PAGEPAGE1高管領(lǐng)導(dǎo)力提升模式案例20XX（共五篇）第一篇：高管領(lǐng)導(dǎo)力提升模式案例20XX高管領(lǐng)導(dǎo)力提升模式案例目錄模式一：大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高管研討班模式1案例：中煤集團(tuán)與GE公司管理實(shí)踐分享研討班1模式二：基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領(lǐng)導(dǎo)力提升2案例：SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚2模式三：商學(xué)院組織的高管專(zhuān)題研討模式3案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展3模式四：高管到知名企業(yè)實(shí)地考察模式4案例：北大光華-思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院中央企業(yè)高管人員領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)交流項(xiàng)目4模式五：出國(guó)參與行業(yè)重要級(jí)大會(huì)等考察活動(dòng)5案例2：商學(xué)院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會(huì)進(jìn)行商務(wù)考察5模式一：大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高管研討班模式案例：中煤集團(tuán)與GE公司管理實(shí)踐分享研討班對(duì)象:中煤集團(tuán)公司、股份公司部分部門(mén)主要負(fù)責(zé)人，部分二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人，GE公司有關(guān)單位和部門(mén)人員。時(shí)間：分兩期進(jìn)行，第一期8天，第二期4天地點(diǎn)：上海內(nèi)容：第一期：講座內(nèi)容：GE公司的百年成功之道、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)、變革文化；參觀了GE公司技術(shù)中心；參加研討的學(xué)員分五個(gè)組，運(yùn)用GE公司管理變革工具，進(jìn)行了變革項(xiàng)目介紹與研討。第二期：講座內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源管理、誠(chéng)信體系，并就加強(qiáng)《中煤人才隊(duì)伍建設(shè)》進(jìn)行了研討。目的：此次研討是中煤集團(tuán)加強(qiáng)與世界先進(jìn)公司交流學(xué)習(xí)，進(jìn)一步拓展國(guó)際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應(yīng)用GE文化和管理方法，解放思想，更新理念，進(jìn)一步完善和改進(jìn)自身在管理創(chuàng)新、企業(yè)文化、技術(shù)研發(fā)等方面的工作?？梢越梃b的：一是起點(diǎn)高，立意新。集團(tuán)公司和GE公司周密安排，針對(duì)學(xué)員的實(shí)際，精選了培訓(xùn)課程和培訓(xùn)內(nèi)容，研討課程內(nèi)容新穎鮮活。二是內(nèi)容實(shí)，形式活。這次培訓(xùn)時(shí)間安排緊湊，課程設(shè)置合理，除理論課程外，開(kāi)展了到GE技術(shù)中心實(shí)地參觀，對(duì)中煤集團(tuán)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施意見(jiàn)討論等實(shí)踐活動(dòng)；特別是GE培訓(xùn)的互動(dòng)性教學(xué)，以設(shè)問(wèn)質(zhì)疑的方式，進(jìn)行提問(wèn)討論，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)大家積極思考分析問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的方法，增強(qiáng)了培訓(xùn)的實(shí)際效果。三是求真經(jīng)，收實(shí)效。本次研討開(kāi)始于問(wèn)題，結(jié)束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識(shí)，而是把課堂和實(shí)際結(jié)合起來(lái)，讓理論知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樘幚韺?shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。通過(guò)與專(zhuān)家、學(xué)員的互動(dòng)討論，開(kāi)闊了思維，開(kāi)啟了思路，找出了解決問(wèn)題的辦法，體現(xiàn)的是一種學(xué)研結(jié)合，突出了學(xué)習(xí)研討的實(shí)用性和實(shí)踐性。不足：兩個(gè)企業(yè)的管理模式、體系、主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容等差異大，員工的參觀、考察交流經(jīng)驗(yàn)的可遷移性值得討論。模式二：基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領(lǐng)導(dǎo)力提升案例：SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚20XX年以后，SK開(kāi)始把高管派往中國(guó)，目的是為了感受發(fā)達(dá)國(guó)家的新趨勢(shì)，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語(yǔ)言大學(xué)學(xué)習(xí)漢語(yǔ)，要了解中國(guó)市場(chǎng)，必須要好好學(xué)習(xí)中國(guó)的文化，了解中國(guó)人，語(yǔ)言是了解一個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)。到中國(guó)學(xué)習(xí)的高管除了學(xué)習(xí)以外，身上還肩負(fù)著一個(gè)需要考察和研究的課題。他們2?3個(gè)人組成一個(gè)課題組，對(duì)特定地域和特定行業(yè)展開(kāi)研究，學(xué)習(xí)結(jié)束，課題小組回到韓國(guó)參加有會(huì)長(zhǎng)和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出席的匯報(bào)會(huì)，完成演講和答疑，由會(huì)長(zhǎng)做出點(diǎn)評(píng)。這些來(lái)自培訓(xùn)高管的課題研究報(bào)告最終有可能交到直接負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)手中，進(jìn)一步具體化或做可能性的分析。除此之外，他們還會(huì)接受培訓(xùn)。培訓(xùn)主要包括三大塊的內(nèi)容：價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、能力。在培訓(xùn)之前，他們通常會(huì)評(píng)估高管的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績(jī)、能力。比如領(lǐng)導(dǎo)力方面有個(gè)人測(cè)試，還有對(duì)其屬下的訪談；能力測(cè)試包括了計(jì)劃、財(cái)務(wù)、HR、營(yíng)銷(xiāo)方面的知識(shí)，即使是技術(shù)研發(fā)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，他也需要了解其他部門(mén)的情況。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)非常重要，所以各部門(mén)的高管都要求選擇2~3個(gè)本部門(mén)以外的培訓(xùn)課程進(jìn)行學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)過(guò)程中，SK也會(huì)邀請(qǐng)外部專(zhuān)家參與。比如領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，先在內(nèi)部做測(cè)試、調(diào)查，然后請(qǐng)做相關(guān)研究的外部專(zhuān)家與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就幫助他們解決。在SK，行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)比較多，培訓(xùn)以個(gè)人思考、互相討論的形式展開(kāi)。相對(duì)的，講課形式的培訓(xùn)會(huì)較少，基本知識(shí)的掌握主要靠個(gè)人的學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)課程中，Workshop與其說(shuō)是培訓(xùn)，更像是一個(gè)內(nèi)部溝通交流的活動(dòng)。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動(dòng)分為兩個(gè)部分，一來(lái)是各部門(mén)高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計(jì)劃，二來(lái)是溝通企業(yè)文化，促進(jìn)各部門(mén)以及中韓管理人員之間的交流。優(yōu)勢(shì)：該模式是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升非常典型的模式，無(wú)論從內(nèi)容針對(duì)性，還是可持續(xù)性行為改變等都非常適合人才培養(yǎng)理論。不足：該模式需要各方人員配合，需要企業(yè)較強(qiáng)的執(zhí)行力，需要集團(tuán)高層的支持和投入，學(xué)員全程積極參與。模式三：商學(xué)院組織的高管專(zhuān)題研討模式案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展對(duì)象：北方工業(yè)集團(tuán)、國(guó)資委、西安東盛集團(tuán)、神華寧夏煤業(yè)、中國(guó)礦業(yè)、霍尼韋爾、復(fù)地投資、廣東省電力設(shè)計(jì)院、四川新力光源、天津誠(chéng)信環(huán)境工程有限公司等著名企事業(yè)單位的30余位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。地點(diǎn)：北京內(nèi)容：第一天，長(zhǎng)江商學(xué)院的老師首先系統(tǒng)講述了企業(yè)的戰(zhàn)略制定及商業(yè)模式創(chuàng)新方面的前沿理論。從戰(zhàn)略管理的整體框架和實(shí)用工具出發(fā)，加上豐富的案例，使學(xué)員學(xué)會(huì)對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)進(jìn)行有效分析。教授將課程的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面，講述了顛覆式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及如何采取創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。第二天，長(zhǎng)江的校友通用電氣油氣集團(tuán)的大中國(guó)區(qū)總裁劉波先生來(lái)到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學(xué)員一起分享了大型跨國(guó)能源外企是如何做戰(zhàn)略，如何創(chuàng)新以及在新能源投資方面的戰(zhàn)略考量。目的：該課程旨在幫助能源行業(yè)企業(yè)高管全面更新知識(shí)結(jié)構(gòu)并培養(yǎng)高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維，不斷提升資本運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)理論與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的模塊學(xué)習(xí)，學(xué)員將全面掌握管理學(xué)的前沿理論以及行業(yè)趨勢(shì)，分享國(guó)內(nèi)外最優(yōu)秀實(shí)戰(zhàn)家的成功經(jīng)驗(yàn)，為迎接低碳經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇做好準(zhǔn)備?？梢越梃b的：行業(yè)內(nèi)的骨干人員交流分享，擴(kuò)大視野，而且各骨干人員交流能夠促進(jìn)反思，取長(zhǎng)補(bǔ)短。不足：基本基于面授的培訓(xùn)方式展開(kāi)，提升方式不夠豐富，面授培訓(xùn)后要采取方法保證學(xué)員學(xué)以致用。模式四：高管到知名企業(yè)實(shí)地考察模式案例：北大光華-思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院中央企業(yè)高管人員領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)交流項(xiàng)目對(duì)象：20XX員是由國(guó)資委特別選派的央企高層管理人員組成，學(xué)員來(lái)自中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、南方電網(wǎng)、寶鋼、東航等重點(diǎn)大型國(guó)有企業(yè)。內(nèi)容：此期培訓(xùn)為期14天，將圍繞“國(guó)有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)繁榮而創(chuàng)新”主題進(jìn)行，分為境內(nèi)北大光華的預(yù)培訓(xùn)及美國(guó)思科公司培訓(xùn)兩部分。預(yù)培訓(xùn)后學(xué)員們將赴美國(guó)舊金山進(jìn)行培訓(xùn)和實(shí)地考察。在十天的美國(guó)培訓(xùn)中，將有美國(guó)思科公司全球總裁錢(qián)伯斯先生和思科公司20XX高級(jí)總裁和副總裁以思科為例，與學(xué)員剖析思科公司的成長(zhǎng)歷程和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。此外，還特別邀請(qǐng)了斯坦福大學(xué)教授，美國(guó)英特爾（Intel）公司高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官為學(xué)員們做講座并與學(xué)員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。目的：從理論和實(shí)踐層面，以國(guó)際化的視野和標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)企業(yè)互動(dòng)，共同提升中國(guó)企業(yè)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。不足：學(xué)員行業(yè)背景、工作內(nèi)容差距太大，培訓(xùn)內(nèi)容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強(qiáng)。模式五：出國(guó)參與行業(yè)重要級(jí)大會(huì)等考察活動(dòng)案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團(tuán)、湖北三鑫公司考察學(xué)習(xí)（略）案例2：商學(xué)院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會(huì)進(jìn)行商務(wù)考察目的：本次學(xué)習(xí)特赴加拿大學(xué)習(xí)考察，在學(xué)習(xí)過(guò)程中，打造學(xué)習(xí)＋考察＋交流＋合作＋出席的五項(xiàng)修煉，力求幫助學(xué)員構(gòu)建未來(lái)全球礦業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所需要的知識(shí)體系。PDAC大會(huì)內(nèi)容主要有：大會(huì)主題論壇（渡過(guò)低潮到攀升礦業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)）；專(zhuān)題論壇和討論（全球礦床、勘查開(kāi)發(fā)、新技術(shù)新工藝、目標(biāo)礦種和目標(biāo)國(guó)家、礦產(chǎn)品市場(chǎng)、加拿大金剛石、礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)籌融資、勘查熱點(diǎn)、礦產(chǎn)勘查與開(kāi)發(fā)中原住民問(wèn)題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發(fā)現(xiàn)）；礦產(chǎn)勘查開(kāi)發(fā)短訓(xùn)班；20XXPDAC巖心庫(kù)展?！綪DAC大會(huì)】PDAC大會(huì)是全球最大，最重要的商業(yè)性礦業(yè)大會(huì)之一。自1932年第一次舉辦以來(lái)，已連續(xù)成功的舉辦了77屆。第78屆PDAC會(huì)議將于20XX年3月在多倫多舉行。PDAC主要包括國(guó)際會(huì)議、展會(huì)、勘查投資交流三個(gè)部分。會(huì)議參加者涵蓋了與礦產(chǎn)勘查開(kāi)發(fā)有關(guān)的所有業(yè)內(nèi)人士，包括跨國(guó)大型礦業(yè)公司，初級(jí)勘探公司，為礦產(chǎn)勘查服務(wù)的技術(shù)咨詢公司，以及大量與全球礦業(yè)金融相關(guān)的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務(wù)所等。【愛(ài)芬豪公司】加拿大最大的金屬礦業(yè)公司，在全球擁有眾多優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，始終保持著高速的發(fā)展勢(shì)頭，是小型礦業(yè)公司成長(zhǎng)為大型礦業(yè)公司的典范。優(yōu)勢(shì)：豐富經(jīng)歷，拓展視野不足：現(xiàn)場(chǎng)參觀前的主題設(shè)計(jì)，過(guò)程中的引導(dǎo)，考察后的討論總結(jié)等環(huán)境非常重要，否則極易導(dǎo)致走過(guò)場(chǎng)。第二篇：提升領(lǐng)導(dǎo)力案例你是否像國(guó)王一樣管理員工你是一個(gè)好老板嗎？企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理們用不同的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估自己的管理能力。你可能會(huì)關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)是否實(shí)現(xiàn)了重大目標(biāo)。或你的員工中有多少人發(fā)展了新技能或獲得了晉升?；蛘吣憧赡芎艽蟪潭壬详P(guān)注底線。這些方法和其它方法都有它們的優(yōu)點(diǎn)，但是還有其它方法：你的員工對(duì)于你思考得越多，做為領(lǐng)導(dǎo)的你就會(huì)越糟糕。如果你的員工總是把你記在心里，這并不是代表你有魅力或影響力，至少不是以一種良好的方式擁有這些。你不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)——你像是一個(gè)國(guó)王。如果是這樣，你或你的公司可能會(huì)為員工設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)成為員工們的優(yōu)先事項(xiàng)。你可能會(huì)設(shè)立目標(biāo)，但是這些目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)并不重要。你可能會(huì)建立指導(dǎo)方針和過(guò)程，但是員工們是否會(huì)遵守不那么重要。當(dāng)你是一個(gè)國(guó)王時(shí)，對(duì)于你的員工來(lái)說(shuō)最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。以下是一個(gè)例子。我在一個(gè)圖書(shū)制造廠工作的時(shí)候，理論上講我們注重效率和質(zhì)量。我們有圖表和報(bào)告可以證明這一點(diǎn)。但是當(dāng)我的老板每天晚上都打電話檢查的時(shí)候，他沒(méi)有問(wèn)我們我們是如何做的。相反他想搜集其它部門(mén)的資料。他很政治化，想為他早上與廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門(mén)頭頭們開(kāi)會(huì)做準(zhǔn)備。他喜歡用其它部門(mén)的問(wèn)題使自己看起來(lái)很好，使其他人看起來(lái)很糟糕。那么，我們做了什么？我們管理書(shū)籍，但是我們還要不斷地為他挖出黑幕。如果我們想不出一些好消息，他就會(huì)很失望，有時(shí)候甚至很生氣。我們經(jīng)常會(huì)想起他，因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道他什么時(shí)候會(huì)打電話，或他一晚上會(huì)打多少個(gè)電話，而我們需要準(zhǔn)備好。我們的職責(zé)很清晰，盡管事實(shí)是那項(xiàng)職責(zé)沒(méi)有在我們的工作職責(zé)描述或者公司使命陳述中寫(xiě)出來(lái)?？匆幌履阍撛趺醋觯耗銌?wèn)什么問(wèn)題？對(duì)于你的公司和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)真正重要的是什么？這是你的問(wèn)題的重點(diǎn)嗎？如果你聲稱(chēng)重視你的員工，你是否經(jīng)常與他們一起檢查，詢問(wèn)他們是否需要幫助，或者看看他們?cè)鯓幼?？你定期詢?wèn)的問(wèn)題可以顯示出你真正的優(yōu)先級(jí)。什么使你“受到激勵(lì)”？想一想什么事情最可能使你心煩意亂或感覺(jué)受挫。如果你說(shuō)你關(guān)心質(zhì)量，但是你真的因此讓工作進(jìn)度延誤的話，你的員工遲早會(huì)意識(shí)到“當(dāng)受到質(zhì)疑時(shí)，推卸責(zé)任”是要遵循的指導(dǎo)方針。你樹(shù)立了什么樣的榜樣？例如，如果向上管理是你的優(yōu)先事項(xiàng)，你的員工會(huì)效仿你，以同樣的方式對(duì)付你。當(dāng)你對(duì)老板隱藏壞消息，你的員工會(huì)認(rèn)為管理消息比管理生產(chǎn)操作更重要。員工們應(yīng)該考慮效率、質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)……簡(jiǎn)而言之，就是關(guān)于如何把工作做好。當(dāng)你是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你的員工很少會(huì)考慮你。他們不需要總考慮你，因?yàn)槟阃断碌挠白优c你們公司的目標(biāo)和價(jià)值觀完美地一致。提升領(lǐng)導(dǎo)力通用電器前總裁杰克?韋爾奇在任職期間，曾大聲呼吁：“別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”如果說(shuō)10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那么今天我們重溫這句警世之言，多少應(yīng)該能感到其中的分量和教益。在全球進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)候，迅速全面地提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，就變得尤為重要。要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個(gè)層面上說(shuō)，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績(jī)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過(guò)個(gè)體隊(duì)員努力的總和。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的意義所在。但是很多人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解存在一些誤區(qū)：1、領(lǐng)導(dǎo)等于領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)答案是否定的。領(lǐng)導(dǎo)不等于領(lǐng)導(dǎo)力，可能有領(lǐng)導(dǎo)力的人并沒(méi)有成為領(lǐng)導(dǎo)者，而一些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。2、領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的能力?；谶@種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個(gè)個(gè)管理者而不是不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來(lái)作出的。多數(shù)人的意見(jiàn)是要聽(tīng)的；但作出決斷的，是一個(gè)人。作為為了保證決策的正確性，領(lǐng)導(dǎo)者必須提高自身素質(zhì)，杜絕經(jīng)驗(yàn)決策，人情決策等非理性決策。案例二：最“隨便”的總裁安迪?格魯夫——英特爾公司的總裁，一個(gè)世界級(jí)的偉人，一位高技術(shù)的指揮家，這樣一個(gè)大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門(mén)就隨意出入，隨時(shí)與其溝通；開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位臵上。正是靠這種個(gè)人魅力，他才得以拉動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風(fēng)光涌現(xiàn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)的非凡個(gè)人魅力。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就成為“被追隨者”、“帶動(dòng)潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。引用伯克希爾公司總裁沃倫?巴菲特的一句話：“我實(shí)際只有兩個(gè)職能：一個(gè)是分配資本，我對(duì)此感興趣。第二項(xiàng)是協(xié)助15或許20XX層管理者，讓一群人在沒(méi)有金錢(qián)需求、不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢(qián)需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂(lè)于在凌晨六點(diǎn)從床上跳起來(lái)，用他們?cè)诟F困和創(chuàng)業(yè)時(shí)的所有熱情投入工作?！边@就是個(gè)人魅力的所在，只要將種魅力與團(tuán)隊(duì)的整體融合在一起，就會(huì)帶動(dòng)所有可以拉動(dòng)的因素一齊向前。很多時(shí)候優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人不是靠職務(wù)壓人，而是靠自己非職務(wù)的影響力來(lái)帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。單純靠嚴(yán)格的制度約束和憑借自己較高的職務(wù)、地位來(lái)以勢(shì)壓人，必然會(huì)產(chǎn)生人才的反向淘汰，優(yōu)秀的人才會(huì)流失，結(jié)果只能是讓那些能力很差的人留在企業(yè)里。企業(yè)家要強(qiáng)調(diào)以德服人，這主要體現(xiàn)在道德品質(zhì)的修養(yǎng)和思想境界的修煉上。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來(lái)源于高貴的人格和獨(dú)特的風(fēng)格。一般說(shuō)來(lái)，人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也指?jìng)€(gè)人的道德品質(zhì)和人的能夠作為權(quán)力、義務(wù)的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說(shuō)：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫?！本褪侵妇拥娜烁聍攘Α，F(xiàn)實(shí)中有些領(lǐng)導(dǎo)，媚上欺歡的事，因?yàn)槿魏稳硕疾幌矚g被否定。”做為一名領(lǐng)導(dǎo)，你必須懂得加強(qiáng)人的信心，切不可動(dòng)不動(dòng)就打擊你部屬的積極性。應(yīng)極力避免用“你不行、你不會(huì)、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對(duì)你的下屬說(shuō)“你行、你一定會(huì)、你一定要、你會(huì)和你知道”。信心對(duì)人的成功極為重要，懂得加強(qiáng)部屬信心的領(lǐng)導(dǎo)，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領(lǐng)導(dǎo)者除了要學(xué)會(huì)對(duì)員工不說(shuō)“不”，還應(yīng)該真正了解員工的心理需求，建立員工對(duì)企業(yè)的信心，才是最終解決之道。明確愿景。員工與企業(yè)息息相關(guān)，企業(yè)的愿景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領(lǐng)導(dǎo)人，必須幫員工建立美好的發(fā)展愿景，員工才能對(duì)企業(yè)增強(qiáng)認(rèn)可度和信任度，并隨著公司“一同成長(zhǎng)壯大”。公平、公正、公開(kāi)的管理制度。一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業(yè)的剛文化。只有做到制度公平、評(píng)判公正、信息公開(kāi)才能使員工真正對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。反之，如果員工在企業(yè)里沒(méi)有受到公平、公正的待遇，只會(huì)對(duì)企業(yè)離心離德；信息和管理的不公開(kāi)、不透明則會(huì)造成溝通不及時(shí)，各項(xiàng)機(jī)制沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的作用，企業(yè)效率可想而知。久而久之，員工對(duì)企業(yè)的信任就會(huì)蕩然無(wú)存。樹(shù)立成功的標(biāo)桿。“耳聽(tīng)為虛，眼見(jiàn)為實(shí)”。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹(shù)立成功的標(biāo)桿，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來(lái)我也可以取得這樣的成績(jī)，拿到這么高的薪水！在成功的標(biāo)桿的指引下，員工會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成你追我趕、群雄爭(zhēng)鋒的良好局面，企業(yè)、員工實(shí)現(xiàn)雙贏！發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)人的行為對(duì)員工信心有著很大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者帶頭遵守公司制度，犯錯(cuò)時(shí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，員工犯錯(cuò)時(shí)展現(xiàn)出豁達(dá)與寬容的胸襟；對(duì)于員工的成績(jī)適時(shí)加以贊揚(yáng)與肯定，賞罰分明。在企業(yè)里有這樣的卓越領(lǐng)導(dǎo)帶頭，員工又怎會(huì)不信心十足，干勁十足呢？案例四：孫權(quán)的用人之道東漢末年，天下大亂，諸葛亮于隆中躬耕隴畝，后經(jīng)劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經(jīng)孫權(quán)妹婿弘咨薦于孫權(quán)，受到禮遇。初為長(zhǎng)史，后來(lái)官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領(lǐng)南郡太守時(shí)，就有人誣告他與劉備有第三篇：高管案例一、1991年4月，珠海巨人1.運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制力的知識(shí)，分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。2.運(yùn)用一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)，析巨人集團(tuán)的重大失誤。答1.一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力+核心控制力。（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。（2）核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，更深層次的是管理的競(jìng)爭(zhēng)，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。解決的關(guān)鍵問(wèn)題有：）并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、并購(gòu)流量預(yù)算”。另外，按《公司法》規(guī)定，企的資金融通、并購(gòu)一體化整合、并購(gòu)陷阱的防業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星范。集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團(tuán)公司收購(gòu)甲當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來(lái)自于信息歸屬為經(jīng)理層(如總經(jīng)理)，這是違法的錯(cuò)誤，包括所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星真實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批債等。權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理3．⑴并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基編制過(guò)程中的組織成本。于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況?，F(xiàn)。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的⑵搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)等析，定期地提供各類(lèi)分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷(xiāo)下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過(guò)程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。五、華新公司預(yù)算管理公司正在編制20XX年預(yù)算，有關(guān)資料如下：1、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。2、20XX年銷(xiāo)售額為4億，20XX年預(yù)計(jì)可增長(zhǎng)25%。20XX年變動(dòng)成本率為60%，固定成本為1.2億元。3、為提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將在20XX年控制成本支出，變動(dòng)成本率可降至55%，固定成本2.運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專(zhuān)向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專(zhuān)司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng)）投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無(wú)疑問(wèn)，離開(kāi)了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無(wú)論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問(wèn)題又一次證明了之一點(diǎn)道理。投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。二、企業(yè)集團(tuán)投資政策及其內(nèi)容（１）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性比較大。（２）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的原因在于：品牌延伸過(guò)度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。ＱＨ集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面，而集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠ＶＪ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，致使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖甚至喪失，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達(dá)到在ＱＨ集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使ＶＪ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期。（３）、該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)ＱＨ集團(tuán)公司可能產(chǎn)生的負(fù)面影響：第一，投資于家具會(huì)分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的維護(hù)。第二，將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，致使消費(fèi)者信念動(dòng)搖，企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。（４）、啟示：第一，品牌延伸過(guò)度極易導(dǎo)致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失。第二，品牌延伸過(guò)度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)三、并購(gòu)20XX年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息1．在企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有哪些？2．結(jié)合本案例，指出若收購(gòu)甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。3．對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型（主并）企業(yè),并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？4．單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購(gòu)買(mǎi)？為什么？1．在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，需要性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購(gòu)買(mǎi)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬(wàn)元。具體可從以下方面分析：⑴收購(gòu)一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債,此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。⑵對(duì)于所取得的資產(chǎn),也必須對(duì)其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無(wú)多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來(lái)似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬(wàn)元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬(wàn)元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣,以至可能遠(yuǎn)低于3500萬(wàn)元的負(fù)債,加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等,購(gòu)買(mǎi)甲工廠所謂的1400萬(wàn)元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。四、預(yù)算管理濰坊亞星集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂“重拳”頻出，在“亞星購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理”已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會(huì)上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的“全面預(yù)算控制制度”。對(duì)這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門(mén)工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門(mén)確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！笨吹竭@些，我們不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫(huà)方畫(huà)圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%～5%以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門(mén)完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。②規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系?；A(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過(guò)程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟可降低0.1億元。分析要求：（1）什么是預(yù)算管理組織？請(qǐng)為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。（2）為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。（3）預(yù)算目標(biāo)分解需要考慮哪些因素？（4）計(jì)算華新公司預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)區(qū)間。答：（1、）預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)。華新公司（集團(tuán)）的預(yù)算管理組織應(yīng)包括母公司董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司利潤(rùn)中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門(mén)以及總部和子公司的職能部門(mén)。（3）戰(zhàn)略、生命周期、非財(cái)務(wù)資源資產(chǎn)（2）按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)=15*10%=1.5按現(xiàn)在能達(dá)到的水平,目標(biāo)利潤(rùn)=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15公司預(yù)算目標(biāo)為1.15～1.5億元六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及選擇20XX年12月，基于組建半年來(lái)面臨的困難局面，LK集團(tuán)召開(kāi)了一次母子公司高層聯(lián)席會(huì)議，中心議題集中在三個(gè)方面：1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？2.針對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？3.作為被聘請(qǐng)的管理專(zhuān)家，針對(duì)LK集團(tuán)組建半年來(lái)存在的主要問(wèn)題，你擬提出怎樣的解決方案？答：1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：（1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差（2）融資環(huán)境相對(duì)不利（3）核心能力尚未形成，無(wú)法提供大量現(xiàn)金流（4）管理無(wú)序要求集權(quán)（5）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序甚至經(jīng)常失誤2.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位:（1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率（2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略（3）嚴(yán)格項(xiàng)目預(yù)算、審批與資金控制（4）零股利政策3.擬采取下列解決方案:（1）集中資源優(yōu)勢(shì)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng),培育該專(zhuān)業(yè)化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以期在該領(lǐng)域中取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，為未來(lái)更大的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源分散，并同時(shí)遭遇不同的市場(chǎng)壁壘與風(fēng)險(xiǎn)。（2）強(qiáng)化一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資本支出預(yù)算控制，凡資本支出項(xiàng)目一律由母公司進(jìn)行嚴(yán)格審批，并對(duì)資本實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。（3）強(qiáng)化實(shí)行一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略,嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對(duì)外負(fù)債權(quán),而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。（4）強(qiáng)化對(duì)資金的集中統(tǒng)一控制,做好資金收支平衡計(jì)劃,嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。（5）慎重對(duì)待現(xiàn)金性股利發(fā)放,一般應(yīng)采取零股利政策，或通過(guò)股票股利方式進(jìn)行。七、融資A集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題1.與傳統(tǒng)籌資相比，融資的內(nèi)涵是什么？2.根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？3.結(jié)合集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制理論，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。答：1.較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇。站在傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過(guò)增量的方式籌措主權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加；二是存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源；三是即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應(yīng)收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權(quán)形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買(mǎi)力或支付能力；四是在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。可見(jiàn)，較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來(lái)源外延規(guī)模的增大。2.處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要采取相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展期，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過(guò)以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當(dāng)這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時(shí)，再考慮采用負(fù)債融資方式，包括短期融資和長(zhǎng)期融資，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團(tuán)的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)，同時(shí)，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。從該案例中可以看出，該企業(yè)集團(tuán)采取的融資戰(zhàn)略并不恰當(dāng)，雖然該企業(yè)集團(tuán)用獨(dú)到的方式融得了大量資金，但企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)80%，說(shuō)明其債務(wù)規(guī)?？刂频貌皇呛芎?。在資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力的時(shí)期，勢(shì)必導(dǎo)致高資本成本，會(huì)造成該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，融資風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將給企業(yè)集團(tuán)的安全性帶來(lái)不良的影響。因此，如何防范與規(guī)避可能的融資風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)集團(tuán)融資管理的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括三個(gè)方面：（1）管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；（2）子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱(chēng)關(guān)系；（3）當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。八、文成公司是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是：（1）各子公司在經(jīng)營(yíng)決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開(kāi)戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對(duì)各子公司沒(méi)有嚴(yán)格而明確的績(jī)效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；⑷對(duì)于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無(wú)論是母公司抑或子公司均處于無(wú)所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過(guò)高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟(jì)效益不理想。性有助于增強(qiáng)公司減輕經(jīng)營(yíng)壓力，避分析要求：免企業(yè)陷入支付壓力。假設(shè)你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒(méi)有較好的投資機(jī)會(huì)，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問(wèn)企業(yè)盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，達(dá)成集團(tuán)組建的免引起股票價(jià)格變動(dòng)，企業(yè)價(jià)值被低宗旨？估。要點(diǎn)提示：（４）、公司股利政策變化時(shí)，應(yīng)采1.依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一取配套預(yù)防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，Ｌ公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。１０００萬(wàn)股變通股計(jì)劃，并且承諾2.不斷培育集團(tuán)核心能力,確立“一元核以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。５％，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。3.明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。4.推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。5.建立健全嚴(yán)格的績(jī)效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。6.嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。九答：第一：股利政策的功能主要有：（１）、股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞樂(lè)觀的未來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的信號(hào)，有利于樹(shù)立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股票價(jià)格。（２）、股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長(zhǎng)期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權(quán)人會(huì)因此認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，通常會(huì)給這種企業(yè)較高的資信評(píng)估水平。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使流動(dòng)性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（４）、股利政策影響企業(yè)資本成本。通過(guò)調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋?zhuān)蝗绻衫l(fā)放水平過(guò)低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)在股東的控制權(quán)完全喪失。第二：股利政策的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生下列不利影響：（１）、股利政策的變動(dòng)會(huì)影響投資者對(duì)管理政策、付現(xiàn)能力及對(duì)未來(lái)獲利能力的判斷，并相應(yīng)引起股票價(jià)格從而市場(chǎng)價(jià)值的波動(dòng)。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司不穩(wěn)定的感覺(jué)，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時(shí)，股票價(jià)格已下跌了６％；在宣布削減紅利時(shí)，當(dāng)天公司股價(jià)下跌了１４％，反映了股票市場(chǎng)對(duì)ＦＰＬ公司前景很不樂(lè)觀的預(yù)期。（２）、股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。股利政策會(huì)引起債權(quán)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，影響企業(yè)的負(fù)債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預(yù)期ＦＰＬ公司將削減３０％的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)有：（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機(jī)會(huì)。（２）、ＦＰＬ公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。（３）、公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)１０００萬(wàn)股普通股計(jì)劃，防止因股價(jià)被低估遭人兼并。第四：?jiǎn)⑹荆海ǎ保?、股利政策具有信息?nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了企業(yè)盈利能力、付現(xiàn)能力及風(fēng)險(xiǎn)的信息。（２）、在制定股利政策時(shí)盡量保持第四篇：一位高管的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)框架一位高管的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)框架一、人的四項(xiàng)基本天賦心（心靈）、識(shí)（理智）、情（情感）、身（身體）1、四項(xiàng)基本天賦與中國(guó)古典意象符號(hào)的對(duì)應(yīng)：心靈：孫悟空一個(gè)筋斗云十萬(wàn)八千里，活動(dòng)范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。理智：唐僧唐僧原本是一個(gè)江流兒，理智來(lái)源于意識(shí)，意識(shí)來(lái)源于人的肉體作為有限存在物對(duì)其個(gè)體所來(lái)所去及所有外在環(huán)境的有限認(rèn)知。江流象征生命長(zhǎng)河里意識(shí)的無(wú)始無(wú)終。情感：八戒八戒原本是天蓬元帥，統(tǒng)帥天界八百萬(wàn)水軍。象征人的情感力量。如果一個(gè)人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會(huì)以一種愚蠢、丑陋的形象出現(xiàn)。身體：沙僧沙僧象征一個(gè)人角色感（其社會(huì)化關(guān)系）之外的非個(gè)性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒(méi)有任何不同，它作為構(gòu)成一個(gè)組織的質(zhì)料而存在。《西游記》里還有一個(gè)角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現(xiàn)的。意是身體與意識(shí)行動(dòng)的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯(lián)用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識(shí)”相聯(lián)用，構(gòu)成“意識(shí)”；也可以與八戒代表的情聯(lián)動(dòng)，“情意”。2、四項(xiàng)基本天賦與西方古典哲學(xué)概念的對(duì)應(yīng)：亞里士多德關(guān)于事物的存在與發(fā)展的四因說(shuō)：認(rèn)為有四項(xiàng)基本因素決定事物的存在與發(fā)展：動(dòng)力因、目的因、形式因、質(zhì)料因。心靈：動(dòng)力因——它是事物構(gòu)成與發(fā)展變化的推動(dòng)者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構(gòu)成了建筑物形成的動(dòng)力因，它的存在價(jià)值來(lái)源于對(duì)其主人需要的滿足；它說(shuō)明的是人從哪里來(lái)。理智：目的因，事物自有性質(zhì)與外部世界的關(guān)系形成了其發(fā)展的目的因。人的理智來(lái)源于其有限理性，來(lái)源于其對(duì)外部世界與自我的有限認(rèn)知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢(mèng)想、愿景是什么?？梢园牙碇潜扔鞒梢粋€(gè)房子在建造過(guò)程中的藍(lán)圖，在建好后它的一切功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)料等方面要求的達(dá)成對(duì)其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。情感：形式因，事物所具備的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，機(jī)制。金剛石與石墨都是碳原子構(gòu)成，但因結(jié)構(gòu)不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個(gè)人區(qū)別于另一個(gè)人，同樣的外部環(huán)境輸入可以有完全不同的反應(yīng)，它反映了人的情操不同。它對(duì)應(yīng)一個(gè)組織的架構(gòu)與內(nèi)部流程；身體：質(zhì)料因，事物是由什么東西構(gòu)成的。這個(gè)“身體”概念是一個(gè)廣義的概念，這個(gè)身體的肉體本能、氣血，這個(gè)身體所擁有的資產(chǎn)財(cái)富。3、人的四項(xiàng)基本天賦間的關(guān)系人的行為取決于其四項(xiàng)基本天賦的共同作用。一個(gè)有效能的人必然是一個(gè)用心的人。用心靈指引其行動(dòng)。理智與情感是兩種力量，也同時(shí)構(gòu)成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規(guī)定性，即當(dāng)下的人不可能超越于其當(dāng)下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項(xiàng)基本天賦的有效整合。二、組織存在與發(fā)展的四項(xiàng)基本需要愿景、使命、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（結(jié)構(gòu)與流程）、價(jià)值觀與文化1、基本概念愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達(dá)成的目標(biāo)圖景；使命：組織從哪里來(lái)——組織存在的動(dòng)力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；結(jié)構(gòu)與流程：組織存在的形式因——結(jié)構(gòu)與流程構(gòu)成了組織的能力；文化與價(jià)值觀：組織存在的質(zhì)料因。組織成員共有的行為規(guī)范，知識(shí)結(jié)構(gòu)，成員個(gè)體能力構(gòu)成了組織的筋骨血肉。2、企業(yè)存在與發(fā)展的四項(xiàng)基本原因企業(yè)的存在與發(fā)展取決于如下四項(xiàng)原因：目的因：它的股東是誰(shuí)，需要為其股東或創(chuàng)設(shè)者創(chuàng)造怎樣的價(jià)值（私的方面有利潤(rùn)、公的方面有社會(huì)道德價(jià)值，非盈利組織的社會(huì)價(jià)值是其第一取向）；動(dòng)力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當(dāng)服務(wù)客戶是誰(shuí)，它發(fā)自自身與客戶需要能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造怎樣的價(jià)值；形式因：它的內(nèi)部組織架構(gòu)，相應(yīng)的內(nèi)部流程是什么，這個(gè)企業(yè)機(jī)器有什么能力；質(zhì)料因：企業(yè)由怎樣的人構(gòu)成——這些人有怎樣的價(jià)值觀、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人技能；企業(yè)由怎樣的有形資產(chǎn)構(gòu)成：其廠房設(shè)備、辦公場(chǎng)所、流動(dòng)資金、無(wú)形資產(chǎn)、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等。一個(gè)組織的良好存在與發(fā)展可以解釋為這四項(xiàng)因素的建立、理順與動(dòng)態(tài)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)（一項(xiàng)事業(yè)）的領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)家）是這個(gè)企業(yè)，或這項(xiàng)事業(yè)命運(yùn)的承載者，他的責(zé)任與使命來(lái)源于企業(yè)如上4方面的共同需要。三、領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)基本職責(zé)探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則1、基本概念探索航向：在對(duì)企業(yè)使命認(rèn)知的基礎(chǔ)上建立愿景、目標(biāo)及路徑；建立組織與充分授權(quán)：通過(guò)組織建設(shè)與流程打造及其相應(yīng)更新使組織形成形式因；以身作則：作為企業(yè)組織的人格化代表，身先士卒，帶領(lǐng)組織成員不斷向前。2、領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)四項(xiàng)基本職責(zé)的思想與行為模式東方哲學(xué)：《大學(xué)》——格物致知誠(chéng)意正心，修身齊家治國(guó)平天下西方哲學(xué)：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個(gè)習(xí)慣。積極主動(dòng)、以終為始、要事第一（內(nèi)功）；知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效（外功）；不斷更新（內(nèi)外兼修）。圣丹斯諾言：如果你向自然環(huán)境，周?chē)娜藗兒蜔o(wú)限的原則敞開(kāi)胸懷，就會(huì)為你所面臨的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的挑戰(zhàn)和機(jī)遇找到適合個(gè)人的、具體的解決方案。3、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者四項(xiàng)基本職責(zé)同時(shí)可以描述為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程。四項(xiàng)基本職責(zé)的落實(shí)，就是抓住了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。那么什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？如何描述戰(zhàn)略？戰(zhàn)略如何得到執(zhí)行？四、戰(zhàn)略思維的一般框架1、什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標(biāo)后，決定如何采取行動(dòng)和分配資源，以達(dá)成目標(biāo)。”——錢(qián)德勒（1962）哈佛企業(yè)史教授簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略就是目標(biāo)和路徑。2、戰(zhàn)略如何描述？作為對(duì)組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)