管理學(xué)

—實(shí)踐的視角工商管理學(xué)院第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)鼓勵(lì)與需求理論第四節(jié)鼓勵(lì)的認(rèn)知過程理論第七章領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵(lì)學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)掌握領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論;內(nèi)容型鼓勵(lì)理論、過程型鼓勵(lì)理論、行為改造型鼓勵(lì)理論；進(jìn)行鼓勵(lì)的具體方法。熟知領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分類和領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成，理解鼓勵(lì)的模式和要素。技能目標(biāo)能夠通過對(duì)周圍的組織進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)職能的觀察，分清領(lǐng)導(dǎo)者與管理者。能夠運(yùn)用各種鼓勵(lì)理論來分析現(xiàn)有的各種鼓勵(lì)方法。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的人格?！闷苼觥は枴裁?心理學(xué)大師〕領(lǐng)導(dǎo)者之所以為領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麨樽约核龅墓ぷ鞅в忻鞔_的責(zé)任感?！上滦抑菜上码娖鲃?chuàng)始人〕權(quán)力大而權(quán)威小，企業(yè)就會(huì)衰??；權(quán)威先行，權(quán)力后隨，企業(yè)就會(huì)蒸蒸日上。——土光敏夫〔東芝公司董事長(zhǎng)〕45德蕾莎的故事德蕾莎是阿爾巴尼亞人，早年在英國(guó)接受教育，后來她決定將自己一生奉獻(xiàn)給天主，于是她做了修女。因?yàn)槟昙o(jì)大了，大家尊稱她為“德蕾莎媽媽〞。德蕾莎選擇了印度作為她終生奉獻(xiàn)的地方，她發(fā)現(xiàn)大局部的印度人沒穿鞋，因?yàn)樘毟F。所以她也把鞋脫掉。南斯拉夫發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)后，她跑去找指揮官，說南斯拉夫有很多可憐孩子和女人沒有逃出來，并親自走進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)。結(jié)果，雙方望遠(yuǎn)鏡一望到她就立刻停火了，等到德蕾莎把那些女人和孩子帶出戰(zhàn)場(chǎng)以后又繼續(xù)打起來。最后，德蕾莎在印度去世。出殯時(shí)候，身上蓋的是印度國(guó)旗，印度為她舉行國(guó)葬，12個(gè)印度人抬著德蕾莎遺體在印度大街前進(jìn)時(shí)，印度總理和印度內(nèi)閣大臣跪在地上，兩邊高樓里的印度人全部下來跪在地上，沒有人敢站得比她高。這就叫奉獻(xiàn)，這就叫犧牲，這就叫偉大的人格魅力。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力一、領(lǐng)導(dǎo)的概念及本質(zhì)從名詞角度而言，即“領(lǐng)導(dǎo)者〞的簡(jiǎn)稱。從動(dòng)詞角度而言，即“領(lǐng)導(dǎo)行為〞的簡(jiǎn)稱。定義：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，運(yùn)用職位權(quán)力和個(gè)人影響力，制定組織目標(biāo)和任務(wù)，并通過對(duì)組織成功地引導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)和控制以完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的行為過程?！?〕領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，即影響力；〔2〕領(lǐng)導(dǎo)不只是一個(gè)過程，更是一種藝術(shù)；〔3〕領(lǐng)導(dǎo)的目的是使人們情愿地、熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有影響的企業(yè)家排名7〔1〕從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！?〕領(lǐng)導(dǎo)是管理的根本職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。

共性：二、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)和管理側(cè)重點(diǎn)不同。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于對(duì)人的指揮和鼓勵(lì)，管理活動(dòng)更強(qiáng)調(diào)管理的職責(zé)及科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)性。從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力根底上對(duì)下屬命令的行為；領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)及模范作用的根底上。區(qū)別：李開復(fù)：從管理哲學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

李開復(fù)，1961年12月3日出生于臺(tái)灣省新北市中和區(qū)，祖籍四川成都，現(xiàn)已移居北京市。李開復(fù)曾就讀于卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，獲計(jì)算機(jī)學(xué)博士學(xué)位。他是一位信息產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)者和電腦科學(xué)的研究者。曾在蘋果、微軟和Google等多家IT公司擔(dān)當(dāng)要職。2004年7月創(chuàng)立“我學(xué)網(wǎng)〞，致力于幫助青年學(xué)生成長(zhǎng)。2021年9月從谷歌離職后創(chuàng)辦創(chuàng)新工場(chǎng)，并任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。10李開復(fù)表示，作為管理者應(yīng)該用被管的心態(tài)來思考如果對(duì)待員工；而作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于指點(diǎn)出團(tuán)隊(duì)開展的方向，信任、放權(quán)給那些有潛力的人，讓他們獨(dú)擋一面，發(fā)揮其最大所長(zhǎng)。有的時(shí)候我們把“領(lǐng)導(dǎo)〞、“管理〞這兩個(gè)詞混起來用，其實(shí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力不太一樣。管理就是把這個(gè)團(tuán)隊(duì)管好，給他們目標(biāo)，幫他們?cè)u(píng)估做得好或不好，每一個(gè)工程要做分配，要做獎(jiǎng)賞、懲罰等等，這是傳統(tǒng)的管理。但領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、最了不起的領(lǐng)導(dǎo)——我在很多了不起的領(lǐng)導(dǎo)身邊工作過，無論是比爾·蓋茨或者是蘋果、Google的歷屆CEO——他們所真正具備的魅力，是能夠指點(diǎn)方向。11三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力赫伯﹒凱萊赫的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)美國(guó)西南航空是一家總部設(shè)在達(dá)拉斯的航空公司。在載客量上，它是世界級(jí)大型航空公司，在美國(guó)它的通航城市最多。與國(guó)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它是以“打折航線〞而聞名，從1973年開始它每年都盈利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄?，F(xiàn)任公司總裁和董事長(zhǎng)的赫伯·凱萊赫，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心建立了這家公司。赫伯﹒凱萊赫在談到幽默感時(shí)說：“自1978年我出任董事長(zhǎng)以來，我一直負(fù)責(zé)人事部，幽默感是我們招聘員工時(shí)要考慮的因素〞。公司主管認(rèn)為，在壓力的工作環(huán)境中，運(yùn)用幽默感來調(diào)節(jié)周圍的氣氛，有助13于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高適應(yīng)能力，鼓舞士氣，改善效勞質(zhì)量。赫伯﹒凱萊赫強(qiáng)調(diào)，外向、關(guān)注他人是他們選擇員工時(shí)要考察的個(gè)性。“我們喜歡員工外向，關(guān)心別人，能主動(dòng)幫助他人。〞在西南航空的組織文化中其“員工第一〞的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)。當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。在凱萊赫的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空躋身全美100家最適宜工作的公司之列，被稱為“美國(guó)的象征〞，以及全美10大模范企業(yè)之一。

1415領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成品格魅力判斷力專業(yè)知識(shí)能力四、領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素1.遺傳、童年與家庭的影響2.自身經(jīng)歷的重要性3.自我意識(shí)、信念和意志的力量4.與時(shí)俱進(jìn)五、領(lǐng)導(dǎo)力的策略1.通過愿景管理注意力2.通過溝通管理意義3.通過定位管理信任4.通過積極的自我認(rèn)識(shí)和“沃倫達(dá)〞因素管理自己16華為公司的軍事化管理為了保密，華為制定了各種約束制度，上班時(shí)不能上網(wǎng)，不能發(fā)送或接收與工作無關(guān)的電子郵件，不許共享任何可能泄密的文檔，不許存任何與個(gè)人工作無關(guān)的軟件。如果誰(shuí)不小心給朋友發(fā)一份電子郵件，就會(huì)扣500塊錢。在嚴(yán)格管理之外，輔之以意識(shí)形態(tài)熏陶。養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，華為總裁任正非不惜投入大量時(shí)間精力和金錢對(duì)華為員工進(jìn)行教育訓(xùn)練。培訓(xùn)新員工的第一關(guān)“文化洗腦〞：為了銷售額增長(zhǎng)所做的一切事情都是正常的。文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造，通過剖析事例，形成輿論氣氛，提煉出理念原那么，最后定出制度，落實(shí)到公司上下不折不扣執(zhí)行。在鐵腕之外，文化也有溫情一面。它需要所有員工堅(jiān)持合作，比作狼群，勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了華為進(jìn)步的時(shí)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)下屬吃飯?jiān)谌A為是司空見慣的事情，也是傳統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期任正非給所有部門經(jīng)理發(fā)經(jīng)費(fèi)，讓經(jīng)理請(qǐng)下屬吃飯，甚至每星期一次。任正非：鐵軍的領(lǐng)袖要關(guān)心下屬，領(lǐng)導(dǎo)不請(qǐng)也得請(qǐng)。公司大門對(duì)員工是完全敞開的。人來歡送，人走歡送，如果再來還歡送。在華為有許多二進(jìn)公司或三進(jìn)公司的老員工，足以見證華為的胸懷和魅力。18第二節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)理論

一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論傳統(tǒng)特性理論把領(lǐng)導(dǎo)者放在中心位置。研究領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻性、果斷性、智力、身體特征等，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性來源于生理遺傳，只有具備這些特性才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代特性理論：后天形成，培養(yǎng)和訓(xùn)練造就

1.合作精神6.敢于求新2.決策能力7.敢于負(fù)責(zé)3.組織能力8.敢于風(fēng)險(xiǎn)4.精于授權(quán)9.尊重他人5.善于應(yīng)變10.品德高尚20〔一〕領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論專制型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。領(lǐng)導(dǎo)者是以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。民主型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中群體之中。領(lǐng)導(dǎo)者是以理服人、以身作那么的領(lǐng)導(dǎo)人。放任型領(lǐng)導(dǎo)：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，毫無規(guī)章制度。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論〔二〕領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆〔RobertTannenbaum〕和沃倫·施密特〔WarrenH.Schmidt〕的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流〔Leader-shipasContinuum〕也稱作主管－非主管的行為續(xù)流，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣，一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境特性。羅伯特·坦南鮑姆〔RobertTannenbaum，1915-2003〕:美國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)家，領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論的提出者。沃倫·施密特(WarrenH.Schmidt):領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論的提出者。23領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的應(yīng)用下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)作出并宣布決策領(lǐng)導(dǎo)“銷售”決策領(lǐng)導(dǎo)提出計(jì)劃并允許提問領(lǐng)導(dǎo)提出可修改的暫定計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)提出問題征求意見作出決策領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定界限讓團(tuán)體作出決策領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)24由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：〔三〕管理方格理論1.99.95.51.19.1低

對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心高高對(duì)人的關(guān)心低25五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1型方式〔貧乏型〕對(duì)職工的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差1.9型方式〔俱樂部型〕特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績(jī)會(huì)隨之下降5.5型方式〔中庸之道型〕既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼管理方格理論〔續(xù)〕26五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式〔任務(wù)型〕只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素9.9型方式〔理想型〕對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心都到達(dá)了最高點(diǎn)應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)管理方格理論〔續(xù)〕

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。案例

副總家失火以后

一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰(shuí)讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。〞這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安排好。

27【問題】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

答案：1.屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都到達(dá)了較高點(diǎn)。2.根本贊同。但缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安排家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。

2829〔一〕菲德勒的權(quán)變理論該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度上下級(jí)關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任愛戴和擁護(hù)程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的關(guān)心、保護(hù)程度三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論弗雷德·菲德勒(FredE.Fiedler,1922—):權(quán)變管理創(chuàng)始人，美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家，美國(guó)西雅圖華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。30〔一〕菲德勒的權(quán)變理論菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最難合作的同事〔LPC〕評(píng)價(jià)來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)，那么該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式〔低LPC型〕如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語(yǔ)，那么該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式〔高LPC型〕不同類型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)：低LPC：重視工作任務(wù)的完成高LPC：重視搞好人際關(guān)系31菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有利性有利中間狀態(tài)不利環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱最有效領(lǐng)導(dǎo)方式低LPC任務(wù)導(dǎo)向型高LPC關(guān)系導(dǎo)向型低LPC任務(wù)導(dǎo)向型在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效〔二〕路徑-目標(biāo)理論(path-goalmodel)內(nèi)容：1.領(lǐng)導(dǎo)過程3.路徑改善2.目標(biāo)設(shè)置4.領(lǐng)導(dǎo)方式路徑-目標(biāo)理論模型羅伯特·豪斯(RobertJ.House，1936—):多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授,路徑—目標(biāo)理論的最早提出者。四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(SituationalLeadershipTheory，SLT)關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示

M4M3M2M1 有能力有能力沒能力沒能力并愿意但不愿意但愿意且不愿意

下屬成熟水平圖情景理論模型低高案例

員工成熟度不同領(lǐng)導(dǎo)要彈性面對(duì)A公司是一家港資軟件開發(fā)公司，近兩年業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，業(yè)績(jī)保持增長(zhǎng)，隨之對(duì)人力的需求也日益擴(kuò)大，公司開始招聘一些新員工，并對(duì)原來人員進(jìn)行了調(diào)整，以更好地適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)開展。兩個(gè)月前，人力資源部決定將研發(fā)部程序員Sam提升到另外一個(gè)部門做工程經(jīng)理，負(fù)責(zé)一項(xiàng)剛剛簽訂的財(cái)務(wù)軟件開發(fā)工程。Sam在公司工作三年多了，在同事和上司Tony眼中，他無疑是一個(gè)很有開展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地手拎筆記本電腦，步履矯健地走進(jìn)辦公室，迎面碰到同事，他帶著習(xí)慣的微笑說聲“hello〞，周圍人都被他那股充滿激情的勁頭所感染，他對(duì)工作象對(duì)自己的戀人般熱愛。對(duì)于上司交代的任務(wù)，他也總能夠高效率獨(dú)立完成，并提出對(duì)一些問題的合理化建議。工作中的一些問題，同事們也很樂意找他幫助。理所當(dāng)然，他成為公司這次人事提拔的首要人選。Sam調(diào)到新的工作崗位后幾周內(nèi)，依然像往常一樣勤奮、一絲不茍地工作。因?yàn)樗麑?duì)自己一直很有信心?？墒亲罱欢螘r(shí)間，他好象變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子慢慢挪進(jìn)辦公室，甚至有幾次上班連續(xù)遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急躁不安，每次要等Tony催的時(shí)候，他才嘟嘟囔囔著草草完工。Tony對(duì)此疑惑不解，為什么Sam提升后的表現(xiàn)和以前截然不同？顯然這與公司的期望完全相反。

問題：

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析Sam是什么地方出了問題？Tony該如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)員工？分析:案例中Sam在提升前后所具備的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)是不同的，也即其準(zhǔn)備度發(fā)生了變化。提升前“步履矯健〞、“效率很高地完成工作〞，可見他是一個(gè)“有能力有意愿〞的員工，處于第四階段，這時(shí)可對(duì)其采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。升遷后，Sam對(duì)新職位充滿熱情但缺少經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)處于第二階段，即“有意愿沒能力〞，Tony應(yīng)采用“推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式〞來管理他，給予他一些工作上的指導(dǎo)和解釋，對(duì)他的工作提供支持，共同討論，注重雙向溝通。

第三節(jié)鼓勵(lì)與需求理論一、鼓勵(lì)及其原理概念：鼓勵(lì)是對(duì)人的一種刺激,使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力,朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程和行為過程。被稱為“最偉大的管理原理〞。性質(zhì)：目的性、動(dòng)機(jī)性、過程性美國(guó)一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了假設(shè)不及時(shí)解決就會(huì)影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決方法。總裁聽罷，覺得其構(gòu)思確實(shí)非同一般，便想立即給予嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學(xué)家說：“這個(gè)給你！〞這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當(dāng)時(shí)所能找到的唯一獎(jiǎng)品了，而科學(xué)家也為此感動(dòng)，因?yàn)檫@表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導(dǎo)人的成認(rèn)。從此以后，該公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員一只金制香蕉形別針。小故事：“金香蕉獎(jiǎng)〞的啟示產(chǎn)生新的需要、反饋積極或消級(jí)行為心理緊張與外部刺激產(chǎn)生動(dòng)機(jī)尋求行為激勵(lì)的過程〔二〕鼓勵(lì)的原理1.需要、動(dòng)機(jī)和行為2.需要強(qiáng)度和動(dòng)機(jī)強(qiáng)度3.鼓勵(lì)的過程未滿足的需要與欲望得到滿足得不到滿足激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論奧爾德弗ERG理論麥克萊蘭的成就需要激勵(lì)理論斯金納的強(qiáng)化理論

亞當(dāng)斯的公平理論佛魯姆的期望理論〔一〕需求層次理論馬斯洛的“需求層次〞二、鼓勵(lì)的需要理論兩個(gè)根本論點(diǎn)：1.人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會(huì)出現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人〔二〕奧爾德弗ERG理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要

54321

ERG理論的根本觀點(diǎn)〔1〕哪種需要受到的滿足越少，那么這種需要越為人所渴望?！?〕較低層次的需要得到的滿足越多，就渴望得到較高層次的需要?！皾M足—上升〞〔3〕當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次?！按煺邸雇栓?4〔三〕雙因素理論(motivation-hygienetheory)傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素滿意不滿意不滿意沒有不滿意〔三〕雙因素理論激勵(lì)因素（工作內(nèi)容）成就承認(rèn)挑戰(zhàn)性工作

責(zé)任晉升成長(zhǎng)

監(jiān)督公司政策工作條件工資與監(jiān)督者的關(guān)系同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬關(guān)系地位保障保健因素（工作環(huán)境）極滿意中性極不滿意案例

獎(jiǎng)金與積極性一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)那么因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！〞于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家?！締栴}】假設(shè)該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教鼓勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？

47答案：保健因素和鼓勵(lì)因素兩大類：〔1〕保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的鼓勵(lì)；〔2〕鼓勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的鼓勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從鼓勵(lì)因素入手調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。

該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了鼓勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。48〔四〕麥克萊蘭的“成就需要理論〞50弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：努力—績(jī)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能到達(dá)某一績(jī)效水平？到達(dá)這一績(jī)效水平的概率多大？績(jī)效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。當(dāng)我到達(dá)這一績(jī)效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力有多大？一、期望理論第四節(jié)鼓勵(lì)的認(rèn)知過程理論1.確定適宜的目標(biāo)2.提高員工的期望值：指導(dǎo)和培訓(xùn)3.增強(qiáng)工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián)性4.正確認(rèn)識(shí)報(bào)酬在員工心中的效價(jià)M

=

V

×

E

M——鼓勵(lì)力〔工作動(dòng)力〕V——效價(jià)(工作態(tài)度)E——期望值〔工作信心〕

V高

×

E高=

M高

V中

×

E中=

M中V低

×

E高=

M低V低

×

E低=

M低V高

×

E低=

M低

〔二〕期望理論在管理中的應(yīng)用52美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯〔〕于1960年代首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論這種鼓勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響人們將通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性：橫向比較：將“自己〞與“別人〞相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論531、橫向比較公平理論〔續(xù)〕>感到對(duì)自己有利的不公平<感到對(duì)自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺；Ox：自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺

Ip：自己對(duì)付出的感覺Ix：自己對(duì)他人的付出的感覺542、縱向比較公平理論〔續(xù)〕<覺得很不公平>一般不會(huì)覺得報(bào)酬過高＝感到激勵(lì)措施基本公平？Qpp－自己目前所獲的報(bào)酬Qpl－自己過去所獲報(bào)酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己過去的投入量二、公平理論(equitytheory)解決方法:正確引導(dǎo)，改變認(rèn)知科學(xué)考評(píng)，合理獎(jiǎng)勵(lì)56強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出強(qiáng)化是加強(qiáng)或消弱人的行為的一種刺激如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)假設(shè)對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為三大類型正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾自然消退：對(duì)原先可接受的某種行為強(qiáng)化的撤銷強(qiáng)化理論聯(lián)想的成功鼓勵(lì)案例聯(lián)想集團(tuán)前董事局主席柳傳志出席“2002年美國(guó)管理學(xué)年會(huì)〞時(shí)，談到聯(lián)想集團(tuán)的管理情況，指出聯(lián)想集團(tuán)學(xué)會(huì)了做“三件事〞。首先是學(xué)會(huì)了制定戰(zhàn)略。通過向西方企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個(gè)個(gè)的具體步驟推進(jìn)下去。第二件事就是學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍。在中國(guó)有句古話叫做“知易行難〞，能制定戰(zhàn)略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊(duì)伍〞沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗；怎樣讓你的兵會(huì)打仗；怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊(duì)型，作戰(zhàn)最有效率——是帶好隊(duì)伍的三個(gè)要點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工，尤其是對(duì)骨干員工有很好的激勵(lì)方式。聯(lián)想集團(tuán)花了8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會(huì)，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國(guó)是件再普通不過的事情了，然而在中國(guó)是件非常了不起的事。這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的鼓勵(lì)作用。在中國(guó)，沒膽經(jīng)過改造的國(guó)企是很難辦好，股份制改造對(duì)創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)鼓勵(lì)。而精神鼓勵(lì)是多方面的。聯(lián)想集團(tuán)為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的時(shí)機(jī)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這局部工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國(guó)公58司在中國(guó)辦的企業(yè)，它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的，在中國(guó)的分公司要照章執(zhí)行，當(dāng)本地工作人員發(fā)現(xiàn)不符合實(shí)際情況時(shí)要一層層地上報(bào)，直到國(guó)外的總部批準(zhǔn)。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯(lián)想集團(tuán)要求各層的骨干員工能成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。CEO是一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。他們不是被動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是充分地發(fā)揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過規(guī)那么和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團(tuán)結(jié)、有效地工作。123從雙因素觀點(diǎn)分析

從馬斯洛