目錄財(cái)務(wù)治理案例分析 1青鳥天橋財(cái)務(wù)治理目標(biāo)案例 5案例背景： 5案例分析: 6紹興百大的高級(jí)治理人員持股案例分析報(bào)告 8案例背景： 8案例分析： 8案例涉及相關(guān)理論： 9(1)從契約理論角度分析： 9(2)從激勵(lì)—約束機(jī)制角度分析： 10(3)從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)協(xié)作角度分析： 10(4)從托付--代理理論角度分析： 10(5)從財(cái)務(wù)治理與企業(yè)目標(biāo)角度分析 11大華公司財(cái)務(wù)預(yù)算治理制度案例 13案例背景： 13案例分析： 13什么是預(yù)算呢？ 13預(yù)算包括什么內(nèi)容？ 14那么，什么緣故要實(shí)行預(yù)算治理制度呢？大華公司實(shí)行預(yù)算治理制度的意義為何呢？ 14大華公司預(yù)算治理制度的優(yōu)點(diǎn)及存在的缺點(diǎn) 15如何有效實(shí)行全面預(yù)算治理制度呢？ 16對(duì)大華公司的一些建議 17夏新電子公司廣告費(fèi)案例 19案例背景： 19案例分析： 19鄭百文股份有限公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告 21案例背景： 21案例分析： 211、財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告講明 212、會(huì)計(jì)制度講明 213、有關(guān)結(jié)論講明 22飛利浦瑟菲斯公司資金成本案例 27案例背景： 271.資金成本這一指標(biāo)在確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的活動(dòng)中的專門意義： 272.資金成本在財(cái)務(wù)治理中處于至關(guān)重要的地位，之一指標(biāo)在確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的活動(dòng)中的意義要緊體現(xiàn)在——資金成本是企業(yè)進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策的依據(jù): 27飛利浦公司的資本結(jié)構(gòu)： 28改進(jìn)這種資本結(jié)構(gòu)的方式： 28總結(jié)概括此案例帶來的啟發(fā)： 29實(shí)業(yè)機(jī)械公司籌資案例分析 30案例背景： 30案例分析： 30財(cái)務(wù)狀況的分析 30財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)分析 31籌資方案的分析 31企業(yè)的籌資類型 31股權(quán)籌資和債券籌資的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比： 32案例啟發(fā)： 321、遵循收益風(fēng)險(xiǎn)的均衡原則 322、建立健全籌資風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，優(yōu)化宏觀風(fēng)險(xiǎn)操縱環(huán)境 333、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 334、加強(qiáng)籌資風(fēng)險(xiǎn)治理措施 33考慮題： 33美多公司固定資產(chǎn)更新案例 35案例背景： 35案例分析： 35可能使用激光印刷機(jī)對(duì)每年收益和現(xiàn)金流量的阻礙 35考慮出售舊設(shè)備可能發(fā)生的損失 35計(jì)算出售現(xiàn)有設(shè)備購買激光印刷機(jī)這一方案的凈現(xiàn)值 36考慮題： 37案例啟發(fā)： 37喬伊斯化工公司應(yīng)收賬款治理案例分析 38案例背景： 38案例涉及相關(guān)理論： 381.應(yīng)收賬款治理的目標(biāo) 382.信用政策的確定 39褚時(shí)健經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)案例 40案例背景： 40案例啟發(fā)： 40總結(jié) 41青鳥天橋財(cái)務(wù)治理目標(biāo)案例案例背景：青鳥天橋公司是原來的天橋商場(chǎng)和北大青鳥公司合并而成的。

天橋商場(chǎng)是一家老字號(hào)的商業(yè)企業(yè)，成立于50年代。北大青鳥借殼上市，成為前者的大股東，公司更名為青鳥天橋。是一家科技股份有限公司。

合并后，天橋商場(chǎng)的業(yè)績(jī)不行，公司為了自身的今后進(jìn)展打算對(duì)合同到期的職工進(jìn)行裁員，在考慮到裁員行為的合法性和穩(wěn)妥性后，也考慮了職員的承受能力，決定從合同到期的664名職工中裁員283人，同時(shí)劃出四條杠杠：1。年老和年輕之間，留用老的。2。夫妻兩個(gè)都在商場(chǎng)工作的留一個(gè)。3。軍嫂留用。4。專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營骨干留用。為了確保這一行動(dòng)的順利進(jìn)行，公司采納了兩項(xiàng)措施，一方面輿論先行，在天橋商場(chǎng)內(nèi)

部進(jìn)行《勞動(dòng)法》等政策法規(guī)的宣傳。另一方面還把需要招工的企業(yè)引進(jìn)商場(chǎng)方便職工再就業(yè)。1999年11月18日商場(chǎng)正式廣播了董事會(huì)的定：1999年12月26日，有664名職工合同到期，其中283人不再續(xù)簽合同，同時(shí)請(qǐng)全體職工到各部門經(jīng)理處查閱自己的合同，到期的職工到財(cái)務(wù)室領(lǐng)取12月份的工資。獎(jiǎng)金。檔案關(guān)系商場(chǎng)于近期轉(zhuǎn)出，目前有8家企業(yè)在樓上招工，有200個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

一石激起千層浪，商場(chǎng)內(nèi)一片嘩然。合同到期的職工不約而同的涌向領(lǐng)導(dǎo)辦公室。商場(chǎng)工作頓時(shí)處于癱瘓，不得不掛出停業(yè)招牌。

當(dāng)晚，未能續(xù)約的283名職工在一樓營業(yè)大廳靜坐，理由是不理解什么緣故企業(yè)這么做，他們沒有一點(diǎn)心理預(yù)備。

11月20日，公司董事會(huì)秘書和北大青鳥的另外一名代表一起向職工闡述了裁員的合法性，并例舉北大方正裁員500人的事例。強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)操縱成本，減員增效，追求利益最大化，是十分正確的，是符合游戲規(guī)則的。

職工們卻有一種被欺騙被出賣的感受。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己并沒有做錯(cuò)什么情況卻要被裁員。11月25日（靜坐的第八天）晚，公司治理曾承諾考慮職員們提出的給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助的要求，然而反復(fù)闡述青鳥天橋是上市公司，公司沒支付一筆鈔票都要通過董事會(huì)和股東大會(huì)的投票通過，必須按照法律程序辦事。

11月26日，氣氛有所緩和，商場(chǎng)部分營業(yè)恢復(fù)。當(dāng)晚青鳥的代表帶來消息，董事會(huì)將于29日討論該問題。28日職工向董事會(huì)遞交了一封信，心中闡述了職工的觀點(diǎn)：在目前的改革體制下，國有企業(yè)面臨新的體制改革，青鳥天橋董事會(huì)做出了減員增效的決策，對(duì)此我們表示理解和支持。然而我們這些人將面臨一個(gè)更嚴(yán)峻的問題，確實(shí)是重新被社會(huì)選擇。而我們這些人差不多不具備高學(xué)歷和高技能，讓我們走向市場(chǎng)，誰要我們！舊的體制不要我們，新的體制我們又進(jìn)不去，因此我們要求最為工齡補(bǔ)助，養(yǎng)老保險(xiǎn)，再就業(yè)勞動(dòng)技能培訓(xùn)，精神損害等項(xiàng)補(bǔ)助，公司補(bǔ)助每人總計(jì)47500元。

29日上午，董事會(huì)召開。當(dāng)晚8時(shí)，公司代表帶來了董事會(huì)的決定，原則同意職員提出的關(guān)于工齡補(bǔ)助的要求，但關(guān)于養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)助的要求，董事會(huì)由不同意見，其他不住不予考慮。另外勞動(dòng)技能培訓(xùn)今后可由北大青鳥免費(fèi)負(fù)責(zé)，不再另給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。并講，假如不同意那個(gè)方案，可派兩名職工參加12月2日的董事會(huì)。

董事會(huì)的補(bǔ)助方案與職員要求的相差甚遠(yuǎn)。職員內(nèi)部開始出現(xiàn)情緒不穩(wěn)定，一女職員與跳樓，還有人因?yàn)殪o坐時(shí)刻過長而暈倒。

情況引起北京市市委市政府領(lǐng)導(dǎo)的主意。同時(shí)出面干預(yù)，還派出了公安機(jī)關(guān)維持靜坐現(xiàn)場(chǎng)的秩序。在多方協(xié)調(diào)下，天橋青鳥最后決定給人終止合同的職員每人1萬元的一次性補(bǔ)助，對(duì)事業(yè)的職工予以再就業(yè)關(guān)心，對(duì)部分生活確實(shí)困難的職員予以資助。案例分析:財(cái)務(wù)治理是企業(yè)治理的重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的治理工作，企業(yè)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)差不多上處在具體的特定環(huán)境中的，不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)治理目標(biāo)會(huì)有專門大的差異。企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、文化背景、政治法律情況、企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等因素變動(dòng)都會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的變化。

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的講法有專門多，目前人們對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)要緊表述為“企業(yè)利潤最大化”、“股東財(cái)寶最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”。

利潤最大化這種觀點(diǎn)認(rèn)為：利潤代表了企業(yè)新制造的財(cái)寶，利潤越多企業(yè)的財(cái)寶增加越多，越接近于企業(yè)的目標(biāo)。

股東財(cái)寶最大化認(rèn)為：創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大股東財(cái)寶，企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來以后酬勞。

企業(yè)價(jià)值最大化有稱“相關(guān)者利益最大化”，它認(rèn)為：企業(yè)的目的是在不斷提高企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，滿足各利益相關(guān)者的要求，使財(cái)寶不斷增長。這些利益相關(guān)者要緊包括股東、債權(quán)人、企業(yè)職工和政府等。

企業(yè)資產(chǎn)重組中裁減人員本是正?，F(xiàn)象。

青鳥公司決策層認(rèn)為，減員增效作為深化改革邁出的第一步，今天不邁，改日依舊要邁，改日會(huì)比今天更難。這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必定趨勢(shì)。

此次停業(yè)，使天橋商場(chǎng)丟掉了400萬元的銷售額和60萬元的利潤。只是北大青鳥認(rèn)為，天橋商場(chǎng)是公司專門小的一部分，不足以阻礙公司的利益，然而，事件給社會(huì)所帶來的警示意義卻是深遠(yuǎn)的。

在風(fēng)波開始的初期，青鳥天橋追求的是利潤與股東財(cái)寶的最大化，而風(fēng)波是在“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)的指導(dǎo)下才得以平息的。

這次事件的起因確實(shí)是天橋商場(chǎng)的經(jīng)營不佳，利潤下滑到了盈虧臨界點(diǎn)，并從此疲態(tài)不改。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢(shì)，公司董事會(huì)下決心實(shí)行減員增效。公司董事會(huì)秘書、來自北大青鳥的侯琦博士在對(duì)職員解釋時(shí)，闡明了減員決定的合法性，他們以北大方正最近就裁了500人等實(shí)例，強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)操縱成本、減員增效、追求利潤最大化，是十分正常的，是符合市場(chǎng)規(guī)則的。也確實(shí)是講，裁員風(fēng)波是基于企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)而開始的。因此，在正常情況下，利潤的增加，能夠增加股東的財(cái)寶。

然而，當(dāng)職員們的抵觸情緒如此之強(qiáng)，情況差不多進(jìn)展到治理者們難于操縱的局面時(shí)，就差不多處于一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的特不時(shí)期，現(xiàn)在就不能再以利潤最大化來衡量企業(yè)的行為，而是必須考慮出現(xiàn)這種專門情況后企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。假如一味追求利潤最大化——在那個(gè)地點(diǎn)確實(shí)是堅(jiān)決對(duì)職員提出的意見不予理睬——誰都無法想象會(huì)出現(xiàn)什么后果。

現(xiàn)在，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，首要的任務(wù)確實(shí)是平息這場(chǎng)風(fēng)波，安撫職工的情緒，因此，適當(dāng)?shù)睦麧櫳系臓奚潜匾?，現(xiàn)在的犧牲才會(huì)換來更長遠(yuǎn)的進(jìn)展。不的不講，單是職工們靜坐在大廳時(shí)商場(chǎng)不能營業(yè)的損失確實(shí)是巨大的。案例中的下崗職工們只是心理上，觀念上無法同意那個(gè)事實(shí)，才會(huì)反映如此強(qiáng)烈，現(xiàn)在在同樣狀況下下崗的職工反映確信可不能那么強(qiáng)烈，因?yàn)樗麄兊挠^念差不多有所轉(zhuǎn)變了。青鳥案例的發(fā)生有他的必定性，當(dāng)時(shí)的狀況是傳統(tǒng)企業(yè)的職員全然沒有裁員的概念，社會(huì)保障制度也還不夠完善，因此，被裁員的職員的激烈行為是能夠想見的。裁員事件造成的損失青鳥自己也是應(yīng)該承擔(dān)的。

因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)治理目標(biāo)要依照具體情況來決定，而且那個(gè)目標(biāo)也不可能是已成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整是必要的，只有如此，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。紹興百大的高級(jí)治理人員持股案例分析報(bào)告案例背景：1999年6月，紹興百大（國有企業(yè)）公布公告稱，公司高級(jí)治理人員已于今日陸續(xù)從二手市場(chǎng)上購入該公司的社會(huì)公眾股，平均購入價(jià)格為10.40元左右。公告還顯示,購入股份最多的是該公司總經(jīng)理王學(xué)超,持股數(shù)量達(dá)28600股,而購入股份最少的高級(jí)治理人員也有19000股。按照有關(guān)規(guī)定,上述人員只有在離職6個(gè)月后,才可將所購入的股份拋出。資料顯示，紹興百大自1994年3月上市以來差不多兩度易主，股權(quán)幾經(jīng)變更。去年11月，該公司第二大股東寧波嘉源實(shí)業(yè)進(jìn)展有限公司通過受讓原第一大股東的股權(quán)，從而成為紹興百大的現(xiàn)任第一大股東，嘉源公司承諾所持股份在三年之內(nèi)不轉(zhuǎn)讓。由于種種歷史緣故，上市公司中“零股董事”的現(xiàn)象比較普遍，而高級(jí)治理人員主動(dòng)從二級(jí)市場(chǎng)上購入公司的股份卻并不多見，而且紹興百大所購股份不在少數(shù)，最少都得花費(fèi)20多萬。據(jù)紹興百大總經(jīng)理王學(xué)超介紹，此次高級(jí)治理人員持股，能夠講是公司董事會(huì)的一種強(qiáng)制行為。去年底嘉源公司入主紹興百大之后，通過半年多的清產(chǎn)核資，紹興百大的不良資產(chǎn)差不多上得到剝離，留下的差不多上比較扎實(shí)的優(yōu)良資產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上，6月3日，公司董事會(huì)提出，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書等在6個(gè)月之內(nèi)，必須持有一定數(shù)量的公司發(fā)行在外的社會(huì)公眾股，同時(shí)假如在規(guī)定的期限內(nèi)，高級(jí)治理人員沒有完成上述持股要求，公司董事會(huì)將解除對(duì)其的聘任。案例分析：從1992年開始，我國一些中小企業(yè)開始實(shí)行年薪制，探討建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)激勵(lì)制度問題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本所有者(包括治理者和職工)與貨幣資本所有者共同參與企業(yè)盈余分配的呼聲越來越高，如何解決對(duì)職員的分配問題、建立有效的激勵(lì)制度，已成為當(dāng)務(wù)之急。在股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式大量引進(jìn)的情況下，理論界和實(shí)務(wù)界掀起了學(xué)習(xí)研究西方股權(quán)激勵(lì)制度的熱潮。截至2007年末，共有978家上市公司的高管持有本公司股份，比2006年末增加60家，同比增長6.54%，占全部A股上市公司的64.09%。參與持股的高管人數(shù)達(dá)4342人，比2006年末增加262人，而持股數(shù)量則同比增長66.31%。依照資料分析，近來高級(jí)治理人員持股的現(xiàn)象越來越普遍，其股權(quán)價(jià)值和持股比例越來越高。高級(jí)治理人員持股使企業(yè)與高級(jí)治理人員的利益建立更為緊密的聯(lián)系，激勵(lì)治理者實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，有利于提升公司業(yè)績(jī)。案例中的紹興百大正是在如此的背景下開展的企業(yè)改革，要求公司高級(jí)治理人員從二手市場(chǎng)上購入該公司的社會(huì)公眾股，同時(shí)只有在離職6個(gè)月后才可將所購入的股份拋出。案例涉及相關(guān)理論：(1)從契約理論角度分析：酬勞契約是指所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的情況下，所有者為激勵(lì)治理者為股東價(jià)值最大化盡最大努力而與經(jīng)營者簽訂的以規(guī)范治理者酬勞為要緊內(nèi)容的契約?，F(xiàn)行的治理者酬勞多是依照公開的財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)計(jì)算的凈利潤或企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值來衡量公司的業(yè)績(jī)，治理者只需調(diào)節(jié)賬面盈余阻礙業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，從而決定治理者的酬勞。紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案，使得所有者與治理兩者間的契約模式就由酬勞契約轉(zhuǎn)換成股權(quán)契約，治理者的收入不再單單就薪酬決定了，公司股值的浮動(dòng)也阻礙治理者的實(shí)際收入和酬勞。因此治理者就不得不將自身利益和公司以及股東的利益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)兩者共同利益最大化。(2)從激勵(lì)—約束機(jī)制角度分析：紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案，使得高層治理人員擁有企業(yè)的部份股權(quán)，用股權(quán)那個(gè)紐帶將治理人員的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。同時(shí)也使得高層治理者與所有者差不多形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，假如高層治理人員因不努力工作或其它緣故導(dǎo)致企業(yè)利益受損，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者會(huì)同其他股東一樣分擔(dān)企業(yè)的損失。因此案例中股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)高管人員起到了激勵(lì)作和約束的雙重作用。(3)從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)協(xié)作角度分析：作為理性經(jīng)濟(jì)人，在缺乏監(jiān)督和激勵(lì)的情況下，團(tuán)隊(duì)成員傾向消費(fèi)更多的閑暇，來代替工作的努力，也確實(shí)是我們俗稱的偷懶，因此所有者不得不在監(jiān)督與激勵(lì)上花下許多的成本。然而往往事倍功半，因?yàn)橹灰獔F(tuán)隊(duì)人員認(rèn)為偷懶的機(jī)會(huì)成本小于偷懶者消費(fèi)閑暇的邊際效應(yīng)，就專門難消除團(tuán)隊(duì)成員的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案，使企業(yè)與高級(jí)治理人員的利益建立更為緊密的聯(lián)系，激勵(lì)治理者實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，有利于提升公司業(yè)績(jī)。高管持股也是穩(wěn)定治理者團(tuán)隊(duì)的一個(gè)措施，將其擁有的股權(quán)與企業(yè)的進(jìn)展建立長期關(guān)系，從而有助于企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展。此外，高管持股也表明治理人員對(duì)公司以后進(jìn)展的信心，表明治理層對(duì)公司投資價(jià)值的認(rèn)同程度。(4)從托付--代理理論角度分析：現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為,企業(yè)是股東、治理者、債權(quán)人、供應(yīng)商、職員、政府、社會(huì)公眾等利益相關(guān)者參與的一系列契約的聯(lián)結(jié)，所有者與治理者之間存在著托付代理關(guān)系。托付人和代理人作為理性經(jīng)濟(jì)人，必定差不多上自身效用最大化的追求者。股東追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，而經(jīng)營治理者追求經(jīng)濟(jì)利益，如更高的工資，更多的閑暇、更好的工作環(huán)境、更高的職位等，由于治理者不是企業(yè)的所有者，他們?cè)黾优r(shí)將承擔(dān)努力的全部成本，卻只能獲得由他們的追加努力所制造的部分收入增量。這就使得他們之間必定存在利益沖突，治理者必定存有機(jī)會(huì)主義，一有機(jī)會(huì)便侵害其他利益相關(guān)者的利益，以使自己受益。紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案的提出緩和了那個(gè)沖突，高層治理人員持有著公司的一定股票，使其角色有了一定的轉(zhuǎn)換，由單獨(dú)的企業(yè)治理者即代理人的身份向代理人和托付人的雙重身份轉(zhuǎn)變。如此就使得企業(yè)經(jīng)營治理層的自身利益同公司的長期利益和股東利益相統(tǒng)一，以確保公司長期穩(wěn)定的進(jìn)展。(5)從財(cái)務(wù)治理與企業(yè)目標(biāo)角度分析：財(cái)務(wù)治理是企業(yè)治理的一部分，企業(yè)治理具有全局性，是價(jià)值與使用價(jià)值的治理，財(cái)務(wù)治理具有局部性，側(cè)重于資金運(yùn)動(dòng)即價(jià)值方面的治理。企業(yè)的治理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值的最大化，而財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)所有者追求的，而利潤最大化則是治理者業(yè)績(jī)的浮標(biāo)，同時(shí)也關(guān)系到治理者的腰包。要使企業(yè)價(jià)值最大化，就一定有著三部曲，生存、獲利、進(jìn)展。但對(duì)進(jìn)展有著重要支撐作用的改善勞動(dòng)條件、繁榮市場(chǎng)以及提高產(chǎn)品質(zhì)量等一系列的舉措均企業(yè)的利潤有著專門大的阻礙。因此在財(cái)務(wù)治理方向與企業(yè)目標(biāo)方向就存在矛盾和沖突。紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案的提出，增強(qiáng)高級(jí)治理人員對(duì)公司進(jìn)展的使命感和責(zé)任感，讓他們也來投資自己所治理的公司，公司做好了，他們的資產(chǎn)也會(huì)增值，公司做不行，也就直接阻礙到他們的切身利益，把他們個(gè)人的利益與公司的利益緊密結(jié)合起來，有利于企業(yè)的快速健康進(jìn)展。如此就解決了財(cái)務(wù)治理方向與企業(yè)目標(biāo)方向存在矛盾和沖突的問題。針對(duì)紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中我們需要注意的幾個(gè)問題：(1)使用股權(quán)激勵(lì)一定要注意對(duì)象與環(huán)境。股權(quán)激勵(lì)盡管有效，但它絕不是萬能的，股權(quán)激勵(lì)有它自己的適用范圍和適用對(duì)象，假如用錯(cuò)了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。(2)股權(quán)激勵(lì)一定要與其它激勵(lì)手段合理配合使用。(3)股權(quán)激勵(lì)一定要與目標(biāo)治理和績(jī)效考核緊密結(jié)合。股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對(duì)象本人、本部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況與考核方法來制訂和兌現(xiàn)。否則，再好的激勵(lì)手段也可不能產(chǎn)生令人中意的激勵(lì)效果。(4)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)要注意穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)結(jié)合。激勵(lì)制度一旦頒布就要不折不扣地實(shí)施并堅(jiān)持下去，否則企業(yè)將失去職員的信任。針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象、在不同的環(huán)境中，所使用的激勵(lì)工具和激勵(lì)方法的組合應(yīng)該有所不同，所采取的每一個(gè)激勵(lì)措施關(guān)于所要激勵(lì)的對(duì)象而言都有用的、恰當(dāng)?shù)摹⒏咝У摹?5)要注意在激勵(lì)方式和方法上創(chuàng)新。任何股權(quán)激勵(lì)工具差不多上人們?cè)谥卫韺?shí)踐中制造和總結(jié)出來的，每一個(gè)激勵(lì)工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個(gè)百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵(lì)方法，因此在借鑒不人的股權(quán)激勵(lì)方法時(shí)一定要進(jìn)行改造、創(chuàng)新。針對(duì)中紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案的分析后我們得到一些啟迪：紹興百大如此做的目的是為了增強(qiáng)高級(jí)治理人員對(duì)公司進(jìn)展的使命感和責(zé)任感，讓他們也來投資自己所治理的公司，公司做好了，他們的資產(chǎn)也會(huì)增值，公司做不行，也就直接阻礙到他們的切身利益，把他們個(gè)人的利益與公司的利益緊密結(jié)合起來，有利于企業(yè)的快速健康進(jìn)展。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的精神，從對(duì)企業(yè)的進(jìn)展以及增強(qiáng)高級(jí)治理人員的責(zé)任心方面來講，高級(jí)治理人員持股比不持股更有動(dòng)力。假如高級(jí)治理人員對(duì)公司的進(jìn)展都沒有信心，都不情愿持有公司的股票，那么又如何讓投資者對(duì)本公司股票感興趣呢？應(yīng)該講，在如何把高級(jí)治理人員的利益與其所治理的公司利益緊密結(jié)合起來，增強(qiáng)高級(jí)治理人員的責(zé)任心方面，紹興百大的這種強(qiáng)制持股的做法顯然有一定的積極意義。讓上市公司的高級(jí)治理人員把自己的利益與公司利益緊密聯(lián)系起來，國際上通行的做法是采納股票期權(quán)形式，由于國情的不同，國內(nèi)企業(yè)特不是國有企業(yè)目前還做不到這一點(diǎn)，但這是改革的趨勢(shì)，因而上市公司高級(jí)治理人員能主動(dòng)購入公司的流通股，是較好現(xiàn)象，是一種進(jìn)步。不管如何樣，關(guān)于部分上市公司的創(chuàng)新做法，還應(yīng)該予以確信。上市公司作為我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的先行者，在對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制方面應(yīng)該起到積極探究和示范的作用。建立有效的長期激勵(lì)機(jī)制，把高管人員的利益和公司的利益緊密的結(jié)合起來，這將是一個(gè)必定大華公司財(cái)務(wù)預(yù)算治理制度案例案例背景：20世紀(jì)，在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行治理，預(yù)算治理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)治理操縱與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理打算分部經(jīng)營，而后按打算運(yùn)行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預(yù)確實(shí)是一種由一個(gè)獨(dú)立的主體以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)以后某一特定時(shí)期的預(yù)測(cè)，包括組織要緊財(cái)務(wù)收支的整體的經(jīng)營打算，也是組織執(zhí)行的書面準(zhǔn)則”。隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，企業(yè)越來越難于操縱。使企業(yè)有效的營運(yùn)，是治理者面臨的要緊任務(wù)。為了配合集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營打算的實(shí)現(xiàn)，通過對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行考核下屬公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)，特制定本制度。案例分析：世界上的資源—資金資源、人力資源、自然資源差不多上有限的，而可供企業(yè)支配的經(jīng)濟(jì)資源更加稀缺。如何樣利用好有限的資源就需要通過預(yù)算做出選擇和安排。什么是預(yù)算呢？解析：預(yù)確實(shí)是一種系統(tǒng)的方法，以職能、業(yè)務(wù)及打算為基礎(chǔ)，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到效率治理的目的。預(yù)算包括什么內(nèi)容？解析：1、銷售收入的預(yù)算（年度）；2、銷售成本的預(yù)算（年度）；

3、現(xiàn)金流的預(yù)算（年度）；4、治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用的預(yù)算（月度）；

5、治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用的預(yù)算與執(zhí)行對(duì)比表（月度）；

6、各項(xiàng)預(yù)算的財(cái)務(wù)分析那么，什么緣故要實(shí)行預(yù)算治理制度呢？大華公司實(shí)行預(yù)算治理制度的意義為何呢？解析：1、我們?cè)诼犚魳窌?huì)時(shí)，經(jīng)常看到有一名指揮在臺(tái)前指揮著一支十幾個(gè)人，乃至數(shù)十人的樂隊(duì)進(jìn)行演奏；專門少有人看到一個(gè)指揮在臺(tái)前指揮一兩個(gè)人進(jìn)行演奏的。道理專門簡(jiǎn)單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，是不需要實(shí)施全面預(yù)算治理的，治理相對(duì)簡(jiǎn)單，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算就能夠了；就像一兩個(gè)人演奏，臺(tái)下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就能夠了，不需要指揮了。

2、而企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團(tuán)公司，作為投資人、最高治理者，你會(huì)發(fā)覺下面都嚷嚷要花鈔票，伸著許多雙手等著你批鈔票，而且都講是為企業(yè)進(jìn)展，但是公司哪有這么多資金？如何對(duì)這些資金進(jìn)行監(jiān)控？這時(shí)候，投資人，各級(jí)經(jīng)營者就覺得需要一個(gè)治理工具了。3、全面預(yù)算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不是實(shí)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，關(guān)于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，需要界定清晰預(yù)算實(shí)施的范圍。就拿集團(tuán)公司來講，投資了二十多個(gè)企業(yè)，有些是控股，有些是參股，假如推行預(yù)算，不管是從治理結(jié)構(gòu)依舊對(duì)集團(tuán)公司的利潤貢獻(xiàn)來看，確實(shí)沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算治理范圍。因此全面預(yù)算治理不是“全部預(yù)算治理”，集團(tuán)公司需要依照對(duì)被投資企業(yè)是否具有實(shí)質(zhì)操縱權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實(shí)施的范圍。4、預(yù)算要緊涉及兩個(gè)方面：一是要進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的打算，包括時(shí)刻安排和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的安排；二是進(jìn)行這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所打算投入的資金及其產(chǎn)生的效益情況。

預(yù)算的意義是什么？

1、資金方面，通過預(yù)算，能夠了解和掌握本年各單位、各部門所要進(jìn)行的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)打算中，需要多少資金來支持，公司領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)單位或財(cái)務(wù)部門，能夠據(jù)以及時(shí)調(diào)撥資金，保證各項(xiàng)打算的順利完成。

2、效益方面：通過編制預(yù)算，能夠?qū)θ甑慕?jīng)濟(jì)活動(dòng)有一個(gè)大致的了解和打算，進(jìn)而能夠?qū)θ甑男б媲闆r作出一個(gè)大致的分析和預(yù)測(cè)，便于領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)部門掌握全局情況，心中有數(shù)。大華公司作為一個(gè)集團(tuán)公司，實(shí)行預(yù)算治理制度是有利于公司進(jìn)展的。然而實(shí)施全面預(yù)算確是一個(gè)浩大的工程，而不是“制定好目標(biāo)，填幾張預(yù)算表就能夠了”這么簡(jiǎn)單。全面預(yù)算治理的復(fù)雜性，在于在實(shí)施過程中使企業(yè)的各級(jí)治理者、各個(gè)層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識(shí)，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個(gè)有效的治理操縱體系，在正確的目標(biāo)指引下，采納正確的方式方法推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。大華公司預(yù)算治理制度的優(yōu)點(diǎn)及存在的缺點(diǎn)1．優(yōu)點(diǎn)（1）預(yù)算治理體系合理大華公司預(yù)算治理的決策機(jī)構(gòu)是總公司總裁辦公會(huì)，預(yù)算日常治理機(jī)構(gòu)是總公司預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)辦公室設(shè)在總公司財(cái)務(wù)部。各中心負(fù)責(zé)人、各中心所屬子公司總經(jīng)理、總公司職能部門負(fù)責(zé)人、海外集團(tuán)總經(jīng)理、其他總公司擁有控股權(quán)的項(xiàng)目總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)預(yù)算編制，各級(jí)財(cái)務(wù)打算部門提供技術(shù)支持及匯總。從總裁辦公會(huì)到總公司預(yù)算委員會(huì)再到各中心和部門的負(fù)責(zé)人，也確實(shí)是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算編制要求的組織下達(dá)再到直接負(fù)責(zé)人員，如此的三層次體系能夠把企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)以及具體行為緊密結(jié)合起來，保證企業(yè)順利經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）對(duì)重要項(xiàng)目的關(guān)注對(duì)投資、固定資產(chǎn)購建等涉及到大量資金支出的行為，在大華公司的預(yù)算治理制度中都有明確而嚴(yán)格的規(guī)定，在一定程度上能夠幸免企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)有目的、有限度的進(jìn)行對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有利的各項(xiàng)較大規(guī)模的資金支出。（3）預(yù)算編制程序大華的財(cái)務(wù)預(yù)算編制遵循的是先“從上到下”再“從下到上”的上下結(jié)合的過程，把集中和民主專門好的結(jié)合起來，能夠比較真實(shí)、全面地反映企業(yè)的情況。2．問題（1）過于偏重預(yù)算編制而忽視了執(zhí)行、操縱和考核激勵(lì)大華公司的預(yù)算治理制度共十二章，其中第三章到第十章差不多上在講述預(yù)算如何編制，除了第一、二章的差不多原則以外，只有第十一章講明了執(zhí)行分析，第十二章講明了預(yù)算調(diào)整，明顯能夠看出企業(yè)預(yù)算治理的重點(diǎn)。而對(duì)預(yù)算治理組成的重要部分的考核激勵(lì)情況，在制度中只字未提，如此的預(yù)算治理制度的完整性讓人懷疑，大概只是為了預(yù)算而預(yù)算。（2）預(yù)算治理制度的原則性超過了可操作性在大華公司的預(yù)算治理制度中，對(duì)一些項(xiàng)目的規(guī)定依舊比較具體的，比如營業(yè)額預(yù)算，然而對(duì)一些項(xiàng)目具體如何進(jìn)行操作就專門模糊，比如對(duì)期貨業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)收入的規(guī)定，都不是十分明確，在具體的執(zhí)行中專門可能出現(xiàn)制度中沒有提及的問題，屆時(shí)如何處理就成了基層人員的一個(gè)難題。（3）對(duì)預(yù)算調(diào)整的規(guī)定過于籠統(tǒng)從字面上看，大華公司的預(yù)算治理制度中對(duì)預(yù)算調(diào)整的規(guī)定是十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，甚至需要通過總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，然而卻沒有講明：什么標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整需要如此興師動(dòng)眾的申請(qǐng)批準(zhǔn)程序。假如一個(gè)涉及金額不大、阻礙面專門小的調(diào)整，還需要總裁辦公會(huì)的批準(zhǔn)嗎？假如出現(xiàn)一個(gè)緊急情況，通過了如此漫長的申請(qǐng)和批準(zhǔn)程序，時(shí)刻上還來得及嗎？如何有效實(shí)行全面預(yù)算治理制度呢？1總目標(biāo)和時(shí)期性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，時(shí)期性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司進(jìn)展的不同時(shí)期和自身的治理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。

2范圍及模式的確定：?jiǎn)误w公司事實(shí)上也不必對(duì)所有部門實(shí)施預(yù)算，假如有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)差不多萎縮，幾乎沒有收支，都能夠不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍的確定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。而治理模式的確定難度更大，要緊體現(xiàn)在對(duì)資源的操縱權(quán)的分配上。3組織體系：界定全面預(yù)算治理的權(quán)利機(jī)構(gòu)、治理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。那個(gè)過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下清晰明確組織結(jié)構(gòu)，合理劃分部門權(quán)責(zé)，才能界定預(yù)算的責(zé)任中心。4實(shí)施流程：保障全面預(yù)算治理的信息能夠按照合理、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的程序上傳下達(dá)。使集權(quán)模式不阻礙決策效率，分權(quán)模式不阻礙監(jiān)控業(yè)務(wù)。5指標(biāo)制定與分解：關(guān)于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應(yīng)該依照戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計(jì)出關(guān)鍵核心的指標(biāo)，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責(zé)任中心要緊的經(jīng)營成果和業(yè)績(jī)，如此才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報(bào)數(shù)。6基礎(chǔ)預(yù)備：全面的編制、操縱、分析及評(píng)價(jià)都需要企業(yè)至少往常三年的可比數(shù)據(jù)資料的積存，以及外部市場(chǎng)、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀態(tài)的。7信息化基礎(chǔ)：在專門多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實(shí)施全面預(yù)算的初期，發(fā)覺數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在預(yù)算編制時(shí)期全部測(cè)算、復(fù)核、審查一遍，各級(jí)人員叫苦連天。那個(gè)問題也成為制約預(yù)算實(shí)施的瓶頸問題之一。專門多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計(jì)開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量。對(duì)大華公司的一些建議大華公司的預(yù)算治理制度總的來講是一套比較成熟的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮重要作用。然而針對(duì)大華公司預(yù)算治理制度中存在的問題，我們認(rèn)為，大華公司的預(yù)算治理制度還需要進(jìn)一步完善：（1）在預(yù)算治理制度中對(duì)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核和依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的激勵(lì)措施都應(yīng)該有一個(gè)比較清晰、完整的規(guī)定，以利于整個(gè)預(yù)算治理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，并真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算治理的目標(biāo)：適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境、便于考核評(píng)價(jià)。（2）注重預(yù)算治理制度的可操作性。對(duì)一些細(xì)節(jié)問題假如不便在制度中講明，也應(yīng)該指明這些問題在那兒能夠得到明確地講明和指導(dǎo)，以便于具體的預(yù)算執(zhí)行人員有據(jù)可依，而不至于拿著制度卻不明因此。（3）為預(yù)算調(diào)整規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算在執(zhí)行中出現(xiàn)變動(dòng)是特不正常的，這些變動(dòng)從大的方面來分，有重要的變動(dòng)和非重要的變動(dòng)兩類，企業(yè)應(yīng)該依照本身情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的變動(dòng)調(diào)整劃分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)調(diào)整實(shí)行不同的政策。如此既保證了預(yù)算治理制度的權(quán)威性，又充分體現(xiàn)了靈活性，能在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中快速應(yīng)變。在實(shí)施全面預(yù)算治理的實(shí)際運(yùn)作中，通過理論和時(shí)刻的反復(fù)結(jié)合關(guān)于預(yù)算有了更深的理解：（一）建立動(dòng)態(tài)運(yùn)行的全面預(yù)算治理機(jī)制：預(yù)算治理在每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期通過預(yù)算下達(dá)、實(shí)施監(jiān)督、檢查總結(jié)三個(gè)時(shí)期.實(shí)現(xiàn)治理職能的閉路循環(huán)如企業(yè)以月度經(jīng)營預(yù)算為周期.將全面預(yù)算治理的理念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。月底前各責(zé)任單位申報(bào)下月預(yù)算，由歸¨治理的職能處室依照下月的生產(chǎn)可能情況進(jìn)行預(yù)批復(fù)，月初由一把手或總會(huì)計(jì)師主持，召開月度預(yù)算例會(huì).對(duì)卜月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，對(duì)存在的問題提出改進(jìn)的建議和措施，并對(duì)本月的效益和完全費(fèi)用進(jìn)行批復(fù)，對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審議。如此大大提高經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的預(yù)警能力.使預(yù)算逐步成為指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段。執(zhí)行過程的操縱預(yù)算在實(shí)施的過程巾，難免要受到專門多因素的阻礙.有正面阻礙，也有負(fù)面阻礙。為了達(dá)到企業(yè)預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過程中.還必須建立有效的過程操縱制度，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的操縱力。預(yù)算治理委員會(huì)作為全面預(yù)算的權(quán)力機(jī)構(gòu)充分把握了預(yù)算操縱的關(guān)鍵點(diǎn)。在每月預(yù)算例會(huì)中，預(yù)算治理委員會(huì)定下了當(dāng)月的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并嚴(yán)格要求責(zé)任單位按照指標(biāo)進(jìn)行當(dāng)月的成本費(fèi)用安排，沒有預(yù)算堅(jiān)決不予開支。夯實(shí)基礎(chǔ)作保障要落宴全面預(yù)算治理，首先要完善基層全面預(yù)算治理阿絡(luò)。其次要對(duì)基層單位重點(diǎn)完善基礎(chǔ)臺(tái)賬和基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)工作，重點(diǎn)抓好基層單位的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)臺(tái)賬的規(guī)范和相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的規(guī)范問題.通過規(guī)范臺(tái)賬和相關(guān)數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計(jì).使各項(xiàng)成本指標(biāo)更具有可比性。責(zé)任考核是關(guān)鍵全面預(yù)算治理委員會(huì)對(duì)各類預(yù)算進(jìn)行責(zé)任劃分，關(guān)于～些責(zé)任單位操縱力較弱或發(fā)生額不確定的費(fèi)用項(xiàng)甘，直接由預(yù)算治理委員會(huì)操縱，實(shí)行一事一批。強(qiáng)化專業(yè)處室的治理職能，專業(yè)處摩作為全面預(yù)算的要緊執(zhí)行層，享有更多的指標(biāo)分解權(quán)和承擔(dān)更多的考核責(zé)任，對(duì)責(zé)任單位只下發(fā)操縱力較強(qiáng)的指標(biāo)來進(jìn)行考核。（二）以人為本，提高全面預(yù)算治理的效率和效果在講求“以人為本”的現(xiàn)代社會(huì).合理的配置企業(yè)內(nèi)部資源.對(duì)企業(yè)來講是至關(guān)重要的。在全面預(yù)算治理實(shí)施過程中人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者、預(yù)算制度的被弩核者，也是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因索。夏新電子公司廣告費(fèi)案例案例背景：廈新電子股份有限公司1997年發(fā)生廣告費(fèi)41767471元，1998年l一6月發(fā)生廣告費(fèi)61474834．40元。1997年和1998年公司對(duì)大額廣告費(fèi)均列入“長期待攤費(fèi)用”科目，采納分3年攤銷的會(huì)計(jì)處理方法，其中1997年度廣告費(fèi)攤銷額為3480622．58元，1997年度每股收益為0．366元；1998年度廣告費(fèi)攤銷額為28760459元，1998年度每股收益高達(dá)1．02元。在1998年8月案例分析：廈新的廣告宣傳的目標(biāo)是：立足于實(shí)施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標(biāo)參與國際競(jìng)爭(zhēng)，提升公司的品牌價(jià)值，為持續(xù)進(jìn)展制造無形資產(chǎn)?！伴L期待攤費(fèi)用”適合于那些支出在先、收益在后的費(fèi)用，其確認(rèn)是按其效用發(fā)揮的程度分批進(jìn)行的，未確認(rèn)的部分待效用發(fā)揮時(shí)再確認(rèn)。然而，廣告效應(yīng)專門難量化，失敗的廣告甚至可能帶來負(fù)面效應(yīng)；即使廣告帶來的正面效應(yīng)能夠量化，其受益期間亦難以確定，收入和費(fèi)用難以配比。因此從穩(wěn)健性原則動(dòng)身，廣告費(fèi)宜在發(fā)生時(shí)一次性計(jì)人當(dāng)期營業(yè)費(fèi)用。因此，公司對(duì)這筆廣告費(fèi)的會(huì)計(jì)處理上有不當(dāng)之處。再者，《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，期間費(fèi)用應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時(shí)直接計(jì)人當(dāng)期損益。企業(yè)為擴(kuò)大其產(chǎn)品或勞務(wù)的阻礙而在各種媒體上做廣告宣傳所發(fā)生的廣告費(fèi)，應(yīng)于相關(guān)廣告見諸媒體時(shí)，作為期間費(fèi)用，直接計(jì)人當(dāng)期營業(yè)費(fèi)用，不得預(yù)提和待攤。因?yàn)閺V告雖可為企業(yè)取得長期的效益，但專門難確定哪個(gè)會(huì)計(jì)期間獲得了多少效益，因此只能立即確認(rèn)。然而廈新電子的情況確實(shí)有點(diǎn)專門，其新增廣告費(fèi)占當(dāng)期凈利潤的80％，廣告待攤費(fèi)用余額甚至超過了當(dāng)期凈利潤。假如全部計(jì)人當(dāng)期營業(yè)費(fèi)用，不僅經(jīng)營成果大打折扣，甚至發(fā)生虧損，廈新電子的配股資格也將隨之取消。在廣告效用不確定的情況下，廈新電子卻采納了高估收益、低估費(fèi)用的做法?？梢姀B新電子將巨額廣告費(fèi)納入“長期待攤費(fèi)用”的做法是不符合慎重性原則的。但不可否認(rèn)的是廣告費(fèi)具有一定的滯后效應(yīng)和長期效應(yīng)，因而我國會(huì)計(jì)制度中也同意在一定條件下廣告費(fèi)用能夠資本化。我國財(cái)政部在2002年公布的《關(guān)于執(zhí)行<企業(yè)會(huì)計(jì)制度>和相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有關(guān)問題解答》中規(guī)定：假如有確鑿證據(jù)表明(按照合同或協(xié)議約定等)企業(yè)實(shí)際支付的廣告費(fèi)，其相對(duì)應(yīng)的有關(guān)廣告服務(wù)將在以后幾個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)獲得，則本期實(shí)際支付的廣告費(fèi)應(yīng)作為預(yù)付賬款，在同意廣告服務(wù)的各會(huì)計(jì)年度內(nèi)，按照雙方合同或協(xié)議約定的各期同意廣告服務(wù)的比例分期計(jì)人損益。由此可見廣告費(fèi)用資本化是可行的，其關(guān)鍵因素是對(duì)“一定條件”和“確鑿證據(jù)”的界定。然而我們專門難判定哪些廣告費(fèi)用要資本化、哪些廣告費(fèi)用要費(fèi)用化。或許市場(chǎng)、企業(yè)實(shí)踐會(huì)給出答案。廈新的廣告宣傳的目標(biāo)是：立足于實(shí)施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標(biāo)參與國際競(jìng)爭(zhēng)，提升公司的品牌價(jià)值，為持續(xù)進(jìn)展制造無形資產(chǎn)。廈新能否走出自己的成功道路我們尚不可知，時(shí)刻會(huì)給出最好的答案，但讓我們來看看歷屆央視“標(biāo)王”：1999年，秦池以6666萬元一舉奪得央視黃金時(shí)段廣告的“標(biāo)王”，嘗到甜頭后，秦池次年砸下3．2億元，蟬聯(lián)“標(biāo)王”。但是好景不長，2、3年后，秦池負(fù)債累累，其商標(biāo)被作價(jià)300萬元拍賣。秦池之前的孔府宴酒同樣遭受厄運(yùn)，那個(gè)在1995年以3079萬元奪得“標(biāo)王”的企業(yè)，現(xiàn)在在電視上再也看不到它那“叫人想家”的廣告語；1998年愛多與步步高爭(zhēng)搶“標(biāo)王”桂冠，愛多以2．1億元?jiǎng)俪?，但?dāng)年愛多就在碟機(jī)價(jià)格大戰(zhàn)中完全敗下陣來；2003年，馬志平以1．0889億元讓市場(chǎng)表現(xiàn)平平的熊貓手機(jī)奪得“標(biāo)王”，但由于缺乏核心技術(shù)，熊貓手機(jī)在巨額廣告與薄利銷售的矛盾中，掉進(jìn)了債務(wù)的無底洞。大額的廣告費(fèi)用資出，不一定等于大額的收益回報(bào)，前人的慘痛教訓(xùn)猶在，可見“廣告標(biāo)王不一定就能成為市場(chǎng)標(biāo)王，廣告標(biāo)王不一定就能成為利潤標(biāo)王”。讓我們?cè)倏匆幌旅绹诰€的做法：美國在線曾一度將廣告費(fèi)用作為“遞延訂戶獵取成本”，因此導(dǎo)致美國在線1994—1996年虛盈實(shí)虧，美國證券交易委員會(huì)(SEC)后來對(duì)此會(huì)計(jì)處理提出指控，由于美國在線將廣告費(fèi)用資本化導(dǎo)致以后年度攤銷稀釋其利潤的壓力特不大，美國在線因此順?biāo)浦?，在交?50萬元罰款與SEC達(dá)成和解后，一次性注銷3．85億元資本化的廣告費(fèi)?？梢?，廣告費(fèi)的滯后效應(yīng)和長期效應(yīng)是專門難界定的。那么，廈新電子發(fā)生的廣告費(fèi)支出，是否具備“一定條件”和“確鑿證據(jù)”呢?是否能夠資本化呢?值得關(guān)注的是，從2000年開始，廈新電子出現(xiàn)虧損，使其不得不戴上了“ST”的帽子，沒能走出“富只是3年”的圈子。本案例中廈新電子在沒有確鑿證據(jù)表明會(huì)在以后期間受益的情況下，將廣告費(fèi)用進(jìn)行資本化處理有失規(guī)范，同樣造成了虛盈實(shí)虧。廈新電子違背現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度，將大額廣告費(fèi)列入“長期待攤費(fèi)用”科目，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的資本化，并自行調(diào)整攤銷額，增大了企業(yè)操縱利潤的空間，能夠隨意虛增凈利潤，有操縱利潤的嫌疑。因此，我們也能夠認(rèn)為這是現(xiàn)有會(huì)計(jì)制度安排下企業(yè)會(huì)計(jì)政策的一種必定選擇。鄭百文股份有限公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告案例背景：鄭州百文股份有限公司,是一家大型的商業(yè)批發(fā)企業(yè)。90年代上半期,鄭百文經(jīng)營情況一直不錯(cuò)。1996年,經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)發(fā)行Ａ股,在上海證券交易所掛牌交易。1997年,主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo),在所有商業(yè)上市公司中排第一,進(jìn)入國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。1998年,鄭百文在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元的最高記錄。1999年,鄭百文一年虧掉9.8億元,再創(chuàng)中國股市虧損之最。2000年3月,鄭百文刊登債權(quán)人中國信達(dá)資產(chǎn)經(jīng)營公司要求其破產(chǎn)還債的公告,8月22日起已暫停公司股票的市場(chǎng)交易。案例分析：財(cái)務(wù)分析講明：依據(jù)鄭百文公布的1996—2000年中期財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告,以及通過其他公開渠道取得的有關(guān)資料,對(duì)該公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。需要特不講明的是：1、財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告講明（1）鄭百文在1999年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注中承認(rèn)：部份會(huì)計(jì)記錄混亂,會(huì)計(jì)處理隨意,內(nèi)部往來長期未核對(duì)清理。（2）鄭州會(huì)計(jì)師事務(wù)所、天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其所做的1998年、1999年和2000年中期審計(jì)報(bào)告,均因鄭百文“所屬家電公司缺乏可信賴的內(nèi)部操縱制度、會(huì)計(jì)核算方法具有較大的隨意性”,以及“無法取得必要的證據(jù)確認(rèn)公司依據(jù)持續(xù)經(jīng)營假定編制會(huì)計(jì)報(bào)表”而拒絕發(fā)表意見。（3）截止2000年6月30日,鄭百文未能按期償還銀行借款已達(dá)212、會(huì)計(jì)制度講明 鄭百文在會(huì)計(jì)制度一致性上存在較大差異。公司對(duì)1999年12月31日應(yīng)收款項(xiàng)余額按一年以內(nèi)10％、一至兩年60％、二至三年80％、三年以上100％的比例計(jì)提了壞帳預(yù)備；對(duì)存貨中家電類商品按20％、其他商品按10％的比例計(jì)提了存貨跌價(jià)預(yù)備；對(duì)長短期投資分項(xiàng)以其可收回金額低于帳面價(jià)值的差額提取了長短期投資減值預(yù)備。但到20003、有關(guān)結(jié)論講明本報(bào)告要緊是站在股東的立場(chǎng)上,分析其經(jīng)營、治理方面存在的問題及虧損的要緊緣故。由于受資料、時(shí)刻及其他條件的限制,報(bào)告得出的有關(guān)結(jié)論,可能存在著片面之處,請(qǐng)老師予以注意。行業(yè)比較分析：要了解鄭百文的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,有必要首先放在整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境中進(jìn)行比較分析。1、行業(yè)比較講明比較的范圍選擇是：商業(yè)板塊中20家上市公司。這些公司是：武漢中商、武漢中百、昆百大、合肥百貨、華聯(lián)商城、中商股份、百隆科技、青百Ａ、百大集團(tuán)、王府井、杭州解百、重慶百貨、蘭州民百、東百集團(tuán)、西安民生、中興商業(yè)、豫園商城、益民百貨、新華股份、津勸業(yè)。比較的年度選擇：1998—2000年中期,其中每股收益的比較是1995—2000年中期。比較的指標(biāo)選擇：每股收益、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。2、行業(yè)比較結(jié)論2.1、1995—2000年中期,商業(yè)板塊每股收益總的呈下降趨勢(shì)。其中1995—97年高度穩(wěn)定,1998—2000年中期大幅下滑。鄭百文每股收益,在1995—96年與行業(yè)平均值接近,但在1998—2000年中期,不僅遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值,也遠(yuǎn)低于行業(yè)的最低值。鄭百文每股收益的下降,有大環(huán)境的阻礙,但更要緊的可能是它自身經(jīng)營治理中存在問題。2.2、1998—2000年中期,商業(yè)板塊的主營業(yè)務(wù)收入平均值變動(dòng)較小,變動(dòng)幅度不超過10％,但鄭百文的主營業(yè)務(wù)收入大幅下降,下降幅度均超過50％以上。1998年,鄭百文主營業(yè)務(wù)收入居行業(yè)之首,但主營業(yè)務(wù)利潤不僅遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值,也遠(yuǎn)低于行業(yè)最低值,居行業(yè)虧損之首,這是極不正常的。2.3、1998—2000年中期,商業(yè)板塊應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均值呈減緩的趨勢(shì),但周轉(zhuǎn)依舊特不快的,1998年為52次,1999年為45次,行業(yè)最低值也分不為12次和10次,而鄭百文只有4次和2次,顯著低于行業(yè)最低水平,形成呆壞帳損失的風(fēng)險(xiǎn)專門大。2.4、1998—2000年商業(yè)板塊存貨平均周轉(zhuǎn)率雖呈減緩趨勢(shì),不到1個(gè)百分點(diǎn),但鄭百文存貨周轉(zhuǎn)率大幅下降,下降幅度超過3個(gè)百分點(diǎn),這講明鄭百文的營銷方式或存貨質(zhì)量可能出現(xiàn)了問題。從行業(yè)比較初步看出,1998年開始,鄭百文的每股收益、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤出現(xiàn)大幅度下滑,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率明顯減緩。下面,有必要對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、獲利能力、現(xiàn)金流量進(jìn)行進(jìn)一步分析。杜邦財(cái)務(wù)分析鄭百文是一家上市公司,正常情況下應(yīng)采納專門針對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)分析指標(biāo),如價(jià)格—收益比率、股利收益率、市場(chǎng)價(jià)值與帳面價(jià)值比率等,但鄭百文已資不抵債、面臨破產(chǎn),對(duì)該公司的財(cái)務(wù)分析不宜再用有關(guān)分析上市公司的指標(biāo)。那個(gè)地點(diǎn)采納杜邦財(cái)務(wù)分析方法。1、權(quán)益回報(bào)率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＥｑｕｉｔｙ,ＲＯＥ）權(quán)益回報(bào)率是杜邦財(cái)務(wù)分析方法的核心,它反映了股東投入資金的獲利能力。1999—2000年中期,鄭百文所有者權(quán)益為負(fù)數(shù),對(duì)這一時(shí)期的權(quán)益回報(bào)率分析已無必要。1998年出現(xiàn)嚴(yán)峻虧損,權(quán)益回報(bào)率轉(zhuǎn)為負(fù)數(shù),每元所有者權(quán)益虧11.48元。1995—97年權(quán)益回報(bào)率上升幅度專門大,分不為33％和25％,但1998年就出現(xiàn)巨額虧損,權(quán)益回報(bào)率的這種大起大落,是專門不正常的（詳見附表1）。2、權(quán)益乘數(shù)（ＥｑｕｉｔｙＭｕｌｔｉｐｌｉｅｒ,ＥＭ）、資產(chǎn)回報(bào)率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＡｓｓｅｔｓ,ＲＯＡ）權(quán)益回報(bào)率＝資產(chǎn)回報(bào)率×權(quán)益乘數(shù)。要研究鄭百文權(quán)益回報(bào)率的下降問題,必須分不對(duì)權(quán)益乘數(shù)、資產(chǎn)回報(bào)率作一分析。2.1、權(quán)益乘數(shù)1999—2000年中期,鄭百文的所有者權(quán)益已為負(fù)值,權(quán)益乘數(shù)指標(biāo)已無分析意義。1998年,其權(quán)益乘數(shù)高達(dá)54倍,講明負(fù)債程度專門高,盡管這會(huì)帶來較多的杠桿利益,但也帶來專門大的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)一步看,1996年以來,鄭百文的負(fù)債急劇增加,資產(chǎn)負(fù)債率從1996年的85％提高到1998年的98％,1999年更高達(dá)199％。表明其舉債經(jīng)營的程度居高不下,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定,最終導(dǎo)致資不抵債,無法持續(xù)經(jīng)營（詳見附表2）。2.2、資產(chǎn)回報(bào)率1998—2000年中期,鄭百文的資產(chǎn)回報(bào)率均為負(fù)值,講明每元資產(chǎn)不僅沒有獲利,而且虧損巨大,最高時(shí)每元虧0.75元。1995—97年,資產(chǎn)回報(bào)率逐漸下降,1996年下降幅度高達(dá)35％,這講明當(dāng)時(shí)資產(chǎn)利用或成本操縱發(fā)生了問題。后面的分析會(huì)進(jìn)一步講明這一問題（詳見附表3）。3、銷售回報(bào)率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＳａｌｅｓ,ＲＯＳ）資產(chǎn)回報(bào)率＝銷售回報(bào)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其中銷售回報(bào)率＝凈利潤／銷售收入。后一等式中的有關(guān)指標(biāo)要緊涉及損益表中的內(nèi)容,下面按杜邦分析法逐一進(jìn)行分析。1998—2000年中期,鄭百文凈利潤為負(fù)值,最高時(shí)每元銷售收入虧0.73元,講明銷售越多,凈虧損越大。1995—97年,銷售回報(bào)率逐年下降,與1995年相比,1996—97年分不下降35％和36％。1998年是轉(zhuǎn)折點(diǎn),銷售回報(bào)率由盈轉(zhuǎn)虧（詳見附表4）。3.1、銷售收入（ＳａｌｅｓＩｎｃｏｍｅ）、凈利潤（ＮｅｔＰｒｏｆｉｔ）為分析銷售回報(bào)率下降的緣故,需要進(jìn)一步分析銷售收入和凈利潤的變化情況。3.1.1、銷售收入1998—2000年中期,鄭百文銷售收入超常規(guī)下降,幅度高達(dá)50％左右,而1995—97年銷售收入又超常規(guī)增長,分不為153％和102％。銷售收入超常規(guī)變化的緣故,由于缺乏銷售價(jià)格、銷售數(shù)量和要緊客戶情況,那個(gè)地點(diǎn)難以準(zhǔn)確分析。但1996—97年銷售收入的超常規(guī)增長,可能由于不正常的大幅度提高賒銷力度,也可能由于不正常的大幅度降價(jià),這些或會(huì)造成利潤或會(huì)造成現(xiàn)金流量的不正常變動(dòng)（詳見附表5）。3.1.2、凈利潤1998—2000年中期,鄭百文出現(xiàn)巨額虧損,而1995—97年凈利潤又超常規(guī)增長,分不高達(dá)80％和57％,這一變化趨勢(shì)同銷售收入的變化趨勢(shì)相似。這表明銷售成本或流通費(fèi)用方面出了問題（詳見附表6）。3.2、銷售成本、其他利潤、流通費(fèi)用凈利潤＝銷售收入－全部成本＋其他利潤－所得稅。銷售收入已在前面作過分析,所得稅率1995年以來沒有變化,也不做分析。值得注意的是,鄭百文是一家流通企業(yè),銷售成本取決于進(jìn)貨價(jià)格和銷售數(shù)量,因缺乏進(jìn)貨價(jià)格、銷售數(shù)量資料,無法分析銷售成本。3.2.1、其他利潤其他利潤＝其他業(yè)務(wù)利潤＋投資收益。鄭百文的其他業(yè)務(wù)利潤,數(shù)額相對(duì)較小,最高時(shí)300多萬,最低時(shí)100多萬,可見其他利潤要緊受投資收益的阻礙。1995—2000年中期,投資收益變化專門大,如1997年投資收益盈利高達(dá)4116萬元,1999年投資收益虧損2085萬元。這講明投資收益對(duì)鄭百文并不是一種穩(wěn)定的利潤來源,公司的盈利能力要緊取決于主營業(yè)務(wù)的盈利（詳見附表7）。3.2.2、流通費(fèi)用1996—99年,鄭百文流通費(fèi)用持續(xù)大幅度上升,環(huán)比上升幅度高達(dá)70％以上,1999年更高達(dá)267.5％。1998年后,在銷售規(guī)模不斷下降的情況下,流通費(fèi)用總額仍急劇增加。這些都講明鄭百文在費(fèi)用的預(yù)算治理和實(shí)際操縱方面存在嚴(yán)峻問題（詳見附表8）。3.3、銷售費(fèi)用、治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用流通費(fèi)用＝銷售費(fèi)用＋治理費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用。下面分不作一分析。3.3.1、銷售費(fèi)用鄭百文的銷售費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重,1995—97年呈下降趨勢(shì),1998—2000年中期成倍增長。但鄭百文的銷售費(fèi)用,早在1995—97年就大幅度上升,分不高達(dá)50.1％和131.7％（詳見附表8、附表9）。3.3.2、治理費(fèi)用1999年,鄭百文治理費(fèi)用急劇上升,達(dá)5.31億元,占銷售收入比重高達(dá)40.60％,要緊是提取了4.74億元的“減值預(yù)備”,這些“減值預(yù)備”本應(yīng)分?jǐn)傇谕讉€(gè)年度,但往常年度均未提取。1998年治理費(fèi)用上升16％,而銷售收入下降52.4％,講明經(jīng)營成果正在惡化1995—97年治理費(fèi)用占銷售收入的比重有所下降,下降幅度為0.3個(gè)百分點(diǎn),但治理費(fèi)用增長幅度專門高,分不為44％和13％。歸結(jié)起來能夠看出,1995—98年治理費(fèi)用的治理上是有較大問題的（詳見附表8、附表9）。3.3.3、財(cái)務(wù)費(fèi)用2000年財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅減少,要緊緣故是未計(jì)提應(yīng)付中國信達(dá)20多億元的相應(yīng)利息。1997年財(cái)務(wù)費(fèi)用相對(duì)較低,重要緣故是當(dāng)年利息收入比上年增加1018萬元（利息收入增加緣故不詳）。1998—99年財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇增加,分不高達(dá)810％和173％,要緊緣故是支付逾期承兌匯票利息和罰息。這正好講明前面分析的權(quán)益乘數(shù)不正常的增長,過高的負(fù)債可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),在那個(gè)地點(diǎn)成了現(xiàn)實(shí)（詳見附表8、附表9）。從要緊涉及損益表這一部分的分析來看,鄭百文的銷售回報(bào)率,從1996年起逐年下降,而且下降幅度呈急劇加快的趨勢(shì)。究其緣故,一方面在銷售收入上有異常的變化,要緊表現(xiàn)是大起大落,講明它在營銷策略、經(jīng)營模式上存在專門大的問題；另一方面在流通費(fèi)用上呈持續(xù)大幅度上漲,最初兩年要緊問題表現(xiàn)在銷售費(fèi)用上,后來兩年治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用方面的問題更加突出,這講明整個(gè)費(fèi)用治理都存在著使經(jīng)營、財(cái)務(wù)陷入絕境的致命問題。4、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（ＴｏｔａｌＡｓｓｅｔｓＴｕｒｎｏｖｅｒ,ＴＡＴ）上一部分提到資產(chǎn)回報(bào)率＝銷售回報(bào)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其中資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入／總資產(chǎn)。銷售收入前面已作過分析,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率要緊涉及資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容,下面進(jìn)行分析。1998—2000年中期,鄭百文資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體上呈迅速下降,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越來越慢,營運(yùn)能力逐漸下降。其中1997年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度加快近45個(gè)百分點(diǎn),要緊源于銷售收入增長102％,遠(yuǎn)大于總資產(chǎn)的增長速度60％。如前所述,總資產(chǎn)的增長已大大快于所有者權(quán)益的增長,給企業(yè)帶來專門大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),那個(gè)地點(diǎn)還能夠看到,銷售收入增長更大大快于總資產(chǎn)增長,這專門可能給企業(yè)帶來更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。下面逐一進(jìn)行分析（詳見附表10）。4.1、總資產(chǎn)1998—2000年中期,鄭百文總資產(chǎn)大幅下降,分不是28％、46％和11％,但1995—97年總資產(chǎn)又極不正常的增長,分不是178％和60％。對(duì)總資產(chǎn)這種大起大落的變化需作進(jìn)一步研究（詳見附表11）。4.2、長期投資、流淌資產(chǎn)4.2.1、長期投資對(duì)長期投資因缺乏資料而無法分析。對(duì)長期投資的收益在前面作過分析,那個(gè)地點(diǎn)不再重復(fù)。4.2.2、流淌資產(chǎn)在杜邦財(cái)務(wù)分析中,流淌資產(chǎn)包含應(yīng)收帳款、存貨、其他應(yīng)收款、現(xiàn)金及有價(jià)證券、其他流淌資產(chǎn)。因受明細(xì)資料限制,下面只對(duì)應(yīng)收帳款、存貨作一分析。4.3、應(yīng)收帳款、存貨4.3.1、應(yīng)收帳款鄭百文的應(yīng)收帳款不但數(shù)額巨大,占流淌資產(chǎn)比重逐年上升,1999年高達(dá)46％。另一方面,鄭百文應(yīng)收帳款的質(zhì)量在逐年下降,1年以內(nèi)應(yīng)收帳款占應(yīng)收帳款的比重,從1996年的80％下降到1999年的29％；相反,3年以上κ照士畹謀戎?從1996年7％上升到1999年20％,絕對(duì)金額從249萬元增加到8537萬元,增加33倍。講明大量的資金被占用在應(yīng)收項(xiàng)目上。進(jìn)一步分析鄭百文債權(quán)中涉及的往來單位,會(huì)發(fā)覺東莞石碣鎮(zhèn)物資公司貿(mào)易部欠應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款的總額高達(dá)9400萬元,這可能不僅是應(yīng)收帳款的治理出了問題,可能還存在某種幕后交易（這只是一種推測(cè),詳細(xì)研究還需要有關(guān)合同,詳見附表12、附表13、附表14）。4.3.2、存貨1998—2000年中期,鄭百文存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)幾乎成倍延長,從45天左右延長到75天左右,2000年上半年更延長到174天,這或者講明改變了營銷策略,或者講明存貨質(zhì)量上出現(xiàn)了嚴(yán)峻問題。1995—97年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯縮短,從67天縮短到45天左右,但存貨增加專門快,分不為81％和109％,具體緣故分析還需要存貨明細(xì)帳（詳見附表15）。鄭百文資產(chǎn)回報(bào)率,從1996年起逐年下降,最高時(shí)下降幅度高達(dá)75％,這專門大程度上是因?yàn)樗馁Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總的呈下降趨勢(shì)。鄭百文資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降,要緊是應(yīng)收帳款治理、存貨治理上出了問題。結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債項(xiàng)目來看,鄭百文的流淌比和速動(dòng)比早在1997年就已存在問題,流淌比率和速動(dòng)比率分不為1.1和0.69,1999年更是降低到只有0.35和0.29,問題一年比一年趨于嚴(yán)峻,最終陷入財(cái)務(wù)危機(jī),導(dǎo)致難以持續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)金流量分析杜邦財(cái)務(wù)分析方法還不能反映現(xiàn)金流量的情況,為進(jìn)一步研究鄭百文財(cái)務(wù)狀況的變化緣故,有必要對(duì)該公司現(xiàn)金流量作一分析。受資料所限,只能分析1999—2000年中期。1999年,鄭百文的經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),達(dá)到8255萬元,但投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù),籌資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量也為負(fù)數(shù),分不是－954萬元和－2.56億元,1999年的凈現(xiàn)金流量入不敷出達(dá)1.83億元,反映鄭百文的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)已陷入嚴(yán)峻的困境。其中1999年巨額到期債務(wù)不但需要通過舉借新債來償還,還需要?jiǎng)佑么罅康慕?jīng)營周轉(zhuǎn)資金來歸還（詳見附表16）。2000年上半年,鄭百文的經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),但只有79萬元,比上年下降了51倍,講明經(jīng)營活動(dòng)差不多上也不能給公司帶來凈現(xiàn)金流入量了。投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量、籌資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量仍均為負(fù)值,分不是－901萬元和－498萬元。綜合上述三方面的情況可見,2000年上半年,總