戰(zhàn)略管理講義浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院Tel：E-mail：緒論一、戰(zhàn)略管理的基本問題及其演進1．戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題·“戰(zhàn)略”一詞有兩個來源，一個是軍事來源，一個是生物學(xué)來源。軍事來源更多地強調(diào)的是主體的主動設(shè)計過程；生物學(xué)來源則更多強調(diào)的是主體被動地適應(yīng)過程，也即生物體在適應(yīng)環(huán)境過程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進模式?！ぁ皯?zhàn)略”一詞后來被人們廣泛應(yīng)用于軍事和生物學(xué)以外的領(lǐng)域，由此，它也被賦予了更為廣泛的內(nèi)涵?！掇o?！分姓f，戰(zhàn)略“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃”。將戰(zhàn)略思考運用于企業(yè)活動及其管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念?！て髽I(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個關(guān)鍵詞，即長遠、生存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中，長遠、全局性兩個關(guān)鍵詞比較好理解，而對于企業(yè)來說，生存和發(fā)展、謀劃意味著什么，則是把握企業(yè)戰(zhàn)略及其問題的關(guān)鍵?！て髽I(yè)“生存和發(fā)展”的基礎(chǔ)是什么？從根本上說是利潤，只有利潤，特別是可持續(xù)利潤才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間，但這里的利潤應(yīng)該是經(jīng)濟利潤而非會計利潤，因為會計利潤是自己的投入產(chǎn)出的差額，而經(jīng)濟利潤則是考慮機會成本之后的差額，其中包含了“比較”的含義，而正是這種“比較”體現(xiàn)了戰(zhàn)略的內(nèi)涵。·超過平均利潤之上的經(jīng)濟利潤也即超額利潤，被稱為經(jīng)濟租，一般來說，有四種類型的經(jīng)濟租，分別是：（1）李嘉圖租（RicardianRents），是來自于固定或有限供給資源的超額利潤；（2）帕累托租（ParetoRents），是指一種資源的最好運用與次好運用的收益之差；（3）熊彼特租（SchumpeterRents），是指一種來自于創(chuàng)新的超額利潤，是對風(fēng)險和知識的回報；（4）壟斷租（MonopolyRents），是來自于共謀或政府管制、保護的超額利潤?！ぁ爸\劃”一定要有對象，也就是“謀劃什么”，它必須針對企業(yè)所面對的問題，而企業(yè)面對的問題主要有兩類：（1）企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的超額利潤的問題，也即企業(yè)經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)定位問題；（2）企業(yè)如何創(chuàng)造超額利潤問題，即經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)開展問題。·前者早期被稱為“經(jīng)營方針”或“經(jīng)營政策”問題，后來被稱為戰(zhàn)略問題；后者則是組織管理問題?！せ诖?，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題可以界定為：企業(yè)為尋租所進行的謀劃，或者說，企業(yè)向何處去尋租的問題。2．企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進·企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段：（1）基本財務(wù)規(guī)劃：量入為出，通過努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運營控制；（2）以預(yù)測為基礎(chǔ)的規(guī)劃（1950S）：通過預(yù)算下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規(guī)劃；（3）外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）：通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應(yīng)，這又包括兩個階段，一是1960年代強調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃階段，一是1970年代強調(diào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理（1980S）：基于全局和整體視野管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得未來成功?！?zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別主要表現(xiàn)在四個方面：*戰(zhàn)略規(guī)劃集中于作出最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理則集中于產(chǎn)生戰(zhàn)略結(jié)果，即新市場、新產(chǎn)品或新技術(shù)*戰(zhàn)略管理除了強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃外，還包括戰(zhàn)略實施、評估與控制*戰(zhàn)略管理涉及組織的各個部分，更為強調(diào)整合性*戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)二、戰(zhàn)略管理研究的簡要回顧戰(zhàn)略管理理論演進的大致脈絡(luò)經(jīng)營方針（政策）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析資源與能力分析知識與學(xué)習(xí)分析2．戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派（1）設(shè)計學(xué)派·代表人物和著作：1957《經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力》，PhilipSelznick，提出內(nèi)部狀態(tài)、外部期望和特色能力等概念；1962《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，AlfredD.Chandler，明確了戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略管理的基本問題；1965《經(jīng)營政策：內(nèi)容和案例》，哈佛商學(xué)院編，是設(shè)計學(xué)派的真正動力源；1971《公司戰(zhàn)略的概念》，KennethAndrews，提出著名的SWOT分析框架，并給出廣義的戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！薄せ灸Ｐ停和獠吭u估內(nèi)部評估環(huán)境中的OT組織中的SW關(guān)鍵成功因素特色競爭力制定備選戰(zhàn)略社會責(zé)任管理價值戰(zhàn)略評估與選擇推行戰(zhàn)略·基本假設(shè)：戰(zhàn)略是可以預(yù)先分析和設(shè)計的，思維和行動可以相分離總經(jīng)理扮演最重要角色反對漸進觀點和應(yīng)急戰(zhàn)略隱含的完全信息假設(shè)·問題：過于強調(diào)設(shè)計、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相分離、完全信息、沒有有效分析方法（2）計劃學(xué)派·代表人物和著作：1965《公司戰(zhàn)略》，H.IgorAnsoff，提出狹義戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)”；1969《最高管理層的規(guī)劃》，喬治·斯坦納；1979《戰(zhàn)略管理》，SchendelandHofer?！せ炯僭O(shè)：從分析到整合——精心安排的行動步驟除了CEO外，還有一個正式的規(guī)劃部門（3）定位學(xué)派·代表人物和著作：波特1980《競爭戰(zhàn)略》，1985《競爭優(yōu)勢》，競爭力分析模型、通用戰(zhàn)略和價值鏈，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨特的有價值的位置，涉及到許多行為”·基本假設(shè)：戰(zhàn)略就是市場當(dāng)中通用的、可辨別的位置市場（環(huán)境）是存在利潤的、是充滿競爭的戰(zhàn)略形成過程是基于分析計算基礎(chǔ)之上的對這些通用位置的選擇分析家占主導(dǎo)地位深思熟慮的過程（4）企業(yè)家學(xué)派·代表人物：熊彼特、耐特、德魯克·最核心的概念就是遠見，它是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦之中·企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應(yīng)變的；在總體思路和方向上是深思熟慮的，但在細節(jié)上則是隨機應(yīng)變的·存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的洞見·戰(zhàn)略的形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程（5）認(rèn)知學(xué)派·在認(rèn)知科學(xué)的范圍內(nèi)，特別是借鑒認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的含義，其代表人物是西蒙，關(guān)注于戰(zhàn)略決策問題·其所理解的環(huán)境是建構(gòu)的（6）學(xué)習(xí)學(xué)派·漸進過程·演化過程·組織學(xué)習(xí)、知識、核心能力——戰(zhàn)略的能力觀（7）權(quán)力學(xué)派·作為一個政治過程的戰(zhàn)略制定——微觀權(quán)力·組織外部控制、企業(yè)利益相關(guān)者分析——宏觀權(quán)力·戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的涓涓細流（8）文化學(xué)派·權(quán)力的背面就是文化——權(quán)力分裂了組織，文化則整合了組織，權(quán)力強調(diào)個人利益，文化則關(guān)注共同利益·觀念、愿景、使命、目標(biāo)——戰(zhàn)略的資源觀（9）環(huán)境學(xué)派·種群生態(tài)學(xué)觀點（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派·前面所講述的所有內(nèi)容都包含在這里·結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變——戰(zhàn)略形成過程·結(jié)構(gòu)代表組織和組織周圍的環(huán)境的狀態(tài)十大學(xué)派的象征動物分別是：蜘蛛——設(shè)計學(xué)派；松鼠——計劃學(xué)派；水?！ㄎ粚W(xué)派；狼——企業(yè)家學(xué)派；貓頭鷹——認(rèn)知學(xué)派；猴子——學(xué)習(xí)學(xué)派；獅子——權(quán)力學(xué)派；孔雀——文化學(xué)派；鴕鳥——環(huán)境學(xué)派；變色龍——結(jié)構(gòu)學(xué)派。三、戰(zhàn)略管理研究的基本概念戰(zhàn)略、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略：廣義——戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型；狹義——將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個相互獨立的過程，戰(zhàn)略僅指為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動。戰(zhàn)略過程：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題：是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的機會，或者是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)出優(yōu)勢的力量，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企業(yè)績效以至生存的缺陷，從而引起企業(yè)的警惕和重視，通過戰(zhàn)略管理把它們轉(zhuǎn)化為新的機會。2．愿景與使命（企業(yè)目的、定位、理念、公共形象、利益群體）、目的與目標(biāo)3．經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域，而行業(yè)、產(chǎn)品和市場是確定經(jīng)營范圍的三個變量資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用4．效率與效益：戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)四、戰(zhàn)略管理研究的方法論1．檢驗研究有效性的四個標(biāo)準(zhǔn)·內(nèi)部有效性(InternalValidity)：與因果性有關(guān)·外部有效性(ExternalValidity)：Generalizability可推廣性·建構(gòu)有效性(ConstructValidity)：理論檢驗方法（測量方法）設(shè)計方面的有效性·統(tǒng)計結(jié)論的有效性(StatisticalConclusionValidity)：在統(tǒng)計證據(jù)基礎(chǔ)上得出結(jié)論的能力2．八類研究方法·Formaltheory·Samplesurveys·Laboratoryexperiment·Judgementtask·ComputerSimulation·ExperimentalSimulation·Fieldstudies·Fieldexperiment3．研究設(shè)計的三重要求與方法的綜合運用和結(jié)果的交叉印證（1）三重要求·Generalizabilitytothepopulationthatsupporttheissueofexternalvalidity·Precisioninmeasurementandcontrolofthebehaviorvariableaffectinginternalandconstructvalidity·Realismofcontext（2）對于每一種研究方法而言，這三種要求難以同時滿足例如，F(xiàn)ormaltheory可以滿足generalizability,但滿足不了RealismofcontextandPrecisionofmeasurement;Laboratoryexperiment可以滿足Precision,但滿足不了Generalizability,context;Fieldstudies可以滿足Realismofcontext,但滿足不了GeneralizablityandPrecision（3）方法的綜合運用和結(jié)果的交叉印證五、本課程的要求和主要參考書目1．基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試2．主要參考書目：·亨格、惠倫，《戰(zhàn)略管理精要》（2版），電子工業(yè)出版社，2002年版·貝贊可、德雷諾夫、尚利，《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué)》，北京大學(xué)出版社，1999年版·明茨泊格，《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機械工業(yè)出版社，2002年版·波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1998年版·波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1998年版·項保華，《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實踐》，華夏出版社，2001年版StrategicManagementJournal,HarvardBusinessReview,SloanManagementReview,CaliforniaManagementReview,AcademyofManagementJournal,AcademyofManagementReview等雜志上的有關(guān)文章。第二章公司治理與社會責(zé)任一、公司治理與戰(zhàn)略管理·企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體或承擔(dān)者是現(xiàn)代企業(yè)或公司·公司是不同群體為了謀求共同利益而建立起來的機構(gòu)，這些不同的群體分別提供資本、專業(yè)技能與勞動·股東、董事與管理層：作為股東的代表，董事既有權(quán)力也有義務(wù)確定公司的基本政策，并確保其得到貫徹實施·公司治理：就是指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過程中，董事會、管理層和股東之間的關(guān)系，其中，董事會代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司·戰(zhàn)略管理的雙重主體：董事會與高層管理者二、董事會與戰(zhàn)略管理1．董事會的構(gòu)成、運做與組織（1）構(gòu)成：內(nèi)部董事（董事經(jīng)理）——一般是公司聘任的經(jīng)理或執(zhí)行官外部董事——可以是其他公司的執(zhí)行官，但不是董事會所在公司的員工在美國，大公司里的外部董事占80%左右，小公司則僅占40%左右關(guān)聯(lián)董事（affiliateddirectors），是一種特殊類型的外部董事，包括直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)，雖然克雷頓法案和1933年銀行法案禁止有關(guān)聯(lián)董事會的美國公司在同一產(chǎn)業(yè)競爭，但是，幾乎所有美國公司還是擁有關(guān)聯(lián)董事，特別是大公司。直接關(guān)聯(lián)董事是指兩個公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事；間接關(guān)聯(lián)董事是指兩個公司的董事會成員同在第三家公司擔(dān)任董事。關(guān)聯(lián)董事現(xiàn)象之所以存在，是因為大公司對其他公司有重要影響，而其他公司可能控制他的投入或市場地位。關(guān)聯(lián)董事會既是公司在不確定的環(huán)境中獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑（2）董事的提名和選舉·一般來說，董事提名由首席執(zhí)行官決定，然后由股東認(rèn)可·現(xiàn)在有一種趨勢，由一個專門的董事會委員會負(fù)責(zé)提名新的外部董事，再由股東選舉，現(xiàn)在大約73%的美國公司用這種方法（3）董事會的規(guī)模：公開上市的公司，董事會一般為11人，中小型私有企業(yè)一般為7-8人?！つ壳埃蠹s68%的美國大型公開上市公司的董事會主席與CEO是同一個人·德國、荷蘭、芬蘭等則正相反，有法律規(guī)定必須是不同的人擔(dān)任這兩個職務(wù)·英國和澳大利亞正在考慮制定類似法律·最近的研究表明，這兩個職位由不同的人擔(dān)任的公司業(yè)績比那些由同一個人擔(dān)任的要好（4）發(fā)展趨勢·董事會中機構(gòu)投資者（如養(yǎng)老保險基金）和其他外部董事數(shù)量增加·董事和首席執(zhí)行官股權(quán)增加·董事會更好地平衡盈利等經(jīng)濟目標(biāo)和滿足社會需求之間的關(guān)系2．董事會的職責(zé)：通過與8個國家的200名董事的訪談表明，董事會的職責(zé)依重要程度依次為：·確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠景目標(biāo)·高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員·控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者·審批資源調(diào)配·保護股東利益·確保管理者按照當(dāng)?shù)胤梢婪ü芾砉究偟恼f來，董事會應(yīng)該指導(dǎo)公司事務(wù)，而不是具體管理這些事務(wù)3．董事會在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度（1）董事會在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔(dān)下述三項任務(wù)：·監(jiān)督：通過董事會的常設(shè)委員會來實施，包括執(zhí)行、審計、薪酬福利、金融與提名委員會·評估與影響：董事會能夠檢查管理層的提議、決策與行動；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架·發(fā)起與決定：董事會能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇（2）董事會參與戰(zhàn)略管理的程度·董事會參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對監(jiān)督、評估與影響、發(fā)起與決定三項任務(wù)的執(zhí)行情況，具體如下圖所示：參與戰(zhàn)略管理程度低（被動）高（主動）有名無實橡皮圖章評審參與一般參與積極參加催化劑即使有事，允許管理層非常正式地有限度、有評價、質(zhì)詢在設(shè)定和修也從來都不做出所有決評審管理層選擇地參與并最終決定訂使命、目知道做什么，策，當(dāng)管理有選擇提交一些關(guān)鍵決使命、戰(zhàn)略、標(biāo)、戰(zhàn)略與一點參與都層有行動方的議案。策、指標(biāo)或政策與目標(biāo)；政策過程中沒有。案提議時，行動計劃的設(shè)立各種積發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作它投票表決。評審和制定。極的董事會用；擁有一委員會；實個非常積極施財務(wù)與管的戰(zhàn)略委員理審計。會。研究表明，董事會積極參與戰(zhàn)略管理與公司財務(wù)業(yè)績呈正相關(guān)；一般來說，公司越小，董事會的參與就越不積極，除非遇到重大問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并），極少有公司是催化劑型的董事會。一個涵蓋從醫(yī)院到財富500強的各種公司董事會的研究發(fā)現(xiàn)：·30%的董事會是積極參與型或催化劑型；·30%的董事會是評審參與型或一般參與型；·40%的只是簡單地認(rèn)可管理層提出的議案（有名無實型或橡皮圖章型）三、高層管理者與戰(zhàn)略管理1．高層管理者及其職責(zé)·高層管理者主要是指：CEO、事業(yè)部經(jīng)理、職能部門經(jīng)理·高層管理者的職責(zé)：（1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠景（2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程2．戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠景·戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：是為完成公司目標(biāo)的活動提供方向性指導(dǎo)，它為整個公司設(shè)定基調(diào)；·戰(zhàn)略遠景：是對公司能成為什么樣子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司員工都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對普通員工傳達這一遠景。GE董事會主席兼CEO杰克·韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立遠景、傳達遠景、熱情擁抱遠景、并不懈推動直至實現(xiàn)遠景。”擁有清晰戰(zhàn)略遠景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，通常具備下面三個重要特征：CEO能為公司描述出戰(zhàn)略遠景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。CEO是其他人認(rèn)可和追隨的偶像。甚至于CEO的行為和衣裝為公司樹立起典范，而且他的態(tài)度和價值觀中與公司目標(biāo)、行為相關(guān)的那部分，能夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。CEO不但能確定很高的績效標(biāo)準(zhǔn)，而且對追隨者達到這些標(biāo)準(zhǔn)的能力充滿信心。任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能通過設(shè)立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達到的目標(biāo)來提高業(yè)績。3．管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程許多大公司都有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部門的主要職責(zé)是：·識別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案·在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導(dǎo)并促進事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃四、戰(zhàn)略決策者的社會責(zé)任戰(zhàn)略決策者是只對股東負(fù)責(zé)呢，還是要承擔(dān)更為廣泛的責(zé)任？或者說，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否需要考慮社會責(zé)任？關(guān)于這個問題，主要存在兩派截然相反的觀點：·第一種觀點是否定的，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。其典型代表如Freedman，他認(rèn)為，“企業(yè)的社會責(zé)任是致命的魔鬼原則，如果說企業(yè)有社會責(zé)任，那么企業(yè)有且只有一條社會責(zé)任就是運用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤，也就是說，不依靠欺詐和騙術(shù)而參與自由、開放的競爭。”因為承擔(dān)社會成本之后，企業(yè)會變得效率低下：其結(jié)果要么是提高價格，以應(yīng)對成本的上升；要么推遲對創(chuàng)新的投資。這一結(jié)果對企業(yè)的長期發(fā)展來說有負(fù)面甚至致命影響。·第二種觀點是肯定的，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。其典型代表如Carroll，他認(rèn)為企業(yè)管理者有四種責(zé)任：經(jīng)濟責(zé)任——提供對社會有價值的物品和服務(wù)，以使公司回報股東和債權(quán)人法律責(zé)任——遵守政府制定的市場和社會規(guī)則道德責(zé)任——按照一個社會中的普遍信仰行事，例如，社會一般都希望企業(yè)與員工、所在社區(qū)共同計劃短期失業(yè)的事情，但法律并沒有這樣要求。自愿責(zé)任——公司自愿承擔(dān)的責(zé)任，如慈善捐贈、訓(xùn)練經(jīng)常失業(yè)者、提供托兒所等。道德責(zé)任與自愿責(zé)任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責(zé)任，但是，絕大多數(shù)人都希望公司履行道德責(zé)任。經(jīng)濟責(zé)任法律責(zé)任道德責(zé)任自愿責(zé)任（必須履行）（不得不履行）（應(yīng)當(dāng)履行）（可以履行）社會責(zé)任討論題：企業(yè)戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略時要對誰負(fù)責(zé)：股東還是利益相關(guān)者？或者說，企業(yè)戰(zhàn)略決策者應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任：經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)任還是社會責(zé)任？環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析一、環(huán)境的不確定性與環(huán)境分析的內(nèi)涵1．環(huán)境的不確定性·環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，“從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是環(huán)境?！薄τ趹?zhàn)略管理來說，人們更為關(guān)注的是環(huán)境的不確定性程度·可以用兩個維度來刻畫環(huán)境的不確定性程度：變化程度與復(fù)雜程度·變化程度：如果組織環(huán)境要素大幅度改變，該環(huán)境被稱為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；而且，這里所說的變化，更多地是指不可預(yù)見的變化，如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是那種不確定性。·復(fù)雜程度：是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競爭者及政府機構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越少。環(huán)境不確定性矩陣變化程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)復(fù)簡單元1單元2單·穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，要素少·動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素少雜·要素有某些相似并基本上維持不變·要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中·對要素的復(fù)雜知識的要求低·對要素的復(fù)雜知識的要求低程復(fù)單元3單元4度雜·穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多·動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多·要素間彼此不相似但單個要素基本維持不變·要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中·對要素的復(fù)雜知識的要求高·對要素的復(fù)雜知識的要求高2．全球化與環(huán)境不確定性·全球化的內(nèi)涵：“全球化并不是一個全新的過程，它是一個在不同程度上塑造了整個現(xiàn)代社會和現(xiàn)代世界的過程。從15-19世紀(jì)，歐洲探險、殖民化與帝國主義形塑了全球化過程。這個時期市場自始至終都在成長，遠距離的關(guān)系也在重組。目前的全球化階段和以前的階段一樣，也正在進行顯著的再空間化過程?！钡?，目前的全球化進程與以前的相比，仍有一個最為顯著的區(qū)別，那就是全球化進程中融入了信息技術(shù)迅猛發(fā)展的力量。正是這股嶄新力量的加入，使得今天的全球化進程，或者更為具體地說，使得信息、資本、技術(shù)、人才等資源的全球自由流動，無論在空間范圍上，還是時間效率上，亦或由于資源的全球配置所帶來的價值增殖上，都是過去各個全球化階段所沒有辦法比擬的。·全球化背景下的資源流動性使得環(huán)境的變化程度和變化速率大大提高·與此同時，伴隨全球化進程，世界日益成為一個整體規(guī)模的復(fù)雜巨系統(tǒng)·復(fù)雜巨系統(tǒng)、蝴蝶效應(yīng)與環(huán)境不確定性3．環(huán)境分析的內(nèi)涵·一般環(huán)境（社會環(huán)境）：泛指一切對某個特定組織的結(jié)構(gòu)和行為可能產(chǎn)生直接或間接影響的因素或力量，一般環(huán)境中的要素往往不是指具體的個人或組織，而是泛指某一類力量或因素，如經(jīng)濟因素、政治因素、社會因素、技術(shù)因素等等?！ぞ唧w環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）：不同的組織面對著不同的具體環(huán)境，正像自然界中不同的物種生活在不同的具體生態(tài)環(huán)境之中，有著自己獨特的食物鏈和生態(tài)循環(huán)一樣。二、一般環(huán)境分析1．一般環(huán)境及其構(gòu)成·具體到企業(yè)組織而言，一般環(huán)境也可以看作是指那些不直接影響企業(yè)短期行為，但能夠間接影響并對其長期決策有影響的一般力量。·一般環(huán)境的構(gòu)成：經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、政治—法律因素、社會文化因素2．經(jīng)濟因素：又可以包括國際經(jīng)濟因素和宏觀經(jīng)濟因素，具體有——GDP、利率、貨幣供給、通脹、失業(yè)率、工資/價格控制、貨幣貶值/升值、能源供給與費用、可支配收入等；3．技術(shù)因素：政府R&D、企業(yè)R&D、技術(shù)范式與軌道、技術(shù)重點、專利、新產(chǎn)品4．政治—法律因素：國家的正式規(guī)則體系，包括法律框架和制度結(jié)構(gòu)，如反壟斷法的執(zhí)行情況直接影響60和70年代美國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇以及合作與聯(lián)盟的戰(zhàn)略實施。5．社會文化因素：國家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、職業(yè)預(yù)期、消費者積極性、成家率、人口增長率等指標(biāo)。有研究表明，美國社會文化存在七大發(fā)展趨勢：·更加關(guān)心環(huán)境·中老年顧客的市場成長·嬰兒潮第三代出生達到頂峰，到2005年預(yù)計將出生3080萬·大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的市場衰落，個性化需求增長·生活節(jié)奏日益加快·單親家庭和沒有孩子的雙親家庭增加·勞動力和市場的多樣性增加跨國文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間差異，為此，GeertHofstede提出了一個分析框架。他通過對40個國家中為一家多國公司工作的近12萬名雇員進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn)在四個維度上：·個人主義與集體主義·權(quán)力距離：權(quán)力距離大表明社會對權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜、地位極其重要；權(quán)力距離小則表明社會的平等程度高?！げ淮_定性規(guī)避：這是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度；低不確定性規(guī)避意味著人們對不確定性能夠泰然處之，能夠容忍不同于自己的行為和意見，不感到威脅；高不確定性規(guī)避則意味著，人們在社會中表現(xiàn)出高度的神經(jīng)緊張、壓力和進取性，人們有一種沒有辦法自己把握自己命運的感覺?！ど畹臄?shù)量與質(zhì)量：有的民族強調(diào)生活的數(shù)量，過分自信和物質(zhì)主義；而有的民族則強調(diào)生活質(zhì)量，強調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1．波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型潛在進入者新進入者的威脅工會、政府等的相對力量購買者的其他利益產(chǎn)業(yè)競爭者討價還價能力相關(guān)者購買者供應(yīng)商現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替代品波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度以及由此帶來的機會和威脅，而產(chǎn)業(yè)競爭程度又取決于一些基本競爭力量，這些力量的合成最終決定了一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，就是資本投入的長期回報，這些力量中的任何一個越強，企業(yè)提高價格和盈利的能力就會受到更多限制。波特刻畫出產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，其中三種來源于“水平”競爭，它們是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的競爭者、潛在的進入者和替代品生產(chǎn)者，另外兩個則來自于企業(yè)的垂直關(guān)系，它們是供應(yīng)商的討價還價能力和購買者的討價還價能力?？紤]到其他利益相關(guān)者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響力日益增長，有的學(xué)者又在波特的五種競爭力量之外加入了第六種力量，即其他利益相關(guān)者，以反映政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動產(chǎn)生影響的團體的力量。2．戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組就是一組用類似資源尋求類似戰(zhàn)略的事業(yè)部或企業(yè)，在任何一個產(chǎn)業(yè)中，把企業(yè)劃分為不同的戰(zhàn)略群組對于戰(zhàn)略管理者來說都是非常有用的，它是一種更好地認(rèn)識競爭環(huán)境的重要工具。因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化往往追隨著戰(zhàn)略，處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)部，屬于同一戰(zhàn)略群組的會比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似，競爭也更為激烈。要確定一個戰(zhàn)略群組，一般要通過分析兩三組作為競爭基礎(chǔ)的關(guān)鍵因素來進行，這些關(guān)鍵因素主要包括：產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化程度、銷售渠道、地理覆蓋程度、品牌數(shù)目、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、研究開發(fā)能力、成本地位、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品或服務(wù)的價格、所有制結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模等。這些因素中究竟哪些與某個特定產(chǎn)業(yè)相關(guān)，需要根據(jù)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀、在現(xiàn)實環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競爭活動等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關(guān)鍵因素。下圖所示的“世界汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組”是根據(jù)價格與質(zhì)量以及所服務(wù)市場的數(shù)量兩個維度來劃分的。通用福特克萊通用福特克萊斯勒日產(chǎn)本田豐田寶馬價格與質(zhì)現(xiàn)代量現(xiàn)代低少多所服務(wù)市場數(shù)量分析和識別戰(zhàn)略群組一方面可以讓企業(yè)明確更為直接的競爭威脅，另一方面也可以幫助企業(yè)做出在哪一個群組進行競爭的有效選擇，并制定有針對性的競爭戰(zhàn)略。在不同的戰(zhàn)略群組里，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中的六種力量及其相互作用狀況存在較大差異，這就導(dǎo)致不同戰(zhàn)略群組的獲利能力和吸引力有較大區(qū)別，企業(yè)只有將戰(zhàn)略群組分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析有機結(jié)合起來，才能更好地理解和把握特殊環(huán)境，并做出有效戰(zhàn)略選擇，贏得競爭優(yōu)勢。3．產(chǎn)業(yè)矩陣產(chǎn)業(yè)矩陣是對某個產(chǎn)業(yè)的外部戰(zhàn)略因素（機會與威脅）的系統(tǒng)總結(jié)，具體如下表所示：產(chǎn)業(yè)矩陣戰(zhàn)略因素權(quán)重A公司評分A公司加權(quán)分B公司評分B公司加權(quán)分機會：威脅：總分四、外部因素合成分析1．優(yōu)先事項矩陣對公司的可能影響高中低發(fā)高高優(yōu)先高優(yōu)先中優(yōu)先生可中高優(yōu)先中優(yōu)先中能性低中優(yōu)先中低2．外部因素分析總結(jié)（EFAS）外部因素權(quán)重評分加權(quán)分說明機會：威脅：總計五、競爭情報1．競爭情報及其重要意義·競爭情報是一種監(jiān)測競爭環(huán)境的持續(xù)過程，在此過程中，人們用合乎法律和職業(yè)倫理的方式，收集有關(guān)競爭環(huán)境、競爭對手、以及競爭對手的競爭策略的信息，因而，競爭情報與商業(yè)間諜的區(qū)別。·《孫子兵法》曰：“故明君賢將，所以動而勝人，成功處于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也?！薄じ偁幥閳笫且环N“保險”：企業(yè)財產(chǎn)因天災(zāi)人禍遭受重大損失的可能性不足1%，但大多數(shù)經(jīng)營者還是上了保險；而企業(yè)因競爭對手襲擊或市場環(huán)境變化遭受損失的可能性遠大于10%，如果建立競爭情報系統(tǒng)能夠有效預(yù)防這種不測，為什么不建呢？用于建立競爭情報系統(tǒng)的費用至少應(yīng)是上保險的10倍?！そy(tǒng)計表明：競爭情報對企業(yè)盈利的貢獻率，在微軟為17%，摩托羅拉11%，IBM9%，P&G8%，通用電氣7%，惠普7%，可口可樂5%，英特爾5%·所有從事國際經(jīng)營的日本公司，一半以上的德國和瑞典公司都有競爭情報系統(tǒng)·我國企業(yè)的情況：歐盟早在1998年就將矛頭指向了溫州打火機廠商，可直到2001年，表決倒計時的時候，我國企業(yè)才知曉。2．競爭情報的指導(dǎo)思想·僅僅“市場導(dǎo)向”或者“用戶導(dǎo)向”是遠遠不夠的，必須全面樹立“競爭導(dǎo)向”的思想·為此，必須了解自己的競爭對手，全面了解其在生產(chǎn)、營銷、廣告、分配、組織管理等方面的優(yōu)勢和弱點，預(yù)測對手的行動，作為自身行動的參照·滿足了客戶90%的需要，你仍然可能被對手擊敗，而如果你能超過對手5%，你就是市場的領(lǐng)先者·閉門造車的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，一年規(guī)劃一次的戰(zhàn)略決策方式也已經(jīng)過時，決策的觸角必須遠遠探出企業(yè)的圍墻，時刻掌握市場的脈搏和競爭對手的動向，時刻準(zhǔn)備作出反應(yīng)·要實現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須有專業(yè)的競爭情報人員來完成這些具體工作3．競爭情報人員及其工作·美國競爭情報專家協(xié)會的許多會員都有美國中央情報局或聯(lián)邦調(diào)查局的工作背景，他們是冷戰(zhàn)時期培養(yǎng)的諜報人員，冷戰(zhàn)結(jié)束后大批退役，轉(zhuǎn)向了商業(yè)領(lǐng)域·一個好的情報人員是個好演員，他要表現(xiàn)得天真友善，應(yīng)該知道如何吊人胃口，還要會假裝無知·競爭情報人員的工作在于兩點：一是獲取信息；二是分析信息案例1：一家日本紙產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)想判斷美國某地紙制品市場是否已經(jīng)飽和，而公開數(shù)據(jù)不易獲得，或者水分太大，他就對當(dāng)?shù)氐囊粋€美國造紙廠設(shè)計了如下測量方法：在該工廠用火車送貨出廠的鐵軌上安裝一個震動測量裝置，根據(jù)震動數(shù)值推算出該廠出廠產(chǎn)品的數(shù)值；再通過與該廠工人聊天，了解了該廠生產(chǎn)設(shè)備的型號及數(shù)量，并由此估算出該廠的最大生產(chǎn)能力。計算表明，這家工廠的產(chǎn)量已經(jīng)達到設(shè)計生產(chǎn)能力的90%以上。日本商人由此推斷，當(dāng)?shù)氐募堉破肥袌錾形达柡?，于是決定在這里投資，最終大獲成功。案例2：一個競爭對手的員工到為寶潔公司生產(chǎn)機器的工廠走了一圈，就知道一種濃縮洗衣粉在歐洲上市的精確時間。其實，他只是簡單地問了幾個問題：這個機器是做什么用的？為誰生產(chǎn)的？它必須什么時間交貨？內(nèi)部分析：組織分析一、資源基礎(chǔ)觀1．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀的理論線索及經(jīng)典文獻·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀可以追溯到下列幾篇經(jīng)典文獻：(1)Penrose,E.T(1959),TheTheoryoftheGrowthoftheFirm,Wiley,NewYork.(2)Richardson,G.B(1972),Theorganizationofindustry,EconomicJournal,82:883-896.該文獻明確了Capabilities及其在企業(yè)間關(guān)系中和經(jīng)濟活動組織中的重要價值。(3)Demsetz,H(1973),Industrystructure,marketrivalry,andpublicpolicy,JournalofLawandEconomics,16:1-9.該文獻提出了一個企業(yè)增長的效率基礎(chǔ)理論，而其中最重要的貢獻是開啟了后來的資源觀點，特別是StrategicFactorMarkets概念。(4)Rubin,P.H(1973),Theexpansionoffirms,JournalofPoliticalEconomy,81:936-949(5)Teece,D.J(1980),Economiesofscopeandthescopeoftheenterprise,JournalofEconomicBehaviorandOrganization,1:223-247.該文獻將交易費用經(jīng)濟學(xué)與范圍經(jīng)濟概念結(jié)合起來，重新解釋了Penrose多元化理論。(6)Slater,M(1980),Themanageriallimitationstothegrowthoffirms,EconomicJournal,90:520-528.(7)Nelson,R.R.andWinter,S.G(1982),AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange,HarvardUniversityPress.·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀起源于1980年代的2篇經(jīng)典文獻：(8)Wernerfelt,B(1984),Aresource-basedviewofthefirm,StrategicManagementJournal,5:171-180.(9)Rumelt,R.P(1984),Towardsastrategictheoryofthefirm,inCompetitiveStrategicManagement,RobertBoydenlamb(ed.).Prentice-Hall,Inc.該文獻提出IsolatedMechanism?！?980年代的另外4篇經(jīng)典文獻是：(10)Barney,J.B(1986a),Strategicfactormarkets:Expectations,luckandbusinessstrategy,ManagementScience,32:1231-1241.(11)Barney,J.B(1986b),Organizationalculture:Canitbeasourceofsustainedcompetitiveadvantage,AcademyofManagementReview,11:656-665.該文獻最早給出能夠帶來Sustainedcompetitiveadvantage的3個標(biāo)準(zhǔn)：有價值、稀缺、不完全模仿。(12)Dierickx,IandCool,K(1989),Assetstockaccumulationandsustainabilityofcompetitiveadvantage,ManagementScience,35:1504-1514.該文獻是對Barney(1986a)的回應(yīng)，建立stock-flow分析框架來研究SCA，提出時間壓縮不經(jīng)濟、CausalAmbiguity、AssetMassEfficiencies、InterconnectednessofAssetStocks等重要概念。(13)Hansen,G.SandWernerfelt,B(1989),Determinantsoffirmperformance:Therelativeimportanceofeconomicandorganizationalfactors,StrategicManagementJournal,10:399-411.·企業(yè)資源基礎(chǔ)觀在1990年代的迅速發(fā)展：(14)Prahalad,C.KandHamel.G(1990),Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,(May-June):79-91.(15)Cohen,W.MandLevinthal,A(1990),Absorptivecapacity,AdministrativeScienceQuarterly,128-152.(16)Barney,J.B(1991),Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:99-120.該文獻認(rèn)為企業(yè)SCA來自于企業(yè)所控制的資源和能力，而能夠為企業(yè)帶來SCA的資源和能力要具備四個特征：有價值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有這些特征的資源和能力可以看作是有形和無形的資產(chǎn)束，包括企業(yè)的管理技能、組織流程和慣例、信息和知識。(17)Corner,K(1991),Anhistoricalcomparisonofresource-basedlogicandfiveschoolsofthoughtwithinindustrialorganizationeconomics:Dowehaveanewtheoryofthefirmhere?JournalofManagement,17:121-154.其中提到的5個學(xué)派是：Neocalssicalperfectcompetition;Industryorganization;Schumpeteriancompetition;Chicagoschool;Transactioncoststheory.(18)Rumelt,R(1991),Howmuchdoesindustrymatter?StrategicManagementJournal,12:167-185.(19)Chaterjee,SandWernerfelt,B(1991),Thelinkbetweenresourcesandtypeofdiversification:theoryandevidence,StrategicManagementJournal,12:33-48.(20)Peteraf,M.A(1993),Thecornerstonesofcompetitiveadvantage:Aresource-basedview,StrategicManagementJournal,14:179-192.該文獻提出了能夠帶來SCA的資源所必須滿足的四個標(biāo)準(zhǔn)：Heterogeneity;Exantelimitstocompetition;Expostlimitstocompetition;Imperfectmobilityorrelativelyspecifictofirm.(21)Henderson,RandCockburn,I(1994),Measuringcompetence?Exploringfirmeffectsinpharmaceuticalresearch,StrategicManagementJournal,15:63-84.(22)Levinthal,DandMyatt,J(1994),Co-evolutionofcapabilitiesandindustry:Theevolutionofmutualfundprocessing,StrategicManagementJournal:15:45-62.(23)Robins,JandWiersema,M.F(1995),Aresource-basedapproachtothemultibusinessfirm:Empiricalanalysisofportfoliointerrelationshipsandcorporatefinancialperformance,StrategicManagementJournal,16:277-299.(24)Miller,DandShamsie,J(1996),Theresource-basedviewofthefirmintwoenvironments:TheHoolywoodfirmstudiesfrom1936to1965,AcademyofManagementJournal,39:519-543.(25)Teece,D.J.,Pisano,GandShuen,A(1997),Dynamiccapabilitiesandstrategicmanagement,StrategicManagementJournal,18:(26)Makadok,R(1999),Interfirmdifferencesinscaleeconomiesandtheevolutionofmarketshares,StrategicManagementJournal,20:935-952.(27)Makadok,R(2001),Towardasynthesisoftheresource-basedanddynamic-capabilityviewsofrentcreation,StrategicManagementJournal,22:387-401.(28)Karim,SandMitchell,W(2000),Path-dependentandpath-breakingchange:ReconfiguringbusinessresourcesfollowingacquisitionsintheU.S.medicalsector:1978-1995,StrategicManagementJournal,21:1061-1081.(29)Rouse,M.JandDaellenbach,U.S(1999),Rethinkingresearchmethodsfortheresource-basedperspective:Isolatingthesourcesofsustainablecompetitiveadvantage,StrategicManagementJournal,20:487-494.(30)Castanias,RandHelfat,C(2001),Themanagerialrentsmodel:Theoryandempiricalanalysis,JournalofManagement,27:661-678.(31)Barney,J.B(2001a),Istheresource-basedviewausefulperspectiveforstrategicmanagementresearch?Yes,AcademyofManagementReview,26:41-56.(32)Barney,J.B(2001b),Resource-basedtheoriesofcompetitiveadvantage:Aten-yearretrospectiveontheresource-basedview,JournalofManagement,27:643-650.該文獻提出了資源基礎(chǔ)觀的三個版本：第一個版本——SCP(Structure-conduct-performance)，理論研究的代表包括Barney(1991)和Corner(1991),經(jīng)驗研究包括HansenandWernerfelt(1989),Rumelt(1991)等。第二個版本——新古典微觀經(jīng)濟學(xué)版本，在這里，資源類似于生產(chǎn)要素，但生產(chǎn)要素是同質(zhì)的，具有供給彈性，完全競爭市場，在此基礎(chǔ)上，資源基礎(chǔ)觀借用Ricardian的思想，強調(diào)某些資源的異質(zhì)性和短期內(nèi)供給彈性的缺乏。理論研究工作包括Barney(1986a),DierickxandCool(1989),Perferaf(1993)等；經(jīng)驗研究工作包括RobinsandWiserma(1995),HendersonandCookburn(1994),Makadok(1999)等。第三個版本——演化理論版本，理論研究包括Teece,et.Al(1997),經(jīng)驗研究包括GreveandPark(1994),LevinthalandMyatt(1994),KarimandMitchell(2000)等。第四個版本——新制度經(jīng)濟學(xué)或組織經(jīng)濟學(xué)版本，特別是與交易費用經(jīng)濟學(xué)的結(jié)合，其中交易費用經(jīng)濟學(xué)要解決的是企業(yè)的存在和邊界問題，而資源基礎(chǔ)觀則要解決異質(zhì)性問題，它們是互補的。企業(yè)活動可以區(qū)分出四個層次：(1)Privilegedaccess.Activitiesinthisstageresultfromsomeprivilegeaccesstoprimaryresourcesand/ormarkets.（僅僅是資源）(2)Transformation:Firmstransformresourcesintoproducts.（靜態(tài)能力）(3)Leverage:Atthisstage,firmsarecapableofrenewingtheirprocessesoftransformation.（創(chuàng)新能力——改變現(xiàn)有的Routine,capability/competence）(4)Regeneration:Atthisfinalstage,firmsarenotonlycapableofchangingtheirmethodsoftransformation,butalsotheirwaysofsearchingfornewmethodsoftransformation.(Dynamiccapabilities)2．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀存在的問題（1）RBVlacksaclearmodeloftheendogenouscreationofresources.（2）資源的計量問題，或者說作為分析單位的個體資源，特別是無形資源的計量問題。正是這個問題造成資源基礎(chǔ)觀的實證研究不足，人們經(jīng)常計量的是Performance,而不是資源本身，如MillerandShamsie(1996)對filmstudio的評估，這就容易犯Porter所指出的錯誤，也即循環(huán)論證。（3）缺乏長時段研究，SCA要求必須有長時段分析。（4）雖然與經(jīng)濟學(xué)密切相關(guān)，但形式化不足，這也是資源基礎(chǔ)觀的文獻較少為主流經(jīng)濟學(xué)家所關(guān)注的原因，據(jù)文獻引證分析，經(jīng)典的資源基礎(chǔ)觀文獻為經(jīng)濟學(xué)雜志所引用的比率在總比率中不足5%。3．企業(yè)資源基礎(chǔ)觀未來研究方向（1）理論上與經(jīng)濟學(xué)更為緊密地結(jié)合，并在知識研究方向上進一步發(fā)展·與新制度經(jīng)濟學(xué)或組織經(jīng)濟學(xué)/委托-代理理論、交易費用理論結(jié)合，以期更加形式化；·與奧地利學(xué)派結(jié)合，走演化研究的道路奧地利學(xué)派的三個特征：市場處于持續(xù)的非均衡之中（企業(yè)績效并不必然與市場有關(guān)）、企業(yè)成功依賴于對機會的確認(rèn)和利用（企業(yè)家在這里扮演著重要角色）、經(jīng)營成功的源泉是不可觀察的（這是一個認(rèn)知和演化過程）?！ぶR理論（2）應(yīng)用研究上，則主要體現(xiàn)為：RBV/HRM;RBV/Corporategovernance;RBV/Entrepreneurship;RBV/Marketing;RBV/InternationalBusiness二、資源、能力、核心能力與獨特能力1．資源：企業(yè)賴以創(chuàng)造價值的資源包括物質(zhì)、人力和組織等所有被企業(yè)用于開發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的資源。具體包括：·物質(zhì)資源：廠房、設(shè)備、土地、庫存等有形資源；聲譽、商標(biāo)、版權(quán)、專利等無形資源。·人力資源：企業(yè)個體員工的教育、經(jīng)驗、判斷、面對風(fēng)險的態(tài)度等?！そM織資源：歷史、關(guān)系、信任、文化以及正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和激勵模式?！て髽I(yè)資源不可能在真空中產(chǎn)生價值，只有當(dāng)它們被操作和運用于外部環(huán)境以把握機會和規(guī)避威脅的時候才能創(chuàng)造價值。資源的操作和運用過程就表現(xiàn)為企業(yè)的能力。2．能力：是指以整合的方式，通過組織活動過程來配置資源以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的活動。企業(yè)能力是以信息處理為基礎(chǔ)的資源運用和操作過程，它是企業(yè)專有的，并通過企業(yè)資源間復(fù)雜的互動作用逐漸發(fā)展起來的。·企業(yè)能力的四個維度：（1）員工知識和技能的運用維度（2）技術(shù)系統(tǒng)的操作維度（廣義的技術(shù)，包括研發(fā)和制造）（3）管理系統(tǒng)的操作維度（既包括內(nèi)部管理，又包括市場管理）（4）企業(yè)價值觀和行為規(guī)范的運用維度·企業(yè)能力的構(gòu)成：技術(shù)能力、制造能力、市場能力、管理能力、文化能力與個人能力管理能力管理能力文化能力文化能力市場能力個體能力市場能力個體能力制造能力制造能力技術(shù)能力技術(shù)能力·作為對資源進行運用和操作的企業(yè)能力總是與特定的操作規(guī)則聯(lián)系在一起的，或者說企業(yè)能力就是資源操作規(guī)則付諸實踐的過程?！ひ?guī)則可以是正式的，也可以是非正式的，它們都是企業(yè)演化過程中一系列決策和事件的自然結(jié)果。正式和非正式規(guī)則的集合就構(gòu)成組織慣例，這些慣例涉及到企業(yè)如何配置或操作資源的決策方式和行為方式?！そM織慣例的形成是一個需要反復(fù)實踐的歷史過程，“干中學(xué)”和“干中記”是這個過程的核心內(nèi)容；而且經(jīng)過反復(fù)實踐所形成的組織慣例也難以用語言或其它符號完全表達，即便是可以編碼化的慣例(正式規(guī)則)，它的運用過程也是難以完全表達的。正象學(xué)騎自行車的可表達的練習(xí)程序總是蘊涵于不可完全表達的練習(xí)過程中一樣。僅是讀懂可表達的練習(xí)程序并不能保證學(xué)會騎自行車，只有在不可完全表達的練習(xí)過程中，騎自行車才能變成一種習(xí)慣性能力。因而，組織慣例作為一種知識，具有很高的意會性，它總是與企業(yè)各類實踐活動密切聯(lián)系在一起?！そM織慣例是聯(lián)結(jié)企業(yè)資源和能力的橋梁。當(dāng)企業(yè)專有的資源被以超越個人和小組的方式運用或操作時，這種操作的正式和非正式規(guī)則就是組織慣例，而操作活動本身及其效果則表現(xiàn)為企業(yè)能力。企業(yè)的資源、能力和慣例是相互依存、不可分割的。首先，資源要轉(zhuǎn)化為贏得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)，必須經(jīng)過操作過程，而資源操作又離不開規(guī)則；其次，規(guī)則是演化的產(chǎn)物，其合法性和意義不僅來自于個體間的默認(rèn)和共識，而且其有效性最終要接受操作實踐的檢驗；第三，作為規(guī)則的慣例和作為操作的能力又總是受到資源存量的制約，操作資源的能力是先前已經(jīng)存在的資源存量豐富性的函數(shù)。企業(yè)的資源、能力和組織慣例之間的關(guān)系如下圖所示。企業(yè)歷史演化路徑資源能力*物質(zhì)資源組織學(xué)習(xí)*員工技能運用*人力資源*技術(shù)系統(tǒng)操作*組織資源組織慣例*管理系統(tǒng)操作*價值觀運用競爭優(yōu)勢技術(shù)環(huán)境市場環(huán)境3．核心能力：是一種基于人力資源和組織學(xué)習(xí)之上的能力，是能力不同要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。核心能力的四個特征：具有價值異質(zhì)的不容易被模仿很難被替代4．獨特能力：是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手的核心能力，更為強調(diào)比較，通過市場競爭體現(xiàn)。5．隔離機制：（1）模仿障礙：·模仿的法律限制：專利、版權(quán)、商標(biāo)；政府管制，如許可證、配額等·獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑·市場容量和規(guī)模經(jīng)濟·原因不明（因果關(guān)系模糊）·對歷史環(huán)境的依賴·社會復(fù)雜性（2）提前行動者優(yōu)勢：·學(xué)習(xí)曲線·網(wǎng)絡(luò)外部性·聲譽和購買者的不確定性（經(jīng)驗產(chǎn)品——那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品）·購買者轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習(xí)型產(chǎn)品）6．競爭優(yōu)勢：當(dāng)企業(yè)的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，它就獲得了競爭優(yōu)勢?！ひ话銇碚f，競爭優(yōu)勢被定義為在消費者眼中企業(yè)在正面與其他競爭對手相區(qū)別的能力。三、企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析1．研究開發(fā)·在不同的新技術(shù)中進行選擇，以便確定用于公司的技術(shù)——技術(shù)戰(zhàn)略·開發(fā)方法：把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝——技術(shù)組合·資源配置：使新技術(shù)能夠得以順利實現(xiàn)2．制造·經(jīng)驗曲線·柔性制造3．營銷·產(chǎn)品、定位、促銷、價格·市場定位與市場細分·產(chǎn)品生命周期與營銷組合4．管理·結(jié)構(gòu)·人力資源·財務(wù)·信息5．文化四、價值鏈分析1．企業(yè)價值鏈：波特認(rèn)為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)活動，即價值鏈?！み@個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)觀念。企業(yè)價值鏈如下圖所示。輔企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)助人力資源管理利活技術(shù)開發(fā)潤動采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)利潤基本活動·基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增殖活動?！ぽo助活動：是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動）。圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理三種輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。2．產(chǎn)業(yè)價值鏈：是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，它從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增殖活動，直至分銷商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。如下圖：原材料初級加工零部件制造產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商零售商·產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的核心就是在產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造活動的整個鏈條上來考察企業(yè)。即使一個企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。企業(yè)的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是在這一段，企業(yè)擁有最大專長與能力，也即企業(yè)的核心能力。第五章戰(zhàn)略制定：經(jīng)營戰(zhàn)略一、SWOT分析與戰(zhàn)略方案形成1．戰(zhàn)略因素分析匯總表·外部因素分析匯總表（EFAS）·內(nèi)部因素分析匯總表（IFAS）·將2張因素匯總表，根據(jù)各自權(quán)重評分的高低，選擇重要因素進入戰(zhàn)略因素分析匯總表（SFAS）2．幸運空隙(Propitiousniche)與戰(zhàn)略窗口(Strategicwindows)·根據(jù)戰(zhàn)略因素分析匯總表中的內(nèi)外部因素分析，確定企業(yè)面臨的幸運空隙和戰(zhàn)略窗口，其中幸運空隙更側(cè)重于以內(nèi)部優(yōu)勢為基礎(chǔ)匹配外部機會，而戰(zhàn)略窗口則更強調(diào)外部機會可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機遇·嚴(yán)格地說，幸運空隙就是企業(yè)專有的競爭空間，它與企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境特別適合，而且其他企業(yè)不可能來挑戰(zhàn)或把企業(yè)趕走·戰(zhàn)略窗口則是特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的企業(yè)能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手，當(dāng)然其前提是企業(yè)有達到要求的內(nèi)部優(yōu)勢。3．評價使命與目標(biāo)·使命和目標(biāo)是評判內(nèi)外部因素，并把握幸運空隙、尋求戰(zhàn)略窗口的尺度·在產(chǎn)生與評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，企業(yè)要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo)·重新檢查和評價使命與目標(biāo)就是一個戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程——單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)4．戰(zhàn)略方案生成·TOWS矩陣——將SWOT倒過來，可以將企業(yè)面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢相匹配·從TOWS矩陣可以派生出四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略——通過思考利用企業(yè)優(yōu)勢來抓住外部機會的途徑產(chǎn)生ST戰(zhàn)略——考慮利用企業(yè)優(yōu)勢規(guī)避威脅的途徑WO戰(zhàn)略——力圖通過克服弱點、利用機會WT戰(zhàn)略——基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以規(guī)避威脅·這四種戰(zhàn)略僅僅是思考問題的途徑或線索，本身還不是具體的戰(zhàn)略方案，而具體的戰(zhàn)略方案的形成則還需要根據(jù)這四條線索，運用“頭腦風(fēng)暴”法來獲得。二、經(jīng)營戰(zhàn)略1．什么是經(jīng)營戰(zhàn)略？·經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個產(chǎn)業(yè)或細分市場的競爭地位的選擇·經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個或多個競爭對手一起行動，相對于其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢；當(dāng)然更多的情況是，兩者兼而有之?！そ?jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個產(chǎn)業(yè)如何競爭或合作？2．競爭戰(zhàn)略·根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略就是要在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的位置，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手·競爭戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個問題：（1）以低成本為基礎(chǔ)競爭，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)差異為基礎(chǔ)競爭？（2）是與競爭對手在最熱門的那一塊市場面對面競爭，還是集中于一個市場空隙，滿足于一個不那么熱門但也還盈利的細分市場？·對于競爭戰(zhàn)略選擇來說，前一個問題更為更本，因而，波特認(rèn)為“通用性”的競爭戰(zhàn)略只有兩種，即：低成本和差異化·那么，為什么企業(yè)可以采取的通用性戰(zhàn)略只有這兩種呢？·原因在于：（1）企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，首先必須創(chuàng)造價值，而要理解公司的價值創(chuàng)造，則必須首先引入“可覺察收益”和“消費者剩余”兩個概念；（2）可覺察收益B=可覺察的毛收益（這依賴于其特性，如性能、可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想象力等）—產(chǎn)品使用成本（產(chǎn)品的安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本）—交易成本（尋找產(chǎn)品、運輸產(chǎn)品、簽定合同的成本等）（3）消費者剩余=可覺察收益—貨幣價格（B-P）（4）如下圖所示：+可覺察毛收益-使用成本=可覺察收益B-交易