、文化,通過(guò)這些人DKS能更好地找到打入本地市場(chǎng)的途徑。任用本地員工不但可以節(jié)約人力和成本,而且更關(guān)鍵的是他們了解當(dāng)?shù)氐奈幕蜕盍?xí)慣,可以有助于擴(kuò)張市場(chǎng),增強(qiáng)企業(yè)的凝集力。在中國(guó)市場(chǎng)上,跨國(guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用華人精英,讓華人專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人掌控中國(guó)市場(chǎng),使他們成為實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。員工的本土化是DKS本土化最根本最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。本土化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助DKS成功的扎根于中國(guó)文化之中，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是對(duì)本地人力資源的培訓(xùn)。DKS不僅僅是依靠高薪挖掘現(xiàn)成人才,他們還從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展考慮,尋求潛在的技術(shù)人才,實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃。DKS有一套完整而規(guī)范的培訓(xùn)體系。每一個(gè)投資者都要到天津泰達(dá)開(kāi)發(fā)區(qū)的集團(tuán)總部接受封閉式培訓(xùn)，而授課的老師均為DKS各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管，這些主管均有著6年以上從事國(guó)際品牌的特許加盟的成功經(jīng)驗(yàn)；至于員工，則隨著本人的每一個(gè)進(jìn)步接受不同層次的脫產(chǎn)培訓(xùn)；新店開(kāi)業(yè)后，DKS會(huì)派出輔導(dǎo)經(jīng)理至少駐店三個(gè)月輔導(dǎo)。DKS每年為中國(guó)員工提供近萬(wàn)名工作崗位，各大城市的員工也大多數(shù)以本地人員為主?，F(xiàn)在，DKS公司員工中本地員工占90%以上。三、DKS實(shí)施本土化策略的原因1.降低綜合性生產(chǎn)成本。2.適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的需要DKS3.合理充分地利用生產(chǎn)要素4.樹(shù)立良好企業(yè)形象.在當(dāng)?shù)貙?shí)行本土化經(jīng)營(yíng)，能從分利用當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)生產(chǎn)成本，人力資源成本和制造成本低的優(yōu)勢(shì)，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有重要的市場(chǎng)份額。融入當(dāng)?shù)匚幕?。DKS為在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)重要的市場(chǎng)份額，勢(shì)必面對(duì)不同的當(dāng)?shù)匚幕?，企業(yè)文化及語(yǔ)言等方面的差異，這些差異對(duì)DKS融入當(dāng)?shù)匚幕瘞?lái)很大的沖擊，實(shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，能很好的適應(yīng)環(huán)境差異，避免激烈的文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?，促進(jìn)管理變革的實(shí)施。2.適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的需要。DKS進(jìn)入一個(gè)城市后，面臨的市場(chǎng)環(huán)境跟自己的不同，消費(fèi)者的人文環(huán)境和消費(fèi)觀(guān)，政府的法律制度和傾向，地理自然條件的差異，原料的供應(yīng)，市場(chǎng)替代者等許多方面存在差異。只有適應(yīng)這些差異，在當(dāng)?shù)胤秶鷥?nèi)實(shí)行原材料、市場(chǎng)和人員等本土資源的最優(yōu)配置，進(jìn)而生存并獲得最大化的利潤(rùn)。3.合理充分地利用生產(chǎn)要素。從投資者來(lái)看DKS擁有先進(jìn)技術(shù)、專(zhuān)利和充足資本、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略可以把產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格較總部低的地方去生產(chǎn)出產(chǎn)品迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗蜞徑貐^(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)售。4.樹(shù)立良好企業(yè)形象.跨國(guó)公司能成功地在全球范圍發(fā)展,得到當(dāng)?shù)卣闹С?很大原因在于具有良好的企業(yè)形象和知名度.中國(guó)政府,企業(yè)和民眾往往把是否在中國(guó)實(shí)行人員，企業(yè)文化，物料，營(yíng)銷(xiāo)等本土化,作為判斷跨國(guó)公司是否對(duì)中國(guó)有利的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn).

四．DKS在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施本土化對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的啟示平新喬教授說(shuō)“跨國(guó)公司的涌入，一方面會(huì)產(chǎn)生技術(shù)上的‘溢出效應(yīng)’，對(duì)中國(guó)相關(guān)行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生積極的推動(dòng)，同時(shí)在企業(yè)管理、市場(chǎng)拓展上也會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生示范效應(yīng)。”DKS作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷(xiāo)理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)全球化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。1.要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿(mǎn)足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專(zhuān)業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境3.實(shí)施全球視角的資源有效配置。本土化意味著企業(yè)高度地融人了當(dāng)?shù)厣鐣?huì),對(duì)東道國(guó)的資金,技術(shù)和原材料,人力資源等的應(yīng)用更加得心應(yīng)手.這樣中國(guó)公司就可以憑借其內(nèi)部化優(yōu)勢(shì),在全球范圍內(nèi)對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行調(diào)配,以實(shí)現(xiàn)物盡其用,利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

.中國(guó)公司通過(guò)技術(shù)研發(fā)本土化和人力資源本土化戰(zhàn)略,有效利用了東道國(guó)的人才和技術(shù)資源;通過(guò)原料采購(gòu)本土化,有效利用了東道國(guó)4.不同國(guó)家民族有著不同的文化背景,文化因素已成為影響企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要因素.文化差異導(dǎo)致了文化沖突.跨越國(guó)界的商務(wù)活動(dòng)必然導(dǎo)致跨文化的管理問(wèn)題,跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)施本土化戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)了與東道國(guó)有效的跨文化溝通.管理者在實(shí)施那些他認(rèn)為會(huì)提高功效的管理手段時(shí),必須要考慮到被管理者的反應(yīng),而這些反應(yīng)是由被管理者背后深厚的文化背景所決定的.相同的政策在不同的文化環(huán)境中可能有不同的理解,有不同的執(zhí)行方式,

也就產(chǎn)生了不同的效果.文化背景,民族心理和特點(diǎn)的差異,導(dǎo)致了不同的商務(wù)習(xí)慣

,也常常會(huì)影響到管理層的決策.另外,每個(gè)國(guó)

家都有自己習(xí)慣的交往和溝通模式

.本地的管理者在與政府,商業(yè)合作伙伴交流時(shí),更容易以他們都習(xí)慣的行為方式進(jìn)行協(xié)調(diào)和達(dá)成—致。5.1結(jié)論跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)并不是對(duì)一時(shí)的環(huán)境障礙所做的局部調(diào)整，而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)作出適合的系統(tǒng)化戰(zhàn)略安排。本土化經(jīng)營(yíng)涉及到各方面，其中人力資源本土化、營(yíng)銷(xiāo)本土化、企業(yè)文化本土化是最基本的。這既有利于節(jié)省經(jīng)營(yíng)管理的成本，又可以當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)貥?shù)立良好的企業(yè)形象。但是，想要實(shí)行本土化并獲得成功并不是那么容易的，面對(duì)各地特殊的風(fēng)俗人情和特殊的經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，跨國(guó)公司的決策者們要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光、戰(zhàn)略性的思想和快速地反應(yīng)能力參考文獻(xiàn)[1］汪開(kāi)鵬.跨國(guó)企業(yè)在華本土化戰(zhàn)略及啟示[J]．價(jià)值工程,2009,（06）：23-28.［3］楊安.略論跨國(guó)企業(yè)在我國(guó)的本土化戰(zhàn)略———以通用電氣公司為例[J].山東經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略研,2007,（08）：156-159.［9］魏威．跨國(guó)企業(yè)在華本土化研究[D]．四川:四川大學(xué)：2007：20-37.[10]王朝暉.跨國(guó)企業(yè)的人才本土化[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2007,(06)：110-120.致謝本論文是在我的導(dǎo)師老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。她嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵(lì)著我們。老師在學(xué)業(yè)上給我以精心指導(dǎo)，對(duì)我的畢業(yè)論文盡心的修改并加以指導(dǎo)，在此謹(jǐn)向老師致以誠(chéng)摯的謝意。感謝在整個(gè)畢業(yè)設(shè)計(jì)期間和我密切合作的同學(xué)，和曾經(jīng)在各個(gè)方面給予過(guò)我?guī)椭幕锇閭儯诖髮W(xué)生活即將結(jié)束的最后的日子里，我們?cè)僖淮瓮昝涝忈屃藞F(tuán)結(jié)合作的意義，圓滿(mǎn)地完成了課題。正是因?yàn)橛辛四銈兊膸椭?，才讓我不僅學(xué)到了本次課題所涉及的新知識(shí)，更讓我感覺(jué)到了知識(shí)以外的東西，那就是團(tuán)結(jié)的力量。在論文即將完成之際，我的心情無(wú)法平靜，從開(kāi)始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長(zhǎng)、同學(xué)、朋友給了我無(wú)言的幫助，在這里請(qǐng)接受我誠(chéng)摯的謝意!最后我還要感謝培養(yǎng)我長(zhǎng)大含辛茹苦的父母，謝謝你們!最后，再次對(duì)關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！目錄第一章總論11、項(xiàng)目名稱(chēng)及承辦單位12、編制依據(jù)43、編制原則54、項(xiàng)目概況65、結(jié)論6第二章項(xiàng)目提出的背景及必要性81、項(xiàng)目提出的背景82、項(xiàng)目建設(shè)的必要性9第三章項(xiàng)目性質(zhì)及建設(shè)規(guī)模131、項(xiàng)目性質(zhì)132、建設(shè)規(guī)模13第四章項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)及建設(shè)條件171、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)172、項(xiàng)目建設(shè)條件17第五章項(xiàng)目建設(shè)方案251、建設(shè)原則252、建設(shè)內(nèi)容253、工程項(xiàng)目實(shí)施33第六章節(jié)水與節(jié)能措施371、節(jié)水措施372、節(jié)能措施38第七章環(huán)境影響評(píng)價(jià)391、項(xiàng)目所在地環(huán)境現(xiàn)狀392、項(xiàng)目建設(shè)和生產(chǎn)對(duì)環(huán)境的影響分析393、環(huán)境保護(hù)措施……404、環(huán)境影響評(píng)價(jià)結(jié)論……………..……………42第八章勞動(dòng)安全保護(hù)與消防441、危害因素和危害程度442、安全措施方案443、消防設(shè)施…………...45第九章組織機(jī)構(gòu)與人力資源配置461、組織機(jī)構(gòu)462、組織機(jī)構(gòu)圖46第十章項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度481、建設(shè)工期482、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排483、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表48第十一章投資估算及資金籌措491、投資估算依據(jù)492、建設(shè)投資估算493、資金籌措目錄第一章總論 1一、項(xiàng)目概述 1二、可行性研究報(bào)告編制依據(jù)和范圍 2三、項(xiàng)目主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 3四、******國(guó)家森林公園概況 3第二章項(xiàng)目背景及必要性 8一、項(xiàng)目背景 8二、項(xiàng)目建設(shè)的必要性與可行性 10第三章項(xiàng)目選址分析 13一、項(xiàng)目選址 13二、項(xiàng)目城市概況 13三、經(jīng)濟(jì)發(fā)展概況 14四、公共設(shè)施依托條件及施工條件 17第四章需求分析與建設(shè)規(guī)模 18一、****國(guó)家森林公園現(xiàn)狀與存在問(wèn)題分析 18二、****國(guó)家森林公園日容量預(yù)測(cè) 19三、****國(guó)家森林公園景區(qū)廁所需求面積分析 20四、****國(guó)家森林公園景區(qū)廁所建設(shè)規(guī)模的確定 20第五章項(xiàng)目建設(shè)方案 21一、景區(qū)廁所工程建設(shè)方案 21二、景區(qū)引水上山工程建設(shè)方案 27三、基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)方案 32HYPERLINK\